Как избежать ошибок при реализации проекта

Побывав в качестве руководителя проектов в различных областях бизнеса, можно прийти к выводу: все проекты уникальны, но ошибки, ведущие к провалу проекта, какправило, одни и те же. Не будем брать специфические для конкретных отраслей, а рассмотрим общие для большинства проектов ошибки.

Плохая инициация

Корень большинства проблем проекта, как правило, кроется в плохо проведенной инициации или в ее отсутствии.

В  практике  часто встречаются ситуации, когда проект прошел стадию инициации где-то в глубинах компании, при этом те, кто должен был его инициировать и те, кто теперь его будет выполнять – не принимали в этом участия. Это, можно сказать, фишка наших отечественных организаций. Кто-то из начальства сказал: хочу то-то, и по цепочке вниз передали – начать проект. С вероятностью 90% он будет провален, за исключением совсем мелких проектов, направленных на удовлетворение прихотей начальства.

Необходимо приложить максимальные усилия и не дать выполнять проект до прохождения всех процессов, необходимых при инициации. Аргументы будут простые: раньше начнем – раньше получим результат. Не получим! Не будет правильно проведенной инициации, – вообще можем ничего не получить. Вместо этого – стопроцентные задержки в процессе выполнения проекта из-за частых переработок уже выполненной работы, так как для выполнения работы было получено мало информации о проекте, его целях, продукте. Из-за частых переработок появятся овертаймы и существенно повысится % брака. И если проект и «переживет» все эти беды, то результат вряд ли кого устроит, так как при плохо проведенной инициации не были поставлены и согласованы со всеми заинтересованными лицами цели проекта, и не бала собрана вся информация, необходимая для качественного планирования.

Высшему руководству необходимо привлекать руководителя проекта на самых первых шагах инициации проекта. Фактически, первым шагом в проекте должен быть выбор руководителя – человека, который будет управлять проектом с первых дней. Начиная с момента формирования первоначальной концепции, требований к проекту и продукту, необходимо документировать, интерпретировать и включать в проект все, что может пригодиться в дальнейшей работе над ним. Руководитель проекта должен быть центром компетенции в проекте, надежным источником информации о состоянии дел. Если «подключить» руководителя проекта на стадии планирования или, еще хуже, на стадии выполнения проекта, то, скорее всего, руководитель таким центром не станет.

Руководителю проекта обязательно необходимо подготовить совместно со спонсором устав проекта (что должен содержать устав и как его правильно подготовить можно найти в PMBoK), обсудить его с заинтересованными лицами и утвердить. Спонсор обязан подписать устав проекта. Помните, устав проекта наделяет полномочиями руководителя проекта и содержит в себе первоначальную основную информацию о проекте, которая поможет спланировать проект.

Инициация – один из важнейших этапов управления проектами. Управление проектом начинается не с планирования, а с инициации, и не стоит об этом забывать.

Необходимые шаги при инициации проекта:

Выбрать руководителя проекта

Понять организационную культуру компании

Собрать информацию о существующих процессах, процедурах и историческую информацию о прошлых проектах

Разбить большой проект на фазы

Понять бизнес необходимость

Определить первоначальные требования и риски

Определить измеримые цели

Подготовить устав проекта

Определить заинтересованных лиц

Разработать стратегию работы с заинтересованными лицами

Неадекватная оценка и планирование ресурсов

Распространенный подход – «мы начнем проект, а ресурсы найдем по ходу» приводит к провалу проекта.

Нужно заранее подумать и спланировать какие ресурсы у нас будут доступны для выполнения данного проекта, можем ли мы себе позволить необходимых специалистов, не загружены ли они будут на период, когда мы планируем выполнять работы.

Необходимо планировать использование ресурсов исходя из их реальной загрузки, а не надеяться на то, что человек успеет каким-то образом одновременно сделать работу на двух проектах, или удачно совместить работу в проекте со своей операционной работой. Берите в расчет не формальную загрузку ресурса (8 часов в день), а реальную с поправкой на дни после долгих выходных, дни до и после отпуска, индивидуальные особенности, загрузку операционной работой и т.д. Учитывайте риски: плохая квалификация, уход с проекта, увольнение и т.д.

Нужно иметь в виду, что практика овертаймов пагубна, опыт показывает, если человек будет работать внеурочно сегодня, то он компенсирует это завтра, т.е. подсознательно он будет понимать, что переработал лишние часы и «имеет моральное право» эти часы когда-нибудь компенсировать, в виде “ничегонеделания” на работе, либо в виде однодневной «болезни». К сожалению, расписание проекта делается исходя из ложных допущений о доступности и возможностях ресурсов, что приводит к затягиванию проекта или (и) увеличению бюджета. Следствием этого является то, что после долгих лет попыток сделать его теми случайными ресурсами, которые есть в наличии на данный момент, уже никто не понимает, зачем этот проект нужен.

Требуйте от менеджмента необходимые ресурсы, исходя из реальных планов. Нанимайте необходимый персонал на время выполнения проекта.

Плохое управление проектом

Не достаточно хорошо инициировать и запланировать проект, необходимо хорошо отлаженное ежедневное управление проектом. Типичные проблемы – слабые коммуникации, неясный план работ на ближайший период (от двух недель до месяца), бесконтрольные изменения, нерешенные поднятые членами команды проблемы и вопросы.

Регулярно общайтесь со спонсором проекта. Держите в курсе происходящего всех заинтересованных лиц проекта. Разработайте адекватный, и главное работающий план коммуникаций, в нем внятно опишите кто, когда и какую информацию должен получать и главное – четко следуйте ему.

Регулярно обновляйте план, если вы его не обновляете, каков в этом случае был смысл создавать его изначально? Рано или поздно «мертвому» плану перестанут верить и следовать.

Доведите до команды проекта и добейтесь четкого понимания того, как нужно пользоваться системой управления изменениями. Ни одно изменение в проекте не должно пройти вне контролируемого процесса.

Управление рисками

Проект – это всегда рисковое предприятие и не управлять рисками будет обходиться дорого для компании. Нужно учиться управлять рисками и работать с ними.

Мы все понимаем, что в нашей стране к рискам относятся скорее как к очень плохому событию, как проявлению рока, и естественно никто не пытается ими управлять.

Пробуйте управлять рисками, начните с малого – идентифицируйте и

категоризируйте их, и в дальнейшем постепенно развивайте навыки работы с рисками в команде. Этого того стоит.

Например, не нужно проводить встречи по статусу проекта, они бесполезны. Отчет по статусу проекта должен быть сделан таким образом, чтобы достаточно было бы его прочитать и понять состояние проекта. Гораздо эффективней, если вы будете проводить еженедельные встречи и обсуждать на них риски проекта с планированием ответных мероприятий.

Управление ожиданиями

Одна из важнейших функций руководителя проекта – это управлять ожиданиями. В начале проекта все оптимистично смотрят вперед и ожидают много всего от проекта, но со временем, все воспринимается более реально и может наступить разочарование. Нужно с первого дня заниматься выравниванием ожиданий.

Выдавайте регулярно результаты, небольшие, но постоянно. Например, разбейте объекты поставки на мелкие пакеты работ, которые можно демонстрировать, это вселяет оптимизм во всех участников проекта, особенно в руководство.

К провалу проекта может привести множество факторов, но все таки не повторяя вышеперечисленных ошибок, вы существенно повысите вероятность успеха проекта.