Непростая мотивация
Современные успешные компании уделяют огромное значение не только материальным ресурсам и финансовым потокам. Бизнес XXI века практически невозможен без "человеческого капитала", которому уделяется огромное внимание. О способах мотивации персонала рассказывает заместитель генерального директора РОСНО Марина Айвазова.
В классической теории управления персоналом различают две формы мотивации — финансовую и нефинансовую. Основной составляющей финансовой мотивации является заработная плата и премиальные вознаграждения.
Если говорить о нефинансовой мотивации, то тут начинаются различия в трактовках. Дело в том что, например, дополнительное обучение за счет компании или страховой пакет имеют вполне измеримую финансовую составляющую, то есть они обходятся компании в какие-то, порой весьма существенные, деньги. При этом сотрудник, получивший большой соцпакет или прошедший обучение за счет компании, как правило, понимает, сколько это стоит, сколько он сэкономил.
В некоторых компаниях до сих пор применяются такие формы нефинансовой мотивации, как помещение фотографии на доску почета и озвучивание фамилии отличившегося сотрудника. Используются эти методы и в группе "Альянс", и в нашей компании, однако эффект от них иногда является спорным.
По данным различных экспертов, доля финансовой мотивационной составляющей в любых системах, безусловно, является доминирующей. Люди говорят: "Дайте мне деньги, а я сам решу, куда мне их потратить, что мне доставит удовольствие, что мне позволит удовлетворить мои амбиции". Поэтому, говоря о мотивации персонала, особенно в крупной компании, мы в первую очередь думаем, как правильно построить систему именно финансовой мотивации.
Система мотивации, которая работает в РОСНО уже более трех лет, базируется на том, что сейчас называется очень популярным словом "трейдинг" — создании иерархии рангов, универсальной для всего персонала компании. Мы провели трейдинг для своих сотрудников, разделили их на категории и группы, сформулировали собственное отношение к сотрудникам той или иной категории и, соответственно, выработали политику компании в отношении них.
Приведу пример. Если сотрудник занимает позицию топ-менеджера, то у него имеется большое количество рычагов влияния на конечный результат бизнеса — на его объем и на прибыль. А компании и ее акционерам, безусловно, важны финальные показатели. Соответственно, чем выше позиция, занимаемая сотрудником, тем выше у него доля переменного дохода, зависящая от конечного результата. Для топ-менеджеров нашей компании действует стандартный принцип 60 на 40: 60% — фиксированные ежемесячные выплаты, а 40% — три квартальных и один годовой бонус. Мы считаем, что это соотношение является достаточно комфортным для сотрудников и в то же время мотивирует их.
Наша политика в отношении мотивации той или иной группы сотрудников основывается на данных о рынке труда. При этом следует учитывать, что мы работаем в сложной отрасли — в открытых источниках содержится очень мало сведений о том, как наши коллеги и конкуренты оплачивают труд своих сотрудников.
Во всех страховых компаниях применяются различные системы мотивации. Получается, что при анализе требуется сопоставлять очень много разрозненных данных, порой просто несопоставимых. В значительной степени выручают рекрутинговые агентства. Мы стараемся знать, что предлагают конкуренты нашим сотрудникам, на каких условиях они принимают решение покинуть компанию. Естественно, анализируются и ожидания кандидатов — наших потенциальных работников. Это инструменты, которые дают возможность чувствовать рынок и сформировать свою политику в отношении разных категорий персонала.
Может возникнуть вопрос — не переплачиваем ли мы тем людям, которых "покупаем" по рыночным ценам? Ответ — не переплачиваем. Когда мы говорим об андеррайтерах, когда мы говорим о высококвалифицированных экспертах, об актуариях, то избытка этих специалистов на рынке нет. Поэтому строя свои бизнес-процессы, и завязывая их на людей высокой квалификации, мы уверены, что обеспечиваем определенное высокое качество нашего бизнеса. При составлении системы мотивации существует риск не попасть в ожидания значительной массы персонала. При этом нужно четко понимать, что невозможно всех мотивировать одинаково. Мы не можем одинаково оценивать труд оператора колл-центра, высококвалифицированного специалиста по заключению договоров и эксперта по страховым выплатам.
Если мы говорим о большинстве исполнителей, то исходим из того, что у этой категории сотрудников имеются определенные ожидания по деньгам "сегодня в кошельке" и им не очень интересны отложенные бонусы, которые, к тому же, получаются не очень большие. Этим людям нужно сегодня и сейчас кормить свою семью.
Если же мы говорим о менеджерах, то понимаем, что речь идет о других людях, с другой ментальностью. У них другая мотивация — помимо хорошего вознаграждения, они хотят видеть результаты своей работы. Ощущение необходимости того, что ты делаешь — это лучшая нефинансовая мотивация, особенно для менеджеров среднего звена, стремящихся к личному росту и реально влияющих на ход развития бизнеса. При этом им нужно четко ставить цель и показывать, как эта цель будет измеряться, каковы будут вознаграждение за успех и возможные потери при неудачах. Также важны и карьерные перспективы, которые являются прямым следствием успехов и одной из лучших форм мотивации.
Следует отметить, что в РОСНО уже давно очень низкий уровень текучести кадров. Растет бизнес, как следствие, растет персонал, но уровень текучки составляет всего 2-3% в год. Это говорит о том, что большинству сотрудников работать в нашей компании комфортно. И, наверное, дело не столько в деньгах, сколько в общей корпоративной культуре — прозрачности взаимных обязательств сотрудников и компании, общей ориентированности на результаты.
В классической теории управления персоналом различают две формы мотивации — финансовую и нефинансовую. Основной составляющей финансовой мотивации является заработная плата и премиальные вознаграждения.
Если говорить о нефинансовой мотивации, то тут начинаются различия в трактовках. Дело в том что, например, дополнительное обучение за счет компании или страховой пакет имеют вполне измеримую финансовую составляющую, то есть они обходятся компании в какие-то, порой весьма существенные, деньги. При этом сотрудник, получивший большой соцпакет или прошедший обучение за счет компании, как правило, понимает, сколько это стоит, сколько он сэкономил.
В некоторых компаниях до сих пор применяются такие формы нефинансовой мотивации, как помещение фотографии на доску почета и озвучивание фамилии отличившегося сотрудника. Используются эти методы и в группе "Альянс", и в нашей компании, однако эффект от них иногда является спорным.
По данным различных экспертов, доля финансовой мотивационной составляющей в любых системах, безусловно, является доминирующей. Люди говорят: "Дайте мне деньги, а я сам решу, куда мне их потратить, что мне доставит удовольствие, что мне позволит удовлетворить мои амбиции". Поэтому, говоря о мотивации персонала, особенно в крупной компании, мы в первую очередь думаем, как правильно построить систему именно финансовой мотивации.
Система мотивации, которая работает в РОСНО уже более трех лет, базируется на том, что сейчас называется очень популярным словом "трейдинг" — создании иерархии рангов, универсальной для всего персонала компании. Мы провели трейдинг для своих сотрудников, разделили их на категории и группы, сформулировали собственное отношение к сотрудникам той или иной категории и, соответственно, выработали политику компании в отношении них.
Приведу пример. Если сотрудник занимает позицию топ-менеджера, то у него имеется большое количество рычагов влияния на конечный результат бизнеса — на его объем и на прибыль. А компании и ее акционерам, безусловно, важны финальные показатели. Соответственно, чем выше позиция, занимаемая сотрудником, тем выше у него доля переменного дохода, зависящая от конечного результата. Для топ-менеджеров нашей компании действует стандартный принцип 60 на 40: 60% — фиксированные ежемесячные выплаты, а 40% — три квартальных и один годовой бонус. Мы считаем, что это соотношение является достаточно комфортным для сотрудников и в то же время мотивирует их.
Наша политика в отношении мотивации той или иной группы сотрудников основывается на данных о рынке труда. При этом следует учитывать, что мы работаем в сложной отрасли — в открытых источниках содержится очень мало сведений о том, как наши коллеги и конкуренты оплачивают труд своих сотрудников.
Во всех страховых компаниях применяются различные системы мотивации. Получается, что при анализе требуется сопоставлять очень много разрозненных данных, порой просто несопоставимых. В значительной степени выручают рекрутинговые агентства. Мы стараемся знать, что предлагают конкуренты нашим сотрудникам, на каких условиях они принимают решение покинуть компанию. Естественно, анализируются и ожидания кандидатов — наших потенциальных работников. Это инструменты, которые дают возможность чувствовать рынок и сформировать свою политику в отношении разных категорий персонала.
Может возникнуть вопрос — не переплачиваем ли мы тем людям, которых "покупаем" по рыночным ценам? Ответ — не переплачиваем. Когда мы говорим об андеррайтерах, когда мы говорим о высококвалифицированных экспертах, об актуариях, то избытка этих специалистов на рынке нет. Поэтому строя свои бизнес-процессы, и завязывая их на людей высокой квалификации, мы уверены, что обеспечиваем определенное высокое качество нашего бизнеса. При составлении системы мотивации существует риск не попасть в ожидания значительной массы персонала. При этом нужно четко понимать, что невозможно всех мотивировать одинаково. Мы не можем одинаково оценивать труд оператора колл-центра, высококвалифицированного специалиста по заключению договоров и эксперта по страховым выплатам.
Если мы говорим о большинстве исполнителей, то исходим из того, что у этой категории сотрудников имеются определенные ожидания по деньгам "сегодня в кошельке" и им не очень интересны отложенные бонусы, которые, к тому же, получаются не очень большие. Этим людям нужно сегодня и сейчас кормить свою семью.
Если же мы говорим о менеджерах, то понимаем, что речь идет о других людях, с другой ментальностью. У них другая мотивация — помимо хорошего вознаграждения, они хотят видеть результаты своей работы. Ощущение необходимости того, что ты делаешь — это лучшая нефинансовая мотивация, особенно для менеджеров среднего звена, стремящихся к личному росту и реально влияющих на ход развития бизнеса. При этом им нужно четко ставить цель и показывать, как эта цель будет измеряться, каковы будут вознаграждение за успех и возможные потери при неудачах. Также важны и карьерные перспективы, которые являются прямым следствием успехов и одной из лучших форм мотивации.
Следует отметить, что в РОСНО уже давно очень низкий уровень текучести кадров. Растет бизнес, как следствие, растет персонал, но уровень текучки составляет всего 2-3% в год. Это говорит о том, что большинству сотрудников работать в нашей компании комфортно. И, наверное, дело не столько в деньгах, сколько в общей корпоративной культуре — прозрачности взаимных обязательств сотрудников и компании, общей ориентированности на результаты.
Ещё новости по теме:
07:00