"Другой" основатель компании, или успешным может быть только один

Недавно я немало размышлял о невоспетых героях и их стартапах: The otherfounder. Много было написано об основателе/главе и его эволюции с ростом компании. Но очень мало сказано о (это практически повсюду сопровождает меня по жизни) о сооснователях – лице № 2, партнере, который находится за занавесом, но работает вместе с основателем\главой компании с самого начала.

С самого начала...

Возможно причиной того, что я озаботился этой темой, стало то, мое знакомство с некоторыми «другими» основателями из портфолио компаний. Беседы между нами проводились на весьма содержательные темы. Чаще всего этот другой основатель начинает с определенного круга обязанностей, дополняющих круг таковых у основного лица. Он может выполнять такие функции, как проектирование и производство, или же может нести более широкий круг обязанностей и выполнять роль главного директора по операциям.

Обычно, если в компании несколько человек, допустим, пять, нужды в такой должности нет, но это весьма полезная уловка в плане того, чтобы другой основатель не носил титула "вице-президент по всяким-разным вопросам "или же "старшего вице-президента по всяким коллизиям" – хотя бы это и точнее описывало их круг обязанностей.

Самой большой проблемой для сооснователя является то, что стартап появляется из "джунглей" (самая ранняя стадия, характеризующаяся хаотической организацией, еще до того как рынку предложен необходимый продукт) и до выхода на "грунтовку" (достижение определенно организационной зрелости и начальная стадия вписывания своего продукта в условия рынка), в компанию нанимаются исполнители со стороны, чтобы возглавить определенные направления развития. А эти самые исполнители вторгаются в обязанности, являющиеся прерогативой другого основателя.

К примеру, в одной из компаний один из сооснователей, следил за управлением, финансовыми операциями, продуктом и проектированием. Ну практически все, за исключением продаж и маркетинга. Но потом компания наняла ответственного за операции. А потом директора по финансам. И наконец, главного по проектированию. И затем неожиданно выяснилось, что после успешной передачи каждой из функций, этот самый другой основатель остался без работы.

Успешным должен быть только глава компании

Совет директоров и инвесторы сверхмотивированы и заинтересованы в том, чтобы основатель/глава компании был успешен – они строят команду исполнителей вокруг него, возможно даже с помощником в лице директора по операциям, который дополнит набор его умений . Или же, как в случае с Google наймут Эрика Шмидта– главу компании не из самой компании, и он сможет вести компанию к росту и результатам. В этой ситуации, все сосредоточены на самом основателе –какова будет его роль, как он справится с переносом усилий. И обычно очень мало внимания среди властвующих уделяется роли, эволюции и росту другого основателя.

Я бы отметил, что игнорирование другого основателя говорит о близорукости компании. В типичном случае они лояльны по отношению к компании и ее основателю/главе, их отмечают в совете директоров, они возглавляют культурные и миссионерские цели в компании.

Вот несколько подходов к архетипам того, что я вижу в роли другого основателя и кем он должен быть в стартапе:

Стать владельцем определенных функций

Другой основатель может быть "вице-президентом по всяким-разным вопросам " в самом начале развития. Но со временем необходимо четко понимать, за что он будет отвечать. Тогда он сможет выработать необходимые навыки и применять их фокусировано при необходимости. Продакт-менеджмент это весьма популярная функциональная область ответственности, поскольку другой основатель обычно близок к потребителю и решению бизнес-проблем. Более того, эта роль не подразумевает необходимость руководства десятками или сотнями работников – навыка, предпочтительного для продвинутых функционеров. По этой же причине сюда попадает бизнес-развитие, потому как оно включает встраивание компании в различные экономические системы в содружестве с партнерами, то требуется смесь из знания продукта и навыков маркетинга.

Рост до роли главного директора по операциям

Один из удачных примеров компании говорит о двух основателях, имеющих степени MBA. Один из них выполнял роль главного директора по операциям/сооснователя –мистера-по-внешним-отношениям, а второй– главный директор по операциям/сооснователь играл роль мистера-по-внутренним-взаимоотношениям. И с ростом компании эти двое молодых основателей учились воспринимать изменения в масштабе. Я знаю примеры других компаний, где нанимались специальные наставники, которые обучали других основателей расти до роли главных директоров. Если направление выбрано правильно, то это станет весьма правильной ролью для другого основателя.

Возглавить стратегическую инициативу

С функциональным ростом стартапов, фирмы становятся весьма сфокусированы на том, что именно здесь и сейчас: выпуск свежего продукта, успешное окончание очередного финансового квартала, заключение важного партнерского соглашения. Да, стратапам нужно думать о том, что будет в будущем и иметь ресурсы для развития стратегических инициатив, которые позволят расти нелинейно. Вот та область, где другой основатель может стать незаменимым. Благодаря имеющемуся в компании уважению и способности чередовать выполняемые функции, он является прекрасной персоной для продвижения стратегических инициатив и внедрения инновационной культуры "стартапа внутри стартапа ".

Это именно те темы, с которыми я особенно близок за счет того, что я выполнял эти роли в одном из своих стартапов - Upromise. В начале моей должность был президент и главный директор по операциям – и с самого начал я выполнял роль мистера-по-внутренним-взаимоотношениям и быстро рос вместе с большой организацией.

Затем, после того как мы наняли прошаренного главу по операциям, я перешел к продвижению стратегических инициатив.

Вот, наверно, почему я всегда симпатизирую другим основателям.