Цена прежде всего

Рассказывает Валерий Покорняк — генеральный директор НПФ «Алтан» (бренд «Гранмулино»)

Собственные товарные марки не доведут до добра ни торговые сети ни производителей... Говорю об этом как непосредственный участник процесса: мое предприятие сейчас выпускает для трех сетей макароны под их собственными торговыми марками, и мы даже планируем полностью отдать под это направление одну из производственных линий. На таких контрактах мы если и зарабатываем, то совсем немного. Вполне закономерный вопрос: какой тогда смысл всем этим заниматься? Причина одна: мы дополнительно загружаем производственные мощности, экономим на масштабе — и, как следствие, снижаем себестоимость продукции в целом. Но, честно говоря, я бы не советовал увлекаться СТМ ни производителям, ни сетям.

У сетевого ритейла обычно три подхода к СТМ. Одни сети используют одноименные частные марки, стараясь перенести часть силы своего основного бренда на товар. Другие — пользуются СТМ, которые никак не соотносятся с названием сети. В отдельных случаях таких марок может быть даже несколько — видимо, для того чтобы запутать покупателя. И, наконец, есть третьи. Они подбирают в портфеле производителя уже готовую торговую марку, которая им больше всего подходит (обычно в сегменте экономкласса), и начинают «работать» с ней в торговом зале как с собственным брендом: помещают на «золотые полки», расположенные на уровне глаз покупателя, обеспечивают хорошую выкладку и больший ассортимент, а также промоакции за свой счет.

Производитель, в свою очередь, обеспечивает специальные цены. Последний подход характерен для небольших сетей, которым нет смысла заниматься СТМ по причине относительно небольших объемов продаж. К примеру, мы таким образом сотрудничаем с сетью, объединяющей полсотни магазинов. Как ни странно, это паллиативное решение выглядит наиболее оптимальным для всех сторон, поскольку производитель в этом случае кровно заинтересован в качестве продукции. При первых двух подходах такой заинтересованности у него обычно не возникает.

Выбирая производителя для собственной торговой марки, ритейлеры, к сожалению, почти всегда ставят во главу угла цену

При этом сети настаивают в договоре на том, чтобы цены были фиксированными хотя бы на срок в 45–90 дней, потом их интересуют упаковка и ассортимент, который должен включать ходовые «форматы». И только в последнюю очередь говорят о качестве. Если вообще о нем вспоминают.

Стремление сделать собственную торговую марку символом низких цен — на мой взгляд, серьезная ошибка ритейлеров. Совместить в одном товаре такие характеристики, как «хорошая цена» и хотя бы «среднее качество», попросту невозможно. Это можно увидеть на примере простого продукта — скажем, макарон. Их себестоимость формируется в значительной степени стоимостью зерна. Зерно — это биржевой товар, подверженный резким ценовым перепадам даже в нашей стране (с тех пор как Россия превратилась в мирового игрока на этом рынке). В последние годы мировой тренд складывается в пользу удорожания пшеницы.

Так, за последние 2–3 месяца цена на зерно выросла почти на 40–50%. И вот на фоне такой нестабильности производитель зафиксировал с ритейлом определенную цену. Что происходит в этом случае? Резкое падение качества. Это мы наблюдали в период «гречневого бума». Вы не представляете, что производители в тот год засыпали в привычные упаковки. В отдельных случаях содержимое даже «проделом» было сложно назвать. Осадок остался — причем не только в упаковках. Фиксируя цену и заставляя производителя укладываться в эти рамки во что бы то ни стало, сети роют себе могилу. Она тем глубже, чем ближе название СТМ к бренду розничной сети. Ведь наш покупатель — это довольно продвинутый человек в том, что касается продуктов питания. Еще бы: половина семейного бюджета у среднестатистического россиянина уходит на еду. Как показывает практика, он отлично помнит обо всем, что связано с качеством. Даже цена не настолько сильно западает ему в память.

Не зацикливаясь на качестве

В свое время мы убедились в этом на собственном опыте: некоторое время назад у нас произошел производственный сбой, который сказался на качестве. Потребители отреагировали моментально: провалы в продажах сохранялись несколько месяцев, несмотря на то что мы быстро все исправили.

Сегодня ритейл старается не замечать качества продукции — и зря. В этом году консалтинговая компания Core Competences зафиксировала падение продаж с одного квадратного метра практически у всех крупных российских сетей. Что любопытно, с увеличением общего метража продажи могут даже падать. Так, наша компания работает с одной крупной российской сетью, которая в этом году открыла несколько десятков новых магазинов. А вот продажи ее выросли далеко не пропорционально росту торговых точек.

При этом на общем фоне неэффективного использования торговых площадей «золотые полки» сети отдают СТМ! Что магазины получают взамен? Небольшую маржу. Однако те же самые полки могли бы принести совершенно иной результат. Мы проводили с одной небольшой сетью эксперимент. Договорились на несколько недель поставить на лучшие полки вместо их СТМ свой продукт. Хотели доказать партнеру, что реализация брендированного продукта повлечет за собой большие продажи и прибыль для сети, причем без каких-либо промоакций. Эксперимент полностью подтвердил наши прогнозы.

Выгодно ли это производителю

Теперь посмотрим, выигрывает ли от такого сотрудничества производитель. При правильном подходе крупному производителю СТМ могут быть и выгодными — в части сокращения издержек. Однако если подобными заказами зло­употребляет производитель с небольшими мощностями и слабыми брендами, он встает на прямой путь к банкротству.

Конечно же, за границей — например, в Италии — можно увидеть фабрики, которые производят продукты только для сторонних компаний. Это их бизнес, который они умеют делать, причем на протяжении многих десятилетий. У таких компаний большой портфель заказов, они не стеснены узкими рамками требований одного клиента. К примеру, на одной итальянской фабрике выпускается 200 брендов макарон, около 500 делает другой крупный производитель. Между тем, чтобы выдержать в том числе ценовую конкуренцию, таким компаниям необходимо уметь работать с издержками. Присутствие в этой нише требует максимальной автоматизации всего производства.

Так, в Италии мы видели мельничный комплекс (в него, кроме прочего, входит упаковочный цех), на котором работает в одну смену всего один человек! Все остальное делают роботы. Для того чтобы построить подобный комплекс, необходимо инвестировать 10–12 млн евро: только тогда вы сможете заметно сократить свои затраты. Если же производитель работает как обычная фабрика и не может инвестировать такие средства в модернизацию, браться за подобный бизнес небезопасно. При этом западные сети, доверяя производителю самое дорогое, что у них есть (а именно свой бренд), тщательно выбирают партнера, проводят серьезные тендеры, а затем полностью контролируют процесс производства. Все понятно: ведь одной ложкой дегтя можно испортить всю бочку. В России все не так. Например, когда мы предлагаем своим заказчикам из ритейла приехать и хотя бы взглянуть на наше производство, в ответ непременно слышим: «А зачем?»

За такие вроде бы «легкие» заказы с удовольствием берутся небольшие фабрики. Подобные контракты представляются им настолько соблазнительными, что у них может даже возникнуть желание заполнить половину своих мощностей (а то и больше), а заодно — забросить свои собственные марки, которым намного сложнее найти рынок сбыта. Таким образом производитель попадает на крючок. И рано или поздно приходит к очень маленькой марже, работе «в ноль», а может, даже «в минус». Напомним, что биржевые товары влияют на стоимость большинства продуктов питания.

Согласившись на низкие фиксированные цены, в случае резкого скачка цен на сырье небольшая компания легко может разориться.

Заниматься аутсорсингом могут только крупные предприятия, имеющие не одну и даже не три линии. При этом заказы на выпуск товара для СТМ не должны превышать 10–15% от общего объема производства. Между тем, на мой взгляд, не все предприятия пришли к такому пониманию. Многие ищут себя, мечутся, а тут появляется такой выгодный контракт — заказ сразу на 100 тонн…

Таким образом, пытаясь купить все за «один рубль», ритейл невольно разоряет своих партнеров, а также влияет на лояльность покупателя. Особенно если речь идет о зонтичном бренде сети. Более того, в дальнейшем к этому могут добавиться еще и иски со стороны недовольных потребителей. Оснований для этого много уже сейчас. Ведь речь идет о продуктах питания, способных нанести вред здоровью. Поэтому меня, например, очень настораживает тот факт, что сети в последнее время взялись и за производство скоропортящихся продуктов, которые, в частности, требуют специального хранения.

Проблема заключается также в том, что большинство сетей до сих пор оставляет без внимания реальные потребности покупателя. А ведь все изменилось! Если еще пять–семь лет назад потребитель хотел все за небольшие деньги, то сейчас ему нужно за меньшие деньги лучшее качество. Разница колоссальна и отсылает к принципиально иным принципам управления. СТМ здесь является лакмусовой бумажкой. Для ритейла это направление опасно с точки зрения репутации и недополученной прибыли. Производитель может уйти в минус.

Выход есть

Чтобы изменить ситуацию, российским сетям (вслед за западными) необходимо на второе место после цены поставить качество. Другое условие: сетям пора ввести понятие «партнерство». Качественные отношения с производителями не могут вырасти из разовых заказов. В свою очередь, небольшим производителям не стоит злоупотреблять аутсорсингом. Мнение о том, что СТМ позволяет выстроить хорошие отношения с сетями и продвигать на их полках свои бренды, — это из области фантазий.

Впрочем, есть еще одна причина, по которой розница упускает из поля зрения качество. И это также стоит учитывать производителям. Дело в том, что сегодня российский ритейл (в том числе крупные игроки) находится в предпродажном состоянии. Все стремятся к тому, чтобы их купили. Маленькая рыбка ждет среднюю, средняя — караулит крупную. Эта тенденция не касается, пожалуй, только малого бизнеса (отдельно стоящих магазинов) — так сказать, основы стабильности государства. В такой ситуации очень сложно ожидать стратегического видения даже от крупных игроков. Отсюда — культ географии продаж и других количественных показателей. Это болезнь ритейла, которая может плохо кончиться. В том числе для покупателя. Причем самообман и самовнушение здесь вряд ли приведут к излечению.