IKEA, или как обеспечить себе успех на долгие годы

Йохан Стенебо был «правой рукой» основателя «ИКЕА» Ингвара Кампрада именно в те времена, когда компания принимала ключевые для бизнеса решения и последовательно завоевывала мировой рынок. Когда Кампрад отошел от прямого управления компанией, Стенебо написал книгу «Правда об IKEA», которую европейские издания тут же назвали скандальной. Ведь в ней автор рассказывал не только о секретах успеха компании, но и о нарушениях, на которые решалось руководство в погоне за этим успехом, о пренебрежении к экологии и сотрудникам.

Найти топ-менеджера, который делился бы такими вещами, не стесняясь при этом признаваться и в своих собственных ошибках, – довольно сложно. А если речь идет об очень известной компании – так почти невозможно. E-xecutive.ru удалось взять у бывшего топ-менеджера мирового лидера рынка мебели и автора книги «Правда об IKEA» эксклюзивное интервью, в котором он также не побоялся объяснить промахи в управлении компанией, сделал прогноз на будущее и дал несколько советов российским управленцам.

Какое бизнес-решение компании привело ее к самой большой прибыли и дало толчок для развития?

Йохан Стенебо: Наверное, решение расширить свой рынок в Германии в начале 1970-х годов. Тогда в кротчайшие сроки было возведено большое количество магазинов, в рекламе при этом везде использовались желто-синие цвета, а также изображение лося – символа Швеции. Это «соблазнило» немецкую публику, успех был обеспечен с первого дня. Германия стала нашим крупнейшим на тот момент рынком. Невероятные объемы продаж и прибыли – все это стало возможным благодаря менеджерам немецкого отделения. Но справедливости ради надо также добавить, что Германия сделала основную часть инвестиций в наши магазины и фабрики. И это способствовало тому, что «ИКЕА» превратилась из незначительного европейского игрока в лидера мирового рынка.

Менялись ли видение или стратегия на протяжении последних 20 лет?

Й.С.: В том то и дело, что секрет успеха «ИКЕА» по всему миру, а Россия не исключение, состоит в том, что компания не меняла видение и стратегию на протяжении уже более чем 30 лет. Компания в очень ортодоксальной форме остается верна когда-то выработанным правилам. Учась на своих же ошибках, топ-менеджеры смогли интерпретировать стратегию и видение по своему усмотрению. А в чем заключаются эти две важных составляющих бизнес-плана? Они довольно простые. Видение – создание более комфортных условий для повседневной жизни людей. Стратегия – для достижения этой задачи, мебель для дома должна быть качественной, но доступной большинству покупателей.

Если мы коснемся истории бренда «ИКЕА»: что лежало в основе его раскрутки?

Й.С.: Я бы сказал, что бренд «ИКЕА» базируется на двух основных принципах. Во-первых, компания всегда остается непреклонна по отношению к изменениям цен, тем самым сохраняет «здоровое» расстояние между конкурентами. Во-вторых, ассортимент магазинов и принципы их работы по всему миру всегда должны отражать только шведские традиции. Например, любой американский конкурент может разрабатывать и продавать так называемую американскую домашнюю обстановку, американский стиль жизни, а «ИКЕА» будет продавать только скандинавский тип мебели по низким ценам. Ну и еще один принцип «ИКЕА» такой: все, что делает компания в магазинах, в каталоге, ее маркетинговые проекты – все это должно быть направленно на укрепление узнаваемости бренда именно шведского происхождения и на укрепление его ассоциации с низкими ценами.

Что касается бизнес-модели, то ее также не меняют уже на протяжении 20 лет. Здесь главное – создание эффективной цепочки добавленной стоимости продукта. Компания сосредоточила производство в тех частях мира, где затраты на рабочую силу и сырье – самые низкие. Но при этом для компании важна безопасность доставок и т.д.

«ИКЕА» готова пойти на многое, чтобы сохранить источники сырья для изготовления мебели на будущее.

Что бы вы назвали самой большой ошибкой в менеджменте компании? Как «ИКЕА» с ней справилась?

Й.С.: Компания постоянно работает на грани возможностей. И ошибки при этом – обычное явление (так было особенно в прошлом). Но по той же причине в «ИКЕА» всегда работают над ошибками. Я имею хорошее представление о компании, и скажу, что с каждым разом ошибок делалось в ней меньше и меньше. Единственное, что, по моему мнению, в «ИКЕА» уже много лет повторяется, так это несоответствие ассортимента в магазинах указанному в каталоге. «ИКЕА» не удается обеспечить магазин всем, что указано в каталоге. Но я лично не считаю эту проблему ошибкой. Если говорить откровенно, то это вполне сознательное решение основателя компании Ингвара Кампрада. 100-процентное обеспечение каждого магазина тем, что указано в каталоге, – может очень дорого обходиться, увеличиваются затраты. А лояльность к бренду сегодня так высока, что менеджеры пришли к выводу, что если даже клиент не купит с одного раза всего, что он запланировал, то приедет в магазин еще раз, параллельно приобретет другие, может быть, не самые необходимые ему товары.

Но, все-таки, об ошибках. Можете привести еще один конкретный пример?

Й.С.: У компании очень сложная система доставки товара. До сих пор самой распространенной ошибкой является задержка поставки продукции клиенту. Я уверен, что вы и другие покупатели не раз сталкивались с этим. В старые времена, когда «ИКЕА» относилась к малому-среднему бизнесу и у нее было больше конкурентов, эта проблема могла быть очень серьезной и опасной. Нарушение поставок грозило переполнением складов, а из этого вытекал еще ряд проблем. Но сегодня у компании больше ресурсов, чтобы справляться с этой ошибкой.

Еще одна объективная проблема компании – это неспособность дать точный прогноз продаж нового продукта на несколько лет вперед. Это связано с тем, что нет истории продаж чего-то подобного. И в таких случаях остается только надеяться, что продукт станет хорошим предложением. Так как ассортимент огромен, таких мелких ошибок трудно избежать.

А какие ошибки совершили вы, когда занимали топ-менеджеровскую позицию в компании?

Самую большую ошибку я совершил на уровне отношений с людьми. Как менеджер я старался постоянно пополнять послужной список лучших результатов моей команды. Однако на пути к этим результатам я был чрезвычайно требовательным менеджером, можно сказать, бесчувственным, слишком напористым. Оглядываясь назад, я полагаю, что мог бы добиться еще более хороших результатов, если бы больше уделял внимание эмоциям и мыслям людей, которые меня окружали. Конечно, это трудно сделать, когда у тебя очень мало времени. Но я верю, что современные, более демократические, методы руководства помогают мобилизовать больше компетенций в организации.

«ИКЕА» удается быть популярной в странах с разными стилями жизни: от России до Америки. Если вы анализировали поведение клиентов, то вывели или нет степень различия в поведении покупателей в разных странах?

Й.С.: Конечно, в компании мы всегда анализировали поведение потребителя. Это приводит, например, к тому, что мы незначительно изменяли размеры некоторой мебели (кроватей) и текстиля. Но вообще, по результатам анализа предпочтений потребителей, корректировке подверглось очень мало продукции. Ассортимент и тип мебели в Токио – такие же, как в Москве и Чикаго. В этом смысле можно сказать, что вкусы японцев, русских, шведов и американцев мало чем отличаются. Это связано с тем, что «ИКЕА», где бы она не открывала свои магазины, привлекает к себе в первую очередь образованных людей среднего класса. Такие люди в сравнении с другими слоями общества сегодня более интернациональны в своих предпочтениях, идет ли речь об одежде или мебели. Возможно, это связано с глобализацией. Ведь еще 20-30 лет назад клиенты были больше сфокусированы на местных традициях.

Какие тенденции в обществе, на ваш взгляд, могут изменить существующие бизнес-правила и принципы? Какие новые инструменты сегодня помогают компаниям получать новых клиентов?

Й.С.: Я расскажу вам об одном интересном решении основателя компании. Всем понятно, что Интернет помогает приобрести новых клиентов, так как вы оказываетесь доступной для клиента в любом месте и в любое время. Первым ярким примером успешного использования этого канала является тот же Amazon. Но Ингвар Кампрад отказался идти по этому пути по причине того, что, организовывая полноценные продажи через Интернет, «ИКЕА» отняла бы клиентов у своих же магазинов. Кроме того, все знают, что, когда ходишь по магазину с тележкой или сумкой, то набираешь туда множество товаров, которые не планировалось покупать. Так вот, эти так называемые сверх-продажи всегда являлись для бизнеса «ИКЕА» очень важным фактом.

Вы были топ-менеджером в одной из самых успешных компаний планеты. Назовите три вещи, которые начальник всегда должен иметь в виду, чтобы «не закружилась голова»?

Й.С.: Во-первых, я считаю, что старый принцип «ИKEA» – «Совершать ошибки – это ваша обязанность» – как раз попадает в точку. Люди, которые не хотят совершать ошибки в бизнесе, губят свой бизнес, потому что ничего не знают об ошибках.

В моей книге я рассказываю историю, как один мой коллега спокойно поведал господину Кампарду, как в России он потерял $20 и лесоперерабатывающую фабрику из-за русской мафии. Кампрад задал ему несколько вопросов, и затем перешел к следующему пункту повестки дня. Однако через час мой коллега получил настоящий выговор от владельца за то, что не остался в отеле в назначенный накануне вечером компанией час. А об этом-то он Кампраду не сказал ничего.

Во-вторых, чтобы не закружилась голова, любой менеджер должен больше времени проводить в настоящей реальности своей компании, а не в кабинете. Ведь в ваших кабинетах мало что происходит, как правило, кабинет – это только арена для политических решений. А вот вещи, которые действительно влияют на ход дел, на вашу карьеру, происходят у поставщиков, там, где общаются с клиентами, в цехе, в конце концов. Если вы будете чаще бывать в реальности компании, то это вам позволит повысить производительность вашей системы.

В-третьих, всегда подавайте пример. Если вы хотите, чтобы ваши сотрудники что-то выполняли определенным образом, возьмите на себя инициативу, подайте пример. Делайте это всегда! Подумайте о ключевых ролях в вашем спектакле, символизирующих то, на что вы хотите обратить внимание команды, говорите об этом с сотрудниками. В этом смысле отличным примером является для меня господин Кампрад. Он – один из богатейших людей мира. Но всегда демонстрирует другие ценности. У него старый шведский вольво, он живет в довольно обычном доме и летает эконом-классом. Поверьте мне, такое поведение оказало невероятное воздействие на всех управленцев в компании.

Какими качествами важно будет обладать управленцу в ближайшие 10 лет, чтобы быть успешным?

Й.С.: Быть чувствительным к изменениям ценностей в обществе очень важно для лидеров бизнеса будущего. О таких вещах, к сожалению, в бизнес-школах рассказывают очень мало.

Конечно, ваши личные ценности во многом зависят от ценностей, на которых вы воспитаны. Но те дни, когда бизнес мог делать все, что хочет, не оглядываясь на какие-то нормы, – в прошлом. Сегодня мы стоим под более пристальным контролем со стороны медиа: преступление и проступки бизнеса – это хлеб для СМИ.

Также вспомните начало финансового кризиса в 2008 году! По большому счету, он был вызван финансовыми лидерами и политиками, так как те избегали ценностей обычных людей, были не способны сопереживать сложной ситуации, в которой последние оказались. Им казалось, что только они представляют ценность. Это была грубая переоценка собственных сил.

Я думаю, что в ближайшем будущем станет очень важным в работе любой корпорации соблюдать ценность равенства. Речь идет о равном доступе к бизнес-карьере как женщин, так и людей разных рас и национальностей. А также решающим становится вопрос о ведении бизнеса в устойчивых экологических условиях.

Но пока, и это поражает, ситуация иногда выглядит так: даже промышленная группа «ИКЕА» долгое время довольно беспощадно вырубала леса в Карелии. Однако, кажется, что всем – все равно, как и что делает бизнес. Все равно НГО, российским властям и компаниям. А для бизнеса подобные решения были просто выгоднее, так как нетронутый лес – дешевле. Но через 10 лет это все грозит исчезновением уникальных лесов России, опустошением природы Востока, что затрагивает и последние девственные леса Сибири. И здесь компании надо было задумываться. Кроме того, лес покупается обычно через посредников. А они часто связанны с китайскими и российскими преступными группировками. То есть выходит, что все операции производятся на черном рынке. А значит ни рубля от таких операций не пойдет в российские больницы, детские сады, школы и университеты, инфраструктуру и в другие социальные институты.

Поэтому я могу сказать, что есть только один важный принцип для менеджера, который поможет вашей карьере уже в наступающем будущем, – это забота о ваших сотрудниках, обществе и окружающей среде. Это поможет вам отличаться от конкурентов. А бороться с ними нам надо каждый рабочий день.

Вы действительно верите в то, что можно построить большой бизнес, не пренебрегая экологией и общими нормами?

Й.С.: Да, разумеется, я в это верю. Хороший пример, как «ИКЕА» 10 лет назад исправила свою ошибку в налогах и вернула обществу недоплаченную часть.

Проблема двояка, на мой взгляд. Просто сегодня крупный бизнес порой привлекает лидеров со скудной этикой. А успех глобальных предприятий измеряется только эффективностью их бизнеса. Как они влияют на общество и окружающую среду, как правило, не имеет значения для инвесторов. Налоги рассматриваются как стоимость этих людей в весьма циничной форме. Все порой очень лицемерно. Хотя влияние бизнеса на окружающую среду и общество – огромно.

«ИКЕА» – это одновременно продавец и производитель. Видимо, не просто совмещать такие роли. Могли бы вы дать пару советов бизнесменам, что нельзя забывать, являясь производителем и распространителем своей продукции?

Й.С.: Я думаю, что здесь ключевой момент заключается в том, чтобы установить дружеские отношения между группой, которая в компании занимается производством, с теми, кто разрабатывает товары, и, наконец, с командой маркетологов. «ИКЕА» тоже делала классическую ошибку – устанавливала разные цели для разных групп в компании. Но в настоящее время те, кто отвечает за производство, логистику, разработку продукта и организацию процессов, имеют общую цель – удержать клиента.

Устанавливая одну и ту же цель для разных подразделений компаний, отвечающих, казалось бы, за разные операции, вы можете избежать конфликтов и трений, а также не допустить низкого качества продукции и услуг.

Есть две «ИКЕА». Одна – это компания Ингвара Кампрада. Другая – его старшего сына. Что изменилось, когда управление компанией перешло к сыну основателя?

Й.С.: Господин Кампрад, вероятно, величайший гений бизнеса, какого Швеция прежде не видела. Его старший сын и наследник – Петр Кампрад таким гением не является. Принятое Ингваром Кампрадом решение – передать компанию сыну – сыграет свою роль в будущем. Говоря это, я хотел бы подчеркнуть, что бизнес-модель компании настолько сильна, что все ошибки нового менеджмента пока остаются незаметными. Но рано или поздно Кампрад уйдет, и может возникнуть вакуум. Но с другой стороны, сейчас генеральным директором компании является Микаэль Олссон – это блестящий профессионал с огромным опытом во всех важнейших областях. И пока он работает в «ИКЕА», и его все слушают, в том числе и Петер Кампрад, у компании все должно идти хорошо.

Почему вы решили написать книгу «Правда об ИKEA»? Выход книги и вызванный тем самым общественный резонанс повлияли как-то на политику компании?

Й.С.: На это был целый ряд причин. Одна из них – я понимал, что только малая часть моих коллег готова делиться своим опытом, критиковать что-то, но они этого не сделали. Ни один топ-менеджер за всю историю компании публично никогда не критиковал «ИКЕА». Но, на мой взгляд, настоящая демократия базируется на способности и желании высказать свои мысли. Это касается и корпоративного мира. Я решил не перенимать поведение коллег. Во-вторых, я пережил во время моей работы в «ИКЕА» не только прекрасные вещи, но и плохие. А умалчивание ошибок – не приводит ни к чему хорошему. Если на что-то в «ИКЕА» раньше не обращали внимания, то теперь, надеюсь, после опубликования моей книги, некоторые вещи, которые стоит улучшить, станут заметными.

В-третьих, моя книга в общем и целом, все-таки, является похвалой и выражением любви и восхищения Ингваром Кампрадом и созданным им предприятием. Ведь на самом деле в мире не существует ничего подобного бизнес-модели и стратегии «ИКЕА». Я понял, что мне стоит собрать все мои воспоминания об этой компании и с исторической точки зрения, и потому что это отличный пример менеджмента.

Что касается критических моментов, которые встречаются в книге, то они касаются в основном интенсивной лесозаготовки в сибирских лесах, неспособности компании обеспечить продвижение женщин и представителей этнических меньшинств по служебной лестнице, а также способов обработки деловой информации. Насколько мне известно, во всех этих областях совсем недавно произошли положительные изменения. Я был сам удивлен, как точно мне удалось описать корень проблем (в том числе с налогами), которые были у компании.

Как долго мы будем покупать шведские диваны? Сколько еще десятилетий «ИКЕА» будет оставаться лидером?

Й.С.: Еще долгие годы. Я полагаю, переломный момент наступит тогда, когда основатель – Ингвар Кампрад – решит навсегда отойти от управления. Его величие всегда становилось очевидным, когда в компании происходили какие-то новые особенные события. Например, когда открылась Восточная Европа, было принято решение быстро перейти на этот новый рынок, найти в этом регионе для сохранения низких цен дешевые ресурсы. Этот шаг сыграл, и до сих пор играет, очень важное значение для конкурентного преимущества компании.

Я сомневаюсь, что сыновья Кампрада обладают такими способностями, чтобы как отец увидеть стратегические возможности такого масштаба и начать действовать в подходящий момент. Одна или несколько упущенных возможностей вполне могли бы переломить ситуацию в пользу тех, кто намерен стать конкурентом шведского гиганта. Внутренний рынок Китая – пример того огромного рынка, где производство «ИКЕА» оставалось вялым на протяжении десятилетий, и вокруг скопилось очень много конкурентов. Первый, кто начнет двигаться, возглавит движение!