Новая модель инноваций

Несмотря на растущую одержимость инновациями, большие компании не очень преуспевают в этом. Как часто проводятся стратегические собрания, на которых собирается умная команда, полная энтузиастов, которая генерирует интересные идеи и спорит, даже после этого собрания – но разве что-нибудь меняется?

Чтобы в большой организации начало что-то двигаться…

Исследования показывают, что усилия, направленные на стимулирование внутренних сил предпринимательского духа — предпринимательство внутри уже существующей компании — зачастую весьма низко, если вообще есть. Согласно проведенным в Гарварде исследованиям по моделям инноваций в глобальных компаниях в различных секторах, эти начинания в большинстве случаев – от 70% до 90% - заканчиваются неудачей. Все это весьма тревожная и мотивирующая статистика. И это та проблема, которая должна рассматриваться одной из самых крупных по человеческому капиталу в больших организациях.

“В крупных корпорациях есть множество вещей, которые нужно делать. Но их никто не делает, просто потому, что нет ресурсов или времени на это”. Назовите это пессимистичным взглядом, но данное выражение в общей сложности суммирует то, что видно очень часто. Тот же самый участник исследования — глава подразделения глобальной фирмы, оперирующего в регионе Индии и Южной Азии — продолжает: “Чтобы в большой организации начало что-то двигаться, вам нужны идеи и вам нужны люди, которые поверят в эти идеи, но те, кто могли бы заняться этим наиболее эффективно – уже заняты на других местах и придавлены своей работой и корпоративной средой …. и [становится] невозможно изменить ситуацию в случае с ними”.

Компании делают долгосрочные ставки на подобные инновации, но они также ищут способы повысить вероятность внутри предпринимательского успеха. Создание внутренних инноваций заключает в себе ряд проблем, включая неограниченный риск продвижения новых идей; соответствие и применение к существующему статусу-кво; и реальное количество людей, способных со временем эффективно воплощать новые идеи в новые продукты.

Традиционно, компании решали эти проблемы изнутри, занимаясь этим в специализированных отделах исследований и разработок – как, например, прославленный Xerox PARC, основанный в 1970 году, или же благодаря программам, поощряющим работников уделять немного времени сторонним проектам, как делала это 3M в 1948 году. Многие компании, в том числе Google, следуют тем же самым моделям и сегодня.

Проектировочное мышление

С 90-х годов прошлого века, большие компании все в большей степени отдавали необходимость внутрикорпоративного развития на аутсорсинг. Они платят от 300 тысяч до 1 миллиона долларов консалтинговым фирмам, которые проводят исследования рынка и глубинные изыскания, выявляя новые возможности, генерируя многообещающие идеи и. зачастую, превращая идеи в прототипы новых продуктов. Клиентская компания затем дорабатывает эти продукты и выходит на рынок. Консультанты по инновациям имеют предпочтительные методики работы со своими клиентами такие, как ориентированное на человека проектирование (также называемое ‘проектировочное мышление’), Lean Start-up, или аналитические модели, используемые большими консалтинговыми фирмами. Результаты подобного сотрудничества между бизнесами иногда дают феноменально успешные результаты – как было в случае с программой Keep the Change от Bank of America и компанией Swiffer.

Конечно, не все из разработок прославились столь хорошо, ну или, по крайней мере мы не слышали о них. Трудно сказать находится ли процент успешных взаимодействий с инновационными консультантами выше отметки в 10-30% в случае с внутрикорпоративными проектами, но есть некоторые указания на то, что эти проектировочные агентства действительно обеспечивают своих клиентов идеями, которые обещают немало в будущем. Кроме того, зачастую недооцениваемый фактор влияния на то, насколько успешно передаст результат клиенту – зависит от того насколько клиент в организационном плане готов донести продукт до рынка. И это возвращает нас к вопросу о том, необходимо ли делать это внутри компании, задействуя, собственные ресурсы.

Все это, конечно, может заставить понервничать клиентов-компании, которые платят немалые деньги консалтинговым агентствам. И может приоткрыть новые возможности для совершенно нового прагматичного подхода к инновациям, включая смесь предпринимательского духа и корпораций.

Другой подход

Ремо Масала, глава компании Kuoni, один из тех менеджеров, которые направляют компанию к новым горизонтам. Масала в компании-лидере, занимающейся предоставлением туристических услуг, с 2007 года, и известен тем, что любит перемены. Он даже видит в этом фундаментальную часть своей работы: “Действуя на рынке, нужно понимать, чтобы быть разным, необходимо действовать по-разному”.

Так что, никого не удивило, когда в недавнем стратегическом проекте, Масала обошелся без помощи известных консалтинговых агентств, к которым он относится, как к “делающим выводы из их способа мышления в рамках перестроения”. Он занялся поисками команды вне компании, чтобы помочь Kuoni найти подход к данной проблеме, но было и несколько условий. Он хотел, чтобы команда была открыта для разнообразных методик. Для него была особенно важна человеческая сторона – того каким образом это будет одобрено и внедрено в компанию. Масала также хотел сделать все быстро — чтобы команда работала во временных рамках и при бюджетных ограничениях, давала быстрый результат, чтобы их работу можно было оценивать количественно, и помочь Kuoni принимать решения. Необходимые для дальнейшего развития.

И тогда Масала встретился с Хэмишем Форсайтом, одним из основателей On Leap, консалтингового агентства в области инноваций, расположенного в Великобритании и имеющего достаточно необычное прошлое. OneLeap запустила платформу, позволяющую предпринимателям со всех уголков мира контактировать с инвесторами, корпоративными лидерами и партнерами, для развития своих стартапов. Они построили уникальную сеть из тысяч фирм в 35 странах мира, и увидели обратную отдачу – компании начали просить их помощи в том, как стать более инновационными – вместо того, чтобы просто быть связанными с предпринимателями. Это привело организацию к экспериментированию в области того, что компании могут перенять у сети предпринимателей.

Вместо того, чтобы внедрять команды, состоящие из исполнителей с знаниями из различных областей то, чем занимаются другие консалтинговые агентства, One Leap начала создавать команды из различных предпринимателей. На слух может восприниматься, как то, чем занимаются другие консультационные фирмы, но в глубине есть несколько значительных различий.

Предприниматели из One Leap напоминают компаниям о том, что у них есть значительные возможности, и о том, что не нужно воспринимать все как данное. В больших компаниях зачастую полагают, что они ограничены ресурсами, но предприниматели даже не представляют сколь много ресурсов у них имеется. К примеру, Доржи Сан – один из команды предпринимателей в Kuoni, начал заниматься бизнесом с 19 лет. И этот сингапурец добился успехов в технологической области, а также в образовании, а в 2009 году был признан журналом TIME ‘Героем окружающей среды’ за свою работу в бизнесе Carbon Conservation. Работая над этим проектом, Сан продолжал упирать на возможности: “Если бы у меня было 2 миллиона человек, проходящих через 500 моих магазинов, и на меня бы работало это множество людей, а еще история моей компании насчитывала бы 160 лет, конечно бы я занимался этим так. Если бы Instagram или AirBnB или Kayak или Hipmunk могли начать с нуля, просто подумайте, чего бы они смогли добиться с вашими дистрибьюторскими каналами!” Предприниматели, как говорит Сан, помогают компаниям оценивать то, что они могли бы получить запросто так, попросив это: “Почему бы не сделать этого? Почему вы не можете [сделать этого]?!”

Разве у больших компаний нет широких возможностей для большего экспериментирования?

Предприниматели помогают крупным компаниям сочетать в себе постоянную сосредоточенность, экспансивный поиск и самонастрой. В стартапе, если предприниматели не сосредотачиваются на сути самой идеи, результат может оказаться удручающим. В отношении этого радикального в ресурсном отношении видения, исследования показывают, что по сравнению с более основательными, хорошо упакованными компаниями, предприниматели и компании с практикой предпринимательского управления более инновационны потому, что имеют ограничения в ресурсах. Эти ограничения побуждают их сфокусироваться на существующих преимуществах и продолжать экспериментировать. Вместо того, чтобы вкладываться постоянно в одно и то же – как те, у кого есть неограниченный доступ к ресурсам, эти компании активно инвестируют в поиск того, что еще будет нужно, в креативные способы того как комбинировать знания или ресурсы, и новые возможности применения конкурентных преимуществ.

Кроме того OneLeap запустила процесс работы больших компаний с системным анализом преимуществ компании, проводимым группой предпринимателей с различными навыками. Это должно обеспечивать необходимый контраст форумам об инновациях, где ‘отсутствие идей это самая худшая идея’ и множество идей находятся за пределами основных компетенций компании, так что ими нельзя управлять на расстоянии.

Предприниматели могут помочь большим компаниям мыслить самодостаточно, там где значение бюджета или времени не важно. Это может противоречить интуитивному развитию больших организаций. Но, в конце концов, разве у больших компаний нет широких возможностей для большего экспериментирования? Что ж, это может быть так в финансовым отношении, но заблуждаться относительно этого не стоит. Это может снять давление, но недооценка того факта, что потребуется время и человеческие ресурсы, чтобы воплотить многообещающую идею в жизнеспособный продукт, а ресурсы уже рассчитаны на другие проекты.

Эти искусные команды краткосрочного действия с различными, но отвечающими решению задач навыками, помогают быстро определять возможные области для внедрения. OneLeap не нанимает предпринимателей; она нанимает помощников , и по своей сути является сетью этих помощников, и платформой для вовлечения их в работу с крупными компаниями. Это означает, что команды предпринимателей не приходят из того же консалтингового агентства. Вместо этого они становятся командой на один раз – но проверенных бойцов бизнеса, выбранных из сети таких же тысяч умельцев, и подобранных так, чтобы решить проблемы клиента. Это означает, что клиент может определить те навыки, которыми они должны обладать, а OneLeap может собрать группу из необходимых людей.

Как только команда собрана и одобрена, OneLeap начинает работу с их клиентом для внедрения полу автономного подразделения предпринимателей внутри большой компании, что занимает примерно шесть недель. OneLeap структурирует и управляет отношениями между предпринимателями и и внутренним менеджментом в соответствии с исследованием о ключевых различиях между подходом к инновациям у стартапов и уже устоявшейся на рынке компании.

Партнерство OneLeap с Kuoni

Партнерство OneLeap с Kuoni началось с отбора нужных предпринимателей для проекта. Они выбирались по следующим критериям: опыт, узнаваемость (полученные награды, финансовые успехи, признание), отношение коллег, географическое расположение (предприниматели должны иметь опыт проживания и ведения бизнеса в регионах, которые интересны для Kuoni), знание сектора и его особенностей (некоторые познания в путешествиях, а также знания в секторах, в которых возможны рекомбинантные инновации — например, пища, розничные услуги и т.д.), и функциональные особенности, с сильными навыками цифровой репрезентативности (предприниматели по своей природе многофункциональны, но могут обладать знаниями в специфических областях). В этом проекте, нахождении возможностей в B2C-сфере на рынке. В который входит немало цифровых игроков, цифровая составляющая очень важна. Однако, OneLeap всегда пытается включать хорошие цифровые навыки, потому что «цифровые» предприниматели лучше отмечают то, как быстро можно получить прототип продукта.

Проведение внутренних хакатонов помогает компаниям преодолеть медлительность в принятии решений и ухватить суть конкурентной борьбы. Предпринимательские команды работают с командами клиента для того, чтобы создать прототипы. И пока этого не сделано, они не уходят. Один из предпринимателей, Сан, описывает это так: “мастерская становится… хакатоном. Проводя эти внутренние хакатоны, мы словно реплицируем культуру Facebook, где временная лента была изобретена за сутки, как только люди задумались о ней”. В своей основе, OneLeap запускает что-то вроде усиленной конкуренции и инкубатора для идей в одном флаконе внутри компании. OneLeap и предприниматели помогают компании отбирать лучшие идеи для прототипов.

OneLeap помогает компаниям быстро апробировать прототипы на реальных клиентах, чтобы пнять, держаться ли за эту идею или отбросить ее. Затем прототипы проходят через интенсивную фазу анализа. OneLeap сначала тестирует прототипы внутри компании, а затем в реальной среде потребителей, и анализирует результаты с целью подготовки компании к принятию информированного решения по поводу будущего – как входить на рынок и как увеличивать продажи. Прототипирование и процесс анализа заряжены на обработку огромного количества данных и могут занимать до шести недель. Чтобы сделать это, OneLeap создает обычный немарочный прототип и тестирует его среди имеющейся базы клиентов Kuoni. Прототип весьма прост, но макет вполне объясняет концепцию продукта, и тестирует через различные соглашения, через диагностические тесты и благодаря соцсетям. Пока неизвестно станет ли этот продукт успешным, но это дает Kuoni необходимые данные, чтобы обсудить концепцию и принять к исполнению. Доступ к ресурсам OneLeap обеспечивает необходимую подпитку.

Через несколько месяцев после запуска программы, Масала был снова проинтервьюирован, на этот раз по поводу доходов от вложения средств. Он упирал на два долговременных эффекта: организационный и относящийся к продукту. Во-первых, как сказал он, “необходимо держать в порядке базу”. Его практика ведения дел с OneLeap обеспечила ему уверенность в том, что они действительно старались выполнить свою работу, и они работали в структурном плане по-другому. Успехом в организационном плане стал переход на более предпринимательское и экспериментальное мышление в рамках обычного бизнеса. Этот опыт “оставил положительные впечатления в нашей компании, мы остались весьма удовлетворены, и OneLeap продолжит помогать нам”.

Кроме выхода в организационном плане, Masala думает на долгосрочную перспективу. “Хорошо, что у нас есть много идей, но если Kuoni начинает бизнес с одной из тех идей, что появились благодаря сотрудничеству с предпринимателями из OneLeap, оценка возврата инвестиций будет совсем другая”. Он сравнил это с оценкой возвратности инвестиций по любому другому методу: если вы доносите идею до исполнения, вам по-прежнему нужны правильные люди и вы по-прежнему рискуете при этом. Когда вопрос коснулся определения доходности при взаимодействии с OneLeap, он “сравнил бы это с постройкой здания на зеленом лугу”. В конце он признал, что стоимость была бы примерно одинаковая. Но для него ключевым вопросом является: при каком из раскладов ты более успешен? “В конечном счете, это все зависит от людей, которые занимаются этим делом”. Вот почему, Kuoni и Masala в частности очень серьезны по поводу распределения ресурсов — людей, времени и денег — так чтобы идеи, разработанные в мастерских имели больший шанс на успешное выполнение.

Хотя компании редко говорят об этом напрямую, между идеей и воплощением часто проскакивает оценка ‘я сделаю это, если ты сделаешь это’, которая пытается обойти реальное обсуждение времени и необходимых ресурсов для создания инноваций и распространения ответственности и удовлетворенности. Эта хитрая ментальность способна загубить самые ценные идеи. OneLeap и Kuoni представили многообещающую форму нового организационного сотрудничества, в которой предприниматели используются для стимулирования и поддержания инноваций в больших компаниях.

Вместо того, чтобы просто встречаться и генерировать и обсуждать идеи, которые потом отправятся в мусорный ящик из-за нехватки денег, времени и ресурсов, у вашего следующего инновационного проекта может быть ключевое отличие: серьезная группа успешных предпринимателей из избранных сфер деятельности. Они не просто выдают идеи и создают прототипы, но – и что более важно — они задают(ся) непростыми вопросами, которые должны способствовать тому, чтобы компании отходили от этой ничтожности ‘я сделаю, если ты сделаешь это’ – того, что губит многообещающие идеи.