Модели проектного бизнеса в российских условиях

В проектном бизнесе существуют по крайней мере три успешные модели для российских условий. Существование не одной модели, а целого спектра моделей проектного бизнеса вызвано тем, что термин «проектный бизнес» охватывает значительно больший круг вопросов, чем известный термин «управление проектами». Различие касается, прежде всего, основных целей бизнеса: прибыль, активы, капитализация, социальное положение и т.д.

Отдельные компоненты бизнеса могут быть формализованы или документированы в формате корпоративных стандартов. Например: технологическая карта производства, стандарт качества, схема управления компанией. Построить единую модель бизнеса невозможно.

Модель №1. Гарантированный рецепт успеха

Существует простой рецепт успешного проектного бизнеса, обладающий высокой степенью гарантии. Бизнес-модель, содержащая такой рецепт, называется «буквальное копирование западной модели проектного бизнеса». Российская компания, намеренная внедрить эту модель, должна выполнить 5 пунктов:

В качестве менеджеров проектов принимать на работу только специалистов, сертифицированных по стандартам PMI или IPMA; в среднем число сертифицированных специалистов должно равняться числу проектов.

Провести обучение и тренинги всех других специалистов, задействованных в реализации проектов; еще лучше направить работников на стажировку в западные компании.

Разработать и внедрить комплексную систему корпоративных регламентов, стандартов, инструкций. Количество документов быть не менее 500. Система должна охватывать все бизнес-процессы компании; в систему должны быть включены практически дословно модели PMI или IPMA.

Принять на работу специалистов западных специалистов: число иностранцев по отношению к управляющим или инженерным работникам-резидентам должно составлять, как минимум 1:10. В любом случае, число иностранцев должно быть не менее пяти. Дополнительно желательно привлечение западной консалтинговой компании из уже присутствующих на российском рынке.

Применять предыдущие четыре пункта минимум 3 года.

В России эта модель известна 300 лет. Петр Первый был первым, кто ее внедрил. Царь применил рецепт для проекта «Северная война». Успех превзошел все начальные ожидания. Россия выиграла войну, Санкт-Петербург был построен, Россия перешла на развитие по новой траектории.

Секрет рецепта состоит в необходимости буквального следования всем пунктам модели. Попытки копирования предпринимались и в течение почти ста лет перед Петром: например, создание полков немецкого строя. Большого успеха эти начинания не принесли. Петр, благодаря своей природной гениальности, понял необходимость полного и буквального копирования. Отсюда: первый воинский устав (корпоративный стандарт), прием в армию иностранцев, бритье бород, европейские одежды, курение табака, питие кофе и иных напитков, танцы, учебники, реформа алфавита, Академия, выращивание картофеля и тому подобное. Даже православная церковь подверглась реформации: место митрополита занял Синод.

Петровский пример показывает наряду с гарантированностью модели копирования также и главную ее проблему: для применения рецепта требуется сверхмобилизация ресурсов. Петр обладал абсолютной властью в не бедной стране, поэтому для него проблемы ресурсов не было.

Может ли этот внешне простой рецепт применяться для российских компаний? Может, если компания обладает достаточными финансовыми ресурсами. В сумму входят как прямые издержки, так и косвенные, в том числе, поддержка собственного персонала (в отличие от Петра, современная компания не может позволить себе просто выбросить персонал за борт).

Модель №2. Бизнес на основе накопленного опыта

Можно строить успешный проектный бизнес без всякого копирования западного опыта. Если в компании накоплен опыт, возникший на основе выполнения многих проектов, то следующие проекты можно выполнять, взяв за образец проекты, успешно выполненные ранее. Эту модель назовем моделью на основе накопленного опыта. Такие атрибуты проектов, как проектные этапы, образцы документов и контрактов, календарные графики и типовые сметы, степень загрузки персонала могут быть скопированы с предыдущих проектов.

Преимуществом модели является практически полное отсутствие затрат на ее внедрение.

В то же время, модель имеет два недостатка:

реальный срок накопления опыта выполнения проектов составляет 5-10 лет — именно за этот срок проектные методы и инструменты становятся привычными для всего персонала компании;

если в компании возникнет необходимость выполнения проектов, которые по своему типу или виду деятельности существенно отличаются от ранее выполнявшихся проектов, то накопленный опыт может даже принести вред.

В России наиболее ярким примером использования модели накопленного опыта является московская строительная программа. В перестроечный перелом 1989-1991 годов руководство города сохранило полностью старый советский опыт, постепенно дополнило его рыночными механизмами и добилось феноменальных успехов. Не каждая столица в мире может похвастаться объемами освоения 5 миллионов квадратных метров в год.

Для компании, применяющей модель накопленного опыта, нет необходимости изучать современные методы проектного бизнеса. Даже если в компании и начнется переход к новым методам, фактически, это будет уже новая компания с новым бизнесом.

Модель №3. Адаптация западного опыта

Модель буквального копирования западного опыта обладает наивысшей степенью гарантии. Это примерно как, если бы российская компания разместила деньги в лучшем американском банке. Как и в финансовой сфере, степень гарантии является обратной стороной эффективности бизнеса.

Вернемся к Петровскому примеру. Если условно разделить успех Петра в Северном проекте на цену, которую заплатила нация (в первую очередь числом потерянных жизней), то впечатление о Петровском успехе будет уже неоднозначным. Именно поэтому последние 300лет Петровские критики имеют почву для своих рассуждений: зачем было воевать, не лучше ли было направить усилия для развития страны.

В оправдание Петру необходимо признать то, что он был первым, кто применил метод тотального копирования. У него не было предшественников, на чьих ошибках можно было бы учиться.

И все же, западный опыт проектного бизнеса доказал свою эффективность. Возникает естественный вопрос: «Можно ли найти иной способ копирования западной модели, за меньшую цену и при сохранении эффективности?». Можно, но для этого нужно адаптировать, трансформировать западную систему к российским реалиям. Адаптация должна включать:

1. Анализ проектных бизнес-инструментов в общей системе бизнеса:

некоторые инструменты просто не могут быть скопированы изолированно от инструментов в других ветвях бизнеса;

при трансформации западные проектные инструменты необходимо дополнять специальными российскими инструментами, вытекающими из российской бизнес-культуры, традиций и правовых норм;

часто западные инструменты отражают скорее их историческое происхождение, чем современную потребность.

2. Использование советского и российского опыта, российских норм:

многие, еще советские, инструменты можно с успехом приспособить для рыночной жизни.

3. Подбор пакета инструментов для нужд конкретной компании:

на Западе существуют как универсальные системы, так и корпоративные стандарты. Хотя в русскоязычной литературе существуют переводы только универсальных стандартов, это не означает, что западные компании слепо подстраиваются под универсальные схемы. При адаптации под конкретную российскую компанию нет необходимости в полной универсальности, что, соответственно, снижает затраты на внедрение.

4. Возможность поэтапного внедрения.

5. Возможность вариативности в зависимости от вида деятельности:

адаптированная модель должна работать как конструктор для построения систем под конкретный вид проектов.

Адаптированная модель — это сплав западного, советского и российского опыта и знаний. Такая модель позволяет конструировать полноценные системы проектного бизнеса под конкретную компанию.