Как официально объявил президент "ЕвразХолдинга" Александр Абрамов, он берет на себя оперативное руководство всеми проектами, которые осуществлял безвременно ушедший из жизни Андрей Севенюк.
Также будут исполнены все обязательства, которые принимались в Кузбассе А.Севенюком. "Довести задуманное до конца – это наш долг, и это то, что мы можем сделать в память о нашем товарище", – подчеркнул Абрамов в специальном обращении ко всему персоналу управляемых предприятий.
Взгляды Андрея Севенюка на промышленную политику компании и перспективы металлургических комбинатов-гигантов наиболее полно иллюстрирует интервью, опубликованное в этом году в журнале "Металлы Евразии". Теперь оно воспринимается как интеллектуальное наследие Андрея Алексеевича.
АНДРЕЙ СЕВЕНЮК: "ЕВРАЗХОЛДИНГ РЕАЛИЗУЕТ СТРАТЕГИЮ РАЗВИТИЯ"
– Андрей Алексеевич, как вы оцениваете результаты работы группы "ЕвразХолдинг" в 2003 году? Что можно выделить?
– Я считаю, что прошедший год можно признать одним из наиболее успешных для нашей компании… Важнейший экономический показатель – прибыль – на Нижнетагильском комбинате выросла в 5 раз и составила 70 млн. долларов. Западно-Сибирский комбинат, который в 2002 году показал убыток около 10 млн. долларов, закончил год с прибылью 80 млн. долларов.
За счет чего мы достигли позитивных результатов? В первую очередь за счет совершенствования структуры корпоративного управления. Как известно, в конце 2002 года функции единоличного исполнительного органа двух ведущих комбинатов группы (НТМК и ЗСМК) перешли к Управляющей компании ООО "ЕвразХолдинг". За прошедший год удалось обобщить позитивный управленческий опыт обоих предприятий, унифицировать управленческие стандарты и добиться эффекта синергии от организации, прежде всего, единой системы материально-технического снабжения и сбыта металлопродукции. Управляющая компания реально взяла на себя функции и стратегического планирования, и оперативного управления. В конце 2003 года под управление ООО "ЕвразХолдинг" перешел Новокузнецкий металлургический комбинат. В настоящее время руководящее звено комбинатов – управляющие директора и директора комбинатов по направлениям являются сотрудниками "ЕвразХолдинга", непосредственно работающими на предприятиях.
Следующий момент. В течение 2003 года наблюдалась хорошая конъюнктура мирового рынка. Особенно увеличился спрос на длинномерный сортовой прокат, который является главной сортаментной специализацией нашей сталелитейной группы. Рыночная активность в основном определялась ростом потребления этой металлопродукции в странах Юго-Восточной Азии. Для "ЕвразХолдинга" эти страны являются стратегическими рынками, куда ориентировано около 70 процентов экспорта металлопродукции новокузнецкой группы предприятий холдинга (ЗСМК, НКМК).
Наконец в истекшем году складывалась довольно благоприятная ситуация и на внутреннем рынке, обусловленная позитивной динамикой общехозяйственного роста. Черная металлургия восприняла этот позитивный импульс одной из первых. В первую очередь можно отметить такие металлоемкие отрасли – потребители продукции нашего сортамента, как строительство и вагоностроение, показавшие годовые приросты объемов производства
10 процентов и 15 процентов соответственно.
Что касается другого важного направления в специализации наших комбинатов – производства железнодорожных рельсов, то внутреннее потребление на протяжении последних лет остается на уровне около 600 тысяч тонн в год. Рельсы в основном идут на ремонт и замену изношенных участков дороги. Увеличение производства и потребления рельсов может быть связано только со строительством новых железнодорожных магистралей. Пока ОАО "РЖД" не обнародует свои инвестиционные планы, мы будем закладывать именно этот уровень внутреннего потребления рельсов в наши производственные программы. Наши экспортные поставки рельсов в ближайшие годы, по-видимому, сохранятся на уровне около 200 тысяч тонн в год.
Свои рыночные позиции как на внутреннем, так и на внешнем рынке "ЕвразХолдинг" постарается укрепить, прежде всего, за счет повышения качества рельсовой продукции на основе совершенствования технологии производства. В соответствии с принятой программой уже в ближайшее время мы введем стопроцентную ультразвуковую дефектоскопию рельсов. Мы также будем развивать трудоемкую и весьма важную работу по сертификации рельсов на соответствие международным стандартам. В частности, продолжим испытания рельсов совместно с одной из канадских фирм. Кстати, емкий североамериканский рынок является для нас одним из наиболее перспективных, поскольку местные предприятия не в состоянии полностью удовлетворить спрос на эту продукцию. Кроме того, мы планируем расширить рынок рельсовой продукции за счет стран Азиатского региона, например Турции. После реконструкции рельсобалочного производства на НТМК и строительства печи с шагающими балками "Текинт" на НКМК суммарные производственные мощности составят около
1,1 млн. тонн в год, что, очевидно, расширит наши экспортные возможности на рынке этой продукции с высокой добавленной стоимостью.
– Существует ли единая программа стратегического развития группы "ЕвразХолдинг" или каждое предприятие развивается по своим стратегическим планам? Отражены ли эти направления в конкретных программах?
– Программа стратегического развития группы "ЕвразХолдинг" как единого сталелитейного комплекса до 2008 года разработана и утверждена советом директоров. В этой не имеющей аналогов в отечественной металлургии программе органично интегрированы все проекты развития отдельных металлургических комбинатов. Чтобы судить о масштабе этой программы, приведу лишь один ее параметр: примерный объем ежегодных инвестиций, начиная с 2005 года, запланирован на уровне около 200 млн. долларов. При этом 2004-й по нашим планам будет годом наиболее интенсивного строительства и реконструкции производственных объектов. Поэтому инвестиционная программа на 2004 год утверждена в размере около 300 млн. долларов. Среди наиболее крупных проектов этого года: завершение сооружения МНЛЗ № 4, реконструкция доменной печи № 6, коренная модернизация колесо-бандажного производства (по существу – полное обновление с заменой прессового оборудования и отделения механообработки) – на Нижнетагильском меткомбинате; строительство агрегата "печь-ковш" большого объема и опорной подстанции, реконструкция коксовой батареи № 1 – на Запсибе; строительство методической печи с шагающими балками "Текинт" – на Новокузнецком меткомбинате.
Распределение инвестиций между комбинатами в 2004 году будет следующее: 5 млрд. рублей приходится на НТМК, 3 млрд. рублей – на Запсиб, 1 млрд. рублей – на НКМК.
В среднесрочной перспективе на Запсибе мы должны завершить оснащение сталеплавильного передела непрерывным литьем, предполагающим строительство четырех МНЛЗ (трех сортовых и одной слябовой) и современных агрегатов внепечной обработки стали. Также на комбинате планируется реконструкция коксохимического передела. Это позволит начиная с 2005 года после реконструкции доменной печи №2 производить объем чугуна, достаточный для выплавки не менее 7,5 млн. тонн стали в год.
На НТМК мы должны завершить реконструкцию конвертерного цеха и модернизацию доменной печи №6, реконструкцию колесо-бандажного производства, коксовой батареи №5, доменной печи №5 (ремонт первого разряда) и реализовать программу стопроцентного обеспечения потребностей комбината в электроэнергии за счет собственной генерации.
– Решение каких вопросов вызывает, по вашему мнению, наибольшие сложности при реализации программы технического обновления?
– Сегодня нами практически полностью решены вопросы обеспечения инвестиционных проектов необходимыми финансовыми ресурсами. Каких-то год – полтора назад недостаток финансирования был главным лимитирующим фактором при реализации этих проектов. Но практика показала, что разработать программу и даже привлечь соответствующее финансирование недостаточно для успешного продвижения проекта. Не менее важно оптимальное использование этих ресурсов. Приведу пример. Реконструкция любого крупного агрегата в металлургическом производстве – это большой объем строительно-монтажных работ. К сожалению, в последние годы в строительном комплексе произошел перекос: активно развивался сектор жилищного строительства, появился большой рынок жилья, но при этом мы разучились строить промышленные объекты. Это реалии, с которыми мы должны считаться и искать выход из сложившейся ситуации. Чем мы сейчас активно и занимаемся.
– В какой мере инвестиционная программа группы "ЕвразХолдинг" опирается на собственные и привлеченные ресурсы? Есть ли необходимость перевода всех активов на единую акцию с целью привлечения дополнительных финансовых средств?
– Собственные инвестиционные ресурсы формируются в основном из прибыли. Размером прибыли и будет определяться эта пропорция. Планируемое соотношение, заложенное в программу, составляет 30 процентов собственных средств и 70 процентов заемных. Заемные средства это в основном зарубежные займы и кредиты. Сегодня крупные займы на достаточно выгодных условиях предлагают и ведущие российские банки. Так что у нас есть возможность выбора того кредитора, чьи деньги "дешевле". При этом речь идет о так называемых длинных деньгах со сроками погашения кредитов в течение 5 – 7 лет. Кроме того, мы используем и другие инструменты, например корпоративные ценные бумаги. Так, недавно разместили еврооблигации на сумму 175 млн. долларов. Сегодня мы не видим реальной необходимости перевода активов на единую акцию. Для чего это нужно? Чтобы улучшить управление группой "ЕвразХолдинг"? Но мы создали управляющую компанию, которая достаточно эффективно решила эту проблему в прошедшем году. Чтобы привлечь через рынок акций финансовые ресурсы? Но у нас нет особых проблем с финансированием. Рынки капиталов настолько диверсифицированы, что позволяют нам гибко использовать различные механизмы привлечения средств, такие как синдицированные кредиты, еврооблигации и т.д. Поэтому сегодня тема перехода на единую акцию утратила для нас актуальность.
– Какое место в стратегии группы "ЕвразХолдинг" занимают вопросы сырьевого и энергетического обеспечения? Как они решаются?
– В этой важнейшей проблеме, очевидно, следует выделить два основных направления – уголь и железорудное сырье. С углями вопрос более или менее ясен. Мы являемся основными акционерами компании "Южкузбассуголь" – главного поставщика коксующихся углей для наших металлургических предприятий. Думаю, что уже в конце текущего года мы выйдем на полное самообеспечение углем. В марте 2004 года мы увеличили мощности угольного производства "Южкузбассугля" за счет пуска шахты "Томусинская 5-6". Ее мощность составляет более одного миллиона тонн угля. В истекшем году была сдана в эксплуатацию шахта "Ульяновская" мощностью 2,5 миллиона тонн угля. Кроме того, мы реализуем проект строительства в Нерюнгри (Якутия) шахты "Денисовская" мощностью 3,5 миллиона тонн рядового угля в год. Проект общей стоимостью около 180 млн. долларов включает также и сооружение обогатительной фабрики. На сегодняшний день освоено около 30 млн. долларов. В перспективе после пуска шахты уголь будет экспортироваться в основном на рынки Японии и Южной Кореи, где хороший спрос на это сырье.
Что касается железорудного сырья, то еще в 2002 году мы объединили все принадлежащие нам рудные предприятия в компанию "Евразруда". Мы разработали программу стратегического развития компании. Мы намерены инвестировать в "Евразруду" в течение четырех ближайших лет более 300 млн. долларов. Реализация этой программы позволит решить главную задачу – полностью обеспечить железорудным сырьем новокузнецкую группу наших металлургических предприятий. Основу программы составляют внедрение новейших технологий на основе полного технического перевооружения, повышение эффективности использования мощностей существующих месторождений, а также разработка новых месторождений, расположенных в Кемеровской области и Красноярском крае.
НТМК, как известно, обеспечивается железорудным сырьем за счет поставок с Качканарского и Высокогорского ГОКов. При этом Нижнетагильский комбинат является единственным российским предприятием, которое сумело разработать и внедрить эффективную технологию переработки довольно специфических ванадийсодержащих качканарских руд.
– Ваша компания одной из первых в российской металлургии начала практиковать создание стратегических альянсов с другими компаниями. Можно ли оценить результаты деятельности этих образований? Есть ли идеи создания совместных предприятий с зарубежными компаниями?
– Сегодня доминирующим явлением в мировой экономике являются процессы консолидации. Еще три года назад черную металлургию можно было относить к сравнительно слабоконсолидированным отраслям. Например, на долю десяти крупнейших компаний черной металлургии приходилось около 25 процентов мирового производства стали. Для сравнения: концентрация мировой автопромышленности приближается к 80 процентам, судостроения – к 60, авиапромышленности – превышает 80 процентов. Очевидно, что слабоконсолидированная отрасль не может эффективно противостоять колебаниям спроса и тем более не может диктовать свои условия на рынке потребителям ее продукции. Для крупного автомобильного концерна снижение рыночной цены на стальной лист на 30 долларов за тонну вряд ли заметно скажется на стоимости автомобиля. Для металлургической же компании, которая выпускает и реализует эту металлопродукцию в объемах нескольких миллионов тонн, такое падение цены может привести к весьма негативным экономическим последствиям. Консолидация позволяет металлургам вести диалог с металлопотребителями, например с теми же автомобильными компаниями, по крайней мере, на равных и более уверенно отстаивать свои позиции. Я полагаю, что именно в этом главное позитивное значение процесса консолидации. И, разумеется, крупной интегрированной структуре масштаба Posco или Arcelor проще привлекать на финансовых рынках средства, необходимые для дальнейшего развития. Поэтому консолидация активов, ресурсов, мощностей является в настоящее время одним из основных направлений реструктуризации мировой черной металлургии, важнейшим фактором повышения экономической устойчивости и конкурентоспособности на рынке. Более того, по моему мнению, консолидации просто нет альтернативы, что подтверждает мировой опыт последних лет. Назову хотя бы такие транснациональные мегакорпорации, как Arcelor (годовая мощность более 44 млн. тонн стали), Nippon Steel (31 млн. тонн), Posco (29 млн. тонн) и другие, фактически определяющие основные параметры рынка многих видов металлопродукции.
Глобальная перегруппировка сил в мировой металлургии, которая ведет к серьезным изменениям мирового рынка, в буквальном смысле обязывает наши компании к ответным действиям. Сегодня эти процессы начинают активно развиваться, и, по моему мнению, через пять лет в российской черной металлургии могут остаться 2-3 крупные корпорации. Другого выхода, по-видимому, нет, если мы хотим сохранить свой экспортный потенциал и достойно конкурировать на мировом рынке и если не хотим, чтобы нас "отжимали" с интересных для нас рынков. Без экспорта наша металлургия просто не выживет, поскольку внутренний рынок, по крайней мере в обозримой перспективе, вряд ли приблизится к объемам потребления всей производимой в стране металлопродукции. Россия, наряду с Украиной, Бразилией, Кореей и в какой то мере Японией, относится к тем странам, где имеет место явный дисбаланс между внутренним потреблением и производственными мощностями металлургии. На мировом рынке с российскими производителями активно борются с помощью антидемпинговых санкций и других мер, и в дальнейшем, скорее всего, эта борьба еще больше усилится. Мы должны быть готовы к этому, и концентрация мощностей является одним из наиболее эффективных инструментов реальной конкуренции.
Кроме того, Россия в последние годы вошла и, я надеюсь, надолго в стадию устойчивого экономического роста. Этот рост будет способствовать расширению внутреннего рынка металлопродукции, который нам нельзя терять ни в коем случае. И здесь у нас есть глобальный конкурент в лице Украины. Украинские метпредприятия, в отличие от нашего Запсиба, очень хорошо расположены по отношению к емкому рынку европейской части России. Возможное снижение таможенных барьеров в рамках создаваемого единого экономического пространства стран СНГ может весьма негативно сказаться на состоянии металлургического производства России. Да и не только производства, поскольку не следует забывать, что металлургия – важнейшая социально ориентированная отрасль, с которой связаны жизненные интересы миллионов наших граждан. А для Украины металлургия к тому же главная, если не единственная экспортная отрасль, обеспечивающая около 40 процентов валютной выручки страны. Неудивительно, что металлургия Украины получает серьезную государственную поддержку в виде налоговых льгот, дотаций и т.д.
Что касается стратегических альянсов и тем более совместных проектов, то российские металлургические компании находятся в начале пути и пока не могут объявить о каких-либо заметных результатах в этом направлении. Что касается "ЕвразХолдинга", то мы имеем совместный с "Северсталью" проект по производству труб большого диаметра в Колпино (Ленинградская область). Еще два года назад мы были конкурентами, сегодня – партнеры в реализации весьма перспективного и сложного проекта. Это, полагаю, огромное достижение не только корпоративной стратегии обеих компаний, а всей российской черной металлургии. Если хотите – реальный пример конструктивного сотрудничества для других корпораций.
– Изменилось ли, по вашему мнению, отношение государства к металлургии в последнее время?
– Я считаю, что в последнее время роль государства позитивно возросла. Имею в виду регулирующие функции Министерства экономического развития и торговли. В частности, ускорилась реакция в деле защиты внутреннего рынка, хотя бы в вопросе антидемпинговых мер против импорта украинской металлопродукции. Это, наверное, то, что сейчас требуется металлургическому бизнесу. Остальное мы сделаем сами.
– Планирует ли группа "ЕвразХолдинг" приобретение новых активов в России и за рубежом? Предполагается ли приобретение и развитие непрофильных видов бизнеса?
– Ответ на эти вопросы дает анализ существующих и перспективных рынков любой металлургической компании. Ясно, что активы приобретаются с очевидной целью увеличения продаж. О дисбалансе внутреннего производства и потребления я уже говорил выше. Именно поэтому у нас в стране всегда будет излишек металлопродукции для экспорта. Экспорт "ЕвразХолдинга" ориентирован на регион Юго-Восточной Азии, и этот рынок мы, естественно, хотим сохранить. Наш основной сортамент на этих рынках – квадратная заготовка, сляб. По этой номенклатуре наши позиции достаточно прочны. Но хотелось бы, конечно, поставлять на эти рынки и продукцию с большей степенью обработки. Поэтому если появится возможность приобретения предприятий конечного передела в этих странах, мы готовы к рассмотрению этих предложений. Это могли бы быть Индонезия, Филиппины, Вьетнам, Таиланд – страны с низким душевым металлопотреблением, имеющие хорошие перспективы роста спроса на металлопродукцию. Пока у нас нет конкретных предложений, но желание участвовать в таких проектах есть.
По-видимому, другие российские компании придерживаются аналогичной тактики приобретения зарубежных активов, находящихся на основных направлениях сбыта. То есть создание своеобразных рыночных плацдармов за рубежом. Пример – недавнее приобретение "Северсталью" американской компании Rouge Steel. Ну и, конечно, появление российского бизнеса на мировой арене – это повышение авторитета нашей страны.
Что касается приобретения непрофильных производств, то таких намерений у "ЕвразХолдинга" в настоящее время нет. Стратегия развития предусматривает исключительно горно-металлургическую специализацию компании.
– В чем, по вашему мнению, преимущества и недостатки вертикальной и горизонтальной интеграции в российских условиях и к какому типу компаний вы отнесли бы "ЕвразХолдинг"?
– Здесь, наверное, надо говорить, скорее, не о преимуществах, а о жесткой рыночной детерминированности интеграции российских металлургических компаний. Причина вертикальной интеграции – сложное географическое расположение российских комбинатов, привязанных к конкретным месторождениям руды и угля. Они не могут каким-либо образом диверсифицировать эту зависимость, поскольку не располагаются рядом с портами для приема судов с сырьем. Наличие собственного доступного сырья – это, кстати, основное конкурентное преимущество нашей экономики. Поэтому единственный путь для наших металлургических комбинатов – создавать вертикально интегрированные структуры с российскими сырьевыми предприятиями.
Если рассматривать "ЕвразХолдинг", то надо отметить и определенные признаки горизонтальной интеграции, имея в виду складывающееся в рамках группы "ЕвразХолдинг" объединение трех комбинатов полного цикла с примерно однотипной сортаментной специализацией. Я имею в виду Западно-Сибирский, Новокузнецкий и Нижнетагильский меткомбинаты. Однако, несмотря на всю относительность подобной классификации, на мой взгляд, "ЕвразХолдинг" – все же вертикальная горно-металлургическая компания с объемом выплавки стали 14 миллионов тонн в год.
http://www.gubved.ru/
Взгляды Андрея Севенюка на промышленную политику компании и перспективы металлургических комбинатов-гигантов наиболее полно иллюстрирует интервью, опубликованное в этом году в журнале "Металлы Евразии". Теперь оно воспринимается как интеллектуальное наследие Андрея Алексеевича.
АНДРЕЙ СЕВЕНЮК: "ЕВРАЗХОЛДИНГ РЕАЛИЗУЕТ СТРАТЕГИЮ РАЗВИТИЯ"
– Андрей Алексеевич, как вы оцениваете результаты работы группы "ЕвразХолдинг" в 2003 году? Что можно выделить?
– Я считаю, что прошедший год можно признать одним из наиболее успешных для нашей компании… Важнейший экономический показатель – прибыль – на Нижнетагильском комбинате выросла в 5 раз и составила 70 млн. долларов. Западно-Сибирский комбинат, который в 2002 году показал убыток около 10 млн. долларов, закончил год с прибылью 80 млн. долларов.
За счет чего мы достигли позитивных результатов? В первую очередь за счет совершенствования структуры корпоративного управления. Как известно, в конце 2002 года функции единоличного исполнительного органа двух ведущих комбинатов группы (НТМК и ЗСМК) перешли к Управляющей компании ООО "ЕвразХолдинг". За прошедший год удалось обобщить позитивный управленческий опыт обоих предприятий, унифицировать управленческие стандарты и добиться эффекта синергии от организации, прежде всего, единой системы материально-технического снабжения и сбыта металлопродукции. Управляющая компания реально взяла на себя функции и стратегического планирования, и оперативного управления. В конце 2003 года под управление ООО "ЕвразХолдинг" перешел Новокузнецкий металлургический комбинат. В настоящее время руководящее звено комбинатов – управляющие директора и директора комбинатов по направлениям являются сотрудниками "ЕвразХолдинга", непосредственно работающими на предприятиях.
Следующий момент. В течение 2003 года наблюдалась хорошая конъюнктура мирового рынка. Особенно увеличился спрос на длинномерный сортовой прокат, который является главной сортаментной специализацией нашей сталелитейной группы. Рыночная активность в основном определялась ростом потребления этой металлопродукции в странах Юго-Восточной Азии. Для "ЕвразХолдинга" эти страны являются стратегическими рынками, куда ориентировано около 70 процентов экспорта металлопродукции новокузнецкой группы предприятий холдинга (ЗСМК, НКМК).
Наконец в истекшем году складывалась довольно благоприятная ситуация и на внутреннем рынке, обусловленная позитивной динамикой общехозяйственного роста. Черная металлургия восприняла этот позитивный импульс одной из первых. В первую очередь можно отметить такие металлоемкие отрасли – потребители продукции нашего сортамента, как строительство и вагоностроение, показавшие годовые приросты объемов производства
10 процентов и 15 процентов соответственно.
Что касается другого важного направления в специализации наших комбинатов – производства железнодорожных рельсов, то внутреннее потребление на протяжении последних лет остается на уровне около 600 тысяч тонн в год. Рельсы в основном идут на ремонт и замену изношенных участков дороги. Увеличение производства и потребления рельсов может быть связано только со строительством новых железнодорожных магистралей. Пока ОАО "РЖД" не обнародует свои инвестиционные планы, мы будем закладывать именно этот уровень внутреннего потребления рельсов в наши производственные программы. Наши экспортные поставки рельсов в ближайшие годы, по-видимому, сохранятся на уровне около 200 тысяч тонн в год.
Свои рыночные позиции как на внутреннем, так и на внешнем рынке "ЕвразХолдинг" постарается укрепить, прежде всего, за счет повышения качества рельсовой продукции на основе совершенствования технологии производства. В соответствии с принятой программой уже в ближайшее время мы введем стопроцентную ультразвуковую дефектоскопию рельсов. Мы также будем развивать трудоемкую и весьма важную работу по сертификации рельсов на соответствие международным стандартам. В частности, продолжим испытания рельсов совместно с одной из канадских фирм. Кстати, емкий североамериканский рынок является для нас одним из наиболее перспективных, поскольку местные предприятия не в состоянии полностью удовлетворить спрос на эту продукцию. Кроме того, мы планируем расширить рынок рельсовой продукции за счет стран Азиатского региона, например Турции. После реконструкции рельсобалочного производства на НТМК и строительства печи с шагающими балками "Текинт" на НКМК суммарные производственные мощности составят около
1,1 млн. тонн в год, что, очевидно, расширит наши экспортные возможности на рынке этой продукции с высокой добавленной стоимостью.
– Существует ли единая программа стратегического развития группы "ЕвразХолдинг" или каждое предприятие развивается по своим стратегическим планам? Отражены ли эти направления в конкретных программах?
– Программа стратегического развития группы "ЕвразХолдинг" как единого сталелитейного комплекса до 2008 года разработана и утверждена советом директоров. В этой не имеющей аналогов в отечественной металлургии программе органично интегрированы все проекты развития отдельных металлургических комбинатов. Чтобы судить о масштабе этой программы, приведу лишь один ее параметр: примерный объем ежегодных инвестиций, начиная с 2005 года, запланирован на уровне около 200 млн. долларов. При этом 2004-й по нашим планам будет годом наиболее интенсивного строительства и реконструкции производственных объектов. Поэтому инвестиционная программа на 2004 год утверждена в размере около 300 млн. долларов. Среди наиболее крупных проектов этого года: завершение сооружения МНЛЗ № 4, реконструкция доменной печи № 6, коренная модернизация колесо-бандажного производства (по существу – полное обновление с заменой прессового оборудования и отделения механообработки) – на Нижнетагильском меткомбинате; строительство агрегата "печь-ковш" большого объема и опорной подстанции, реконструкция коксовой батареи № 1 – на Запсибе; строительство методической печи с шагающими балками "Текинт" – на Новокузнецком меткомбинате.
Распределение инвестиций между комбинатами в 2004 году будет следующее: 5 млрд. рублей приходится на НТМК, 3 млрд. рублей – на Запсиб, 1 млрд. рублей – на НКМК.
В среднесрочной перспективе на Запсибе мы должны завершить оснащение сталеплавильного передела непрерывным литьем, предполагающим строительство четырех МНЛЗ (трех сортовых и одной слябовой) и современных агрегатов внепечной обработки стали. Также на комбинате планируется реконструкция коксохимического передела. Это позволит начиная с 2005 года после реконструкции доменной печи №2 производить объем чугуна, достаточный для выплавки не менее 7,5 млн. тонн стали в год.
На НТМК мы должны завершить реконструкцию конвертерного цеха и модернизацию доменной печи №6, реконструкцию колесо-бандажного производства, коксовой батареи №5, доменной печи №5 (ремонт первого разряда) и реализовать программу стопроцентного обеспечения потребностей комбината в электроэнергии за счет собственной генерации.
– Решение каких вопросов вызывает, по вашему мнению, наибольшие сложности при реализации программы технического обновления?
– Сегодня нами практически полностью решены вопросы обеспечения инвестиционных проектов необходимыми финансовыми ресурсами. Каких-то год – полтора назад недостаток финансирования был главным лимитирующим фактором при реализации этих проектов. Но практика показала, что разработать программу и даже привлечь соответствующее финансирование недостаточно для успешного продвижения проекта. Не менее важно оптимальное использование этих ресурсов. Приведу пример. Реконструкция любого крупного агрегата в металлургическом производстве – это большой объем строительно-монтажных работ. К сожалению, в последние годы в строительном комплексе произошел перекос: активно развивался сектор жилищного строительства, появился большой рынок жилья, но при этом мы разучились строить промышленные объекты. Это реалии, с которыми мы должны считаться и искать выход из сложившейся ситуации. Чем мы сейчас активно и занимаемся.
– В какой мере инвестиционная программа группы "ЕвразХолдинг" опирается на собственные и привлеченные ресурсы? Есть ли необходимость перевода всех активов на единую акцию с целью привлечения дополнительных финансовых средств?
– Собственные инвестиционные ресурсы формируются в основном из прибыли. Размером прибыли и будет определяться эта пропорция. Планируемое соотношение, заложенное в программу, составляет 30 процентов собственных средств и 70 процентов заемных. Заемные средства это в основном зарубежные займы и кредиты. Сегодня крупные займы на достаточно выгодных условиях предлагают и ведущие российские банки. Так что у нас есть возможность выбора того кредитора, чьи деньги "дешевле". При этом речь идет о так называемых длинных деньгах со сроками погашения кредитов в течение 5 – 7 лет. Кроме того, мы используем и другие инструменты, например корпоративные ценные бумаги. Так, недавно разместили еврооблигации на сумму 175 млн. долларов. Сегодня мы не видим реальной необходимости перевода активов на единую акцию. Для чего это нужно? Чтобы улучшить управление группой "ЕвразХолдинг"? Но мы создали управляющую компанию, которая достаточно эффективно решила эту проблему в прошедшем году. Чтобы привлечь через рынок акций финансовые ресурсы? Но у нас нет особых проблем с финансированием. Рынки капиталов настолько диверсифицированы, что позволяют нам гибко использовать различные механизмы привлечения средств, такие как синдицированные кредиты, еврооблигации и т.д. Поэтому сегодня тема перехода на единую акцию утратила для нас актуальность.
– Какое место в стратегии группы "ЕвразХолдинг" занимают вопросы сырьевого и энергетического обеспечения? Как они решаются?
– В этой важнейшей проблеме, очевидно, следует выделить два основных направления – уголь и железорудное сырье. С углями вопрос более или менее ясен. Мы являемся основными акционерами компании "Южкузбассуголь" – главного поставщика коксующихся углей для наших металлургических предприятий. Думаю, что уже в конце текущего года мы выйдем на полное самообеспечение углем. В марте 2004 года мы увеличили мощности угольного производства "Южкузбассугля" за счет пуска шахты "Томусинская 5-6". Ее мощность составляет более одного миллиона тонн угля. В истекшем году была сдана в эксплуатацию шахта "Ульяновская" мощностью 2,5 миллиона тонн угля. Кроме того, мы реализуем проект строительства в Нерюнгри (Якутия) шахты "Денисовская" мощностью 3,5 миллиона тонн рядового угля в год. Проект общей стоимостью около 180 млн. долларов включает также и сооружение обогатительной фабрики. На сегодняшний день освоено около 30 млн. долларов. В перспективе после пуска шахты уголь будет экспортироваться в основном на рынки Японии и Южной Кореи, где хороший спрос на это сырье.
Что касается железорудного сырья, то еще в 2002 году мы объединили все принадлежащие нам рудные предприятия в компанию "Евразруда". Мы разработали программу стратегического развития компании. Мы намерены инвестировать в "Евразруду" в течение четырех ближайших лет более 300 млн. долларов. Реализация этой программы позволит решить главную задачу – полностью обеспечить железорудным сырьем новокузнецкую группу наших металлургических предприятий. Основу программы составляют внедрение новейших технологий на основе полного технического перевооружения, повышение эффективности использования мощностей существующих месторождений, а также разработка новых месторождений, расположенных в Кемеровской области и Красноярском крае.
НТМК, как известно, обеспечивается железорудным сырьем за счет поставок с Качканарского и Высокогорского ГОКов. При этом Нижнетагильский комбинат является единственным российским предприятием, которое сумело разработать и внедрить эффективную технологию переработки довольно специфических ванадийсодержащих качканарских руд.
– Ваша компания одной из первых в российской металлургии начала практиковать создание стратегических альянсов с другими компаниями. Можно ли оценить результаты деятельности этих образований? Есть ли идеи создания совместных предприятий с зарубежными компаниями?
– Сегодня доминирующим явлением в мировой экономике являются процессы консолидации. Еще три года назад черную металлургию можно было относить к сравнительно слабоконсолидированным отраслям. Например, на долю десяти крупнейших компаний черной металлургии приходилось около 25 процентов мирового производства стали. Для сравнения: концентрация мировой автопромышленности приближается к 80 процентам, судостроения – к 60, авиапромышленности – превышает 80 процентов. Очевидно, что слабоконсолидированная отрасль не может эффективно противостоять колебаниям спроса и тем более не может диктовать свои условия на рынке потребителям ее продукции. Для крупного автомобильного концерна снижение рыночной цены на стальной лист на 30 долларов за тонну вряд ли заметно скажется на стоимости автомобиля. Для металлургической же компании, которая выпускает и реализует эту металлопродукцию в объемах нескольких миллионов тонн, такое падение цены может привести к весьма негативным экономическим последствиям. Консолидация позволяет металлургам вести диалог с металлопотребителями, например с теми же автомобильными компаниями, по крайней мере, на равных и более уверенно отстаивать свои позиции. Я полагаю, что именно в этом главное позитивное значение процесса консолидации. И, разумеется, крупной интегрированной структуре масштаба Posco или Arcelor проще привлекать на финансовых рынках средства, необходимые для дальнейшего развития. Поэтому консолидация активов, ресурсов, мощностей является в настоящее время одним из основных направлений реструктуризации мировой черной металлургии, важнейшим фактором повышения экономической устойчивости и конкурентоспособности на рынке. Более того, по моему мнению, консолидации просто нет альтернативы, что подтверждает мировой опыт последних лет. Назову хотя бы такие транснациональные мегакорпорации, как Arcelor (годовая мощность более 44 млн. тонн стали), Nippon Steel (31 млн. тонн), Posco (29 млн. тонн) и другие, фактически определяющие основные параметры рынка многих видов металлопродукции.
Глобальная перегруппировка сил в мировой металлургии, которая ведет к серьезным изменениям мирового рынка, в буквальном смысле обязывает наши компании к ответным действиям. Сегодня эти процессы начинают активно развиваться, и, по моему мнению, через пять лет в российской черной металлургии могут остаться 2-3 крупные корпорации. Другого выхода, по-видимому, нет, если мы хотим сохранить свой экспортный потенциал и достойно конкурировать на мировом рынке и если не хотим, чтобы нас "отжимали" с интересных для нас рынков. Без экспорта наша металлургия просто не выживет, поскольку внутренний рынок, по крайней мере в обозримой перспективе, вряд ли приблизится к объемам потребления всей производимой в стране металлопродукции. Россия, наряду с Украиной, Бразилией, Кореей и в какой то мере Японией, относится к тем странам, где имеет место явный дисбаланс между внутренним потреблением и производственными мощностями металлургии. На мировом рынке с российскими производителями активно борются с помощью антидемпинговых санкций и других мер, и в дальнейшем, скорее всего, эта борьба еще больше усилится. Мы должны быть готовы к этому, и концентрация мощностей является одним из наиболее эффективных инструментов реальной конкуренции.
Кроме того, Россия в последние годы вошла и, я надеюсь, надолго в стадию устойчивого экономического роста. Этот рост будет способствовать расширению внутреннего рынка металлопродукции, который нам нельзя терять ни в коем случае. И здесь у нас есть глобальный конкурент в лице Украины. Украинские метпредприятия, в отличие от нашего Запсиба, очень хорошо расположены по отношению к емкому рынку европейской части России. Возможное снижение таможенных барьеров в рамках создаваемого единого экономического пространства стран СНГ может весьма негативно сказаться на состоянии металлургического производства России. Да и не только производства, поскольку не следует забывать, что металлургия – важнейшая социально ориентированная отрасль, с которой связаны жизненные интересы миллионов наших граждан. А для Украины металлургия к тому же главная, если не единственная экспортная отрасль, обеспечивающая около 40 процентов валютной выручки страны. Неудивительно, что металлургия Украины получает серьезную государственную поддержку в виде налоговых льгот, дотаций и т.д.
Что касается стратегических альянсов и тем более совместных проектов, то российские металлургические компании находятся в начале пути и пока не могут объявить о каких-либо заметных результатах в этом направлении. Что касается "ЕвразХолдинга", то мы имеем совместный с "Северсталью" проект по производству труб большого диаметра в Колпино (Ленинградская область). Еще два года назад мы были конкурентами, сегодня – партнеры в реализации весьма перспективного и сложного проекта. Это, полагаю, огромное достижение не только корпоративной стратегии обеих компаний, а всей российской черной металлургии. Если хотите – реальный пример конструктивного сотрудничества для других корпораций.
– Изменилось ли, по вашему мнению, отношение государства к металлургии в последнее время?
– Я считаю, что в последнее время роль государства позитивно возросла. Имею в виду регулирующие функции Министерства экономического развития и торговли. В частности, ускорилась реакция в деле защиты внутреннего рынка, хотя бы в вопросе антидемпинговых мер против импорта украинской металлопродукции. Это, наверное, то, что сейчас требуется металлургическому бизнесу. Остальное мы сделаем сами.
– Планирует ли группа "ЕвразХолдинг" приобретение новых активов в России и за рубежом? Предполагается ли приобретение и развитие непрофильных видов бизнеса?
– Ответ на эти вопросы дает анализ существующих и перспективных рынков любой металлургической компании. Ясно, что активы приобретаются с очевидной целью увеличения продаж. О дисбалансе внутреннего производства и потребления я уже говорил выше. Именно поэтому у нас в стране всегда будет излишек металлопродукции для экспорта. Экспорт "ЕвразХолдинга" ориентирован на регион Юго-Восточной Азии, и этот рынок мы, естественно, хотим сохранить. Наш основной сортамент на этих рынках – квадратная заготовка, сляб. По этой номенклатуре наши позиции достаточно прочны. Но хотелось бы, конечно, поставлять на эти рынки и продукцию с большей степенью обработки. Поэтому если появится возможность приобретения предприятий конечного передела в этих странах, мы готовы к рассмотрению этих предложений. Это могли бы быть Индонезия, Филиппины, Вьетнам, Таиланд – страны с низким душевым металлопотреблением, имеющие хорошие перспективы роста спроса на металлопродукцию. Пока у нас нет конкретных предложений, но желание участвовать в таких проектах есть.
По-видимому, другие российские компании придерживаются аналогичной тактики приобретения зарубежных активов, находящихся на основных направлениях сбыта. То есть создание своеобразных рыночных плацдармов за рубежом. Пример – недавнее приобретение "Северсталью" американской компании Rouge Steel. Ну и, конечно, появление российского бизнеса на мировой арене – это повышение авторитета нашей страны.
Что касается приобретения непрофильных производств, то таких намерений у "ЕвразХолдинга" в настоящее время нет. Стратегия развития предусматривает исключительно горно-металлургическую специализацию компании.
– В чем, по вашему мнению, преимущества и недостатки вертикальной и горизонтальной интеграции в российских условиях и к какому типу компаний вы отнесли бы "ЕвразХолдинг"?
– Здесь, наверное, надо говорить, скорее, не о преимуществах, а о жесткой рыночной детерминированности интеграции российских металлургических компаний. Причина вертикальной интеграции – сложное географическое расположение российских комбинатов, привязанных к конкретным месторождениям руды и угля. Они не могут каким-либо образом диверсифицировать эту зависимость, поскольку не располагаются рядом с портами для приема судов с сырьем. Наличие собственного доступного сырья – это, кстати, основное конкурентное преимущество нашей экономики. Поэтому единственный путь для наших металлургических комбинатов – создавать вертикально интегрированные структуры с российскими сырьевыми предприятиями.
Если рассматривать "ЕвразХолдинг", то надо отметить и определенные признаки горизонтальной интеграции, имея в виду складывающееся в рамках группы "ЕвразХолдинг" объединение трех комбинатов полного цикла с примерно однотипной сортаментной специализацией. Я имею в виду Западно-Сибирский, Новокузнецкий и Нижнетагильский меткомбинаты. Однако, несмотря на всю относительность подобной классификации, на мой взгляд, "ЕвразХолдинг" – все же вертикальная горно-металлургическая компания с объемом выплавки стали 14 миллионов тонн в год.
http://www.gubved.ru/