Модели уровня зрелости управления проектами
Каждая организация в своем развитии проходит определенные этапы, характеризующиеся различной миссией, стратегией, технологией работы, организационной структурой, уровнем компетенции персонала и другими качественными и количественными характеристиками.
Переход на каждый следующий, более высокий уровень развития, делает организацию более конкурентоспособной, динамично реагирующей на требования рынка и оптимально использующей свои внутренние ресурсы.
Модели, описывающие этапы (уровни) развития организации, называются моделями уровней зрелости.
По отношению к проектной деятельности можно выделить два основных типа организаций:
- процессно-ориентированные. Специфика бизнеса таких предприятий определяет процессный подход к управлению основной деятельностью (производственные предприятия с конвейерным потоком, предприятия массового обслуживания). Проектное управление используется в процессах внутреннего (по отношению к основной деятельности) развития организации – реорганизация, внедрение информационных систем, создание новых продуктов и т.д
- проектно-ориентированные. Данные предприятия используют проектный подход к управлению не только для внутреннего развития, но и для реализации основной бизнес-деятельности (например, создание локальных сетей, строительство и т.д.)
Тем не менее, можно с уверенностью констатировать, что в обоих типах организаций присутствует необходимость в применении технологий проектного управления. Поэтому организации создают и развивают системы управления проектами (СУП), уделяя особое внимание четырем основным их компонентам:
- персонал;
- методология;
- организационная структура;
- технологии (в т.ч. информационные).
Модели организационной зрелости управления проектами предоставляют организациям, преследующим цель создания эффективного управления проектами, возможность оценки текущего состояния системы управления проектами и определения стратегии и тактики развития СУП на предприятии.
На сегодняшний день в мире существует достаточно много разработок по моделям зрелости, например/
Хотелось бы отметить, что это не просто теоретические наработки, но вполне реальная методологическая основа для планирования развития управления проектами на практике, которая активно используется в России.
В качестве примера можно привести проект, реализованный летом 2010 года в одном московском холдинге, в состав которого входят порядка 10 предприятий, занимающихся различными видами бизнеса – от дистрибуции бытовой техники до IT – консалтинга. Холдинг как активно развивающаяся структура столкнулся с задачей определения направлений и приоритетов развития корпоративной системы управления проектами. И данная задача была решена с использованием модели зрелости управления проектами разработки немецкого ученого Гарольда Керцнера (на тот момент OPM3, речь о которой пойдет ниже, еще не была выпущена).
Модель Керцнера состоит из пяти уровней, каждый из которых представляет различную степень зрелости (развития) практик управления проектами в компании. В рамках описываемого проекта последние два уровня были опущены, как слабоадаптирующиеся к деятельности конкретной компании (рис. 1).
Рисунок 1. Три уровня зрелости модели Керцнера
- уровень 1 – терминология. На этом уровне организация осознает важность управления проектами и необходимость глубокого усвоения основных знаний в области управления проектами и изучения сопутствующей им терминологии;
- уровень 2 – общие процессы. Организация осознает важность определения и разработки общих процессов для того, чтобы успех одного проекта мог быть повторен при выполнении других;
- уровень 3 – единая методология. Организация осознает важность синергетического эффекта, возникающего при интеграции управления проектами с другими методологиями (управление качеством, процессами и т.д.);
Краткое описание уровней зрелости управления проектами приведено в таблице 1. При этом приводится описание из модели и краткая информация о том, какова была степень зрелости тех или иных показателей в рассматриваемом Холдинге.
Таблица 1. Краткое описание уровней зрелости управления проектами (уровни 1-3)
Уровень зрелости | Краткое описание уровня, взятое из модели Керцнера | Степень существования свойств зрелости в Холдинге |
Уровень 1 | наличие отдельных практик успешных проектов | в Холдинге есть значительный опыт успешных проектов |
отдельные «очаги интереса» к управлению проектами | существуют крупные «очаги» и серьезные попытки внедрения УП | |
понимание на уровне руководства общей полезности применения медов УП | поддержка существует | |
проведено обучение отдельных сотрудников по УП | в обучение инвестируются серьезные средства | |
введена единая терминология управления проектами | общая терминология УП отсутствует, под одними и теми же терминами могут пониматься различные сущности | |
введен общий учет реализуемых проектов | Реестры проектов существуют на уровне отдельных предприятий Холдинга. На уровне Холдинга в целом сводный реестр отсутствует | |
Уровень 2 | осознание ощутимых выгод от использования управления проектами | существует |
поддержка управления проектами на всех уровнях управления | существует | |
наличие общей методологии управления проектами | отсутствует, различными подразделениями ведутся разработки методологии | |
наличие системы контроля по проектам | фрагментарная | |
разработка систематического плана по развитию персонала в области управления проектами | отсутствует | |
основание проектного офиса или центра управления проектами | отсутствует | |
Уровень 3 | интегрированные процессы управления проектами и другими областями (качеством, процессами и т.д.) | отсутствует |
поддержка со стороны организации (на уровне корпоративной культуры, а не только на уровне управления) | существует частично | |
балансировка степени формализации управления проектами | отсутствует | |
постановка процедур накопления и распространения лучших практик управления проектами | отсутствует |
Для более четкого позиционирования Холдинга в модели зрелости Уровень 2 был детализирован в фазы жизненного цикла (таблица 2).
Таблица 2. Фазы жизненного цикла второго уровня зрелости управления проектами
Фаза жизненного цикла уровня 2 | Свойства, характеризующие фазу | Степень существования свойств зрелости в Холдинге |
Начальная фаза | осознание необходимости применения методов и средств управления проектами в организации | существует |
Принятие УП со стороны высшего руководства | явная поддержка управления проектами со стороны руководства компании | существует |
понимание управления проектами со стороны руководства | существует | |
наличие института спонсорства (кураторства) над проектами | существует частично | |
готовность менять сложившийся стиль и характер функционирования компании | существует | |
Принятие УП со стороны линейных руководителей | явная поддержка управления проектами со стороны линейных руководителей | существует |
обучение линейных руководителей управлению проектами | проведено | |
отрыв работников функциональных единиц от их непосредственной работы для участия в программах обучения управлению проектами | частично | |
Рост | разработка методологии управления проектами | начинает реализовываться |
эффективное планирование проектов | отсутствует или существует в крайне ограниченных вариантах | |
минимизация изменений содержания проекта (минимизация «расползания» границ проекта) | отсутствует | |
выбор программного обеспечения управления проектами для поддержки методологии | отсутствует | |
Зрелость | разработка системы контроля для управления стоимостью и расписаниями | отсутствует |
интеграция контроля стоимости и контроля расписаний | отсутствует | |
разработка программы обучения с целью оказания поддержки управлению проектами и повышения навыков персонала | отсутствует | |
основание проектного офиса или центра управления проектами | отсутствует |
Исходя из вышеприведенного анализа, было определено, что зрелость управления проектами в Холдинге соотносится со стадией роста второго уровня зрелости.
После данного анализа были сформулированы направления развития корпоративной системы управления проектами в Холдинге. Направления развития были сформулированы исходя из следующих предпосылок:
- достижение каждого следующего уровня зрелости управления проектами повышает эффективность управления проектами и снижает риски неудачи проектов;
- осуществлять развитие для перехода на следующий уровень зрелости, не закончив полностью работы по достижению текущего уровня, возможно, но существенно повышаются риски из-за потери системности в развитии.
Исходя из данных предпосылок, стратегически верным представляется завершение уровня 1 и выход на завершенный второй уровень зрелости с принятием последующего решения о целесообразности перехода на уровень 3.
На основании данного вывода и дополнительного анализа текущего состояния управления проектами были определены направления и приоритеты развития системы управления проектами:
1-й этап, выравнивание стартового уровня УП в Холдинге (завершение уровня «Общая терминология»):
- формирование и внедрение общего глоссария терминов по управлению проектами;
- создание Реестра проектов на уровне Холдинга и процедур его ведения;
2-й этап, создание базовых элементов Корпоративной Системы Управления проектами (КСУП) (выход на уровень «Общие процессы»):
- разработка единой методологии управления проектами в Холдинге;
формирование «Проектного офиса» уровня Холдинга с задачами разработки и обеспечения внедрения КСУП, поддержки и администрирования системы управления проектами, обобщения и распространения передового опыта;
- формирование программы повышения квалификации персонала и организация обучения по УП. Наиболее эффективной формой обучения на данном этапе развития является коучинг – проведение практических семинаров на основе реальных задач Холдинга (кейсов)
Этап 3, развитие КСУП и интеграция ее с другими корпоративными системами управления. При этом такая интеграция должна производиться только после закрепления базовых элементов управления проектами в методологии (этап 2).
В модели Керцнера зрелость управления проектами компании оценивается в качественных терминах (что видно в вышеописанном примере). Это обуславливает наличие рисков, связанных с субъективной оценкой качественных параметров. На сегодня явным образом назрела необходимость создания интегрированной модели развития системы управления проектами предприятия, использование которой позволило бы простым и эффективным способом развивать проектное управление в организациях и в которой содержались бы оценки не только качественных, но и количественных параметров.
Рубрика: Бизнес технологии / Проекты
Просмотров: 7246 Метки: управление проектами
Оставьте комментарий!