«Воздействуйте на важное и не хватайтесь сразу за срочное» — Отрывок из книги «Пять правил выдающейся эффективности»

9 мая издательство «Альпина Паблишер» выпустит книгу Когон Кори, Меррилла Адама и Риннэ Лины «Пять правил выдающейся эффективности: Как достигать главных целей без перегрузок и выгорания».

Редакция vc.ru публикует отрывок из книги, в котором описано, за что отвечают «реактивная» и «логическая» части мозга, из чего состоит матрица управления временем и как ее применять. Правило 1. Воздействуйте на важное, не будьте реактивны к срочности

Реактивность к срочности — рефлекторное стремление сразу хвататься за дела, которые воспринимаются как срочные, вместо того чтобы сделать паузу, прояснить ситуацию и принять решение о реальной срочности и важности дела.

Если мы не делаем осознанный выбор в пользу важного, то подсознательно выбираем несущественное. Доктор Стивен Кови

Кива лежала, стараясь стряхнуть сонливость, оставшуюся после короткого ночного отдыха. До кровати ей удалось добраться довольно поздно. Звук будильника бил по ушам. Она знала, что нужно сделать зарядку. И такое намерение у нее было. Прежде чем лечь спать, она даже загрузила новейшее приложение для занятий силовой йогой. Кива шлепком выключила будильник.

Задачи на предстоящий день тут же нахлынули на нее. На работе близился срок сдачи крупного проекта, а кроме того надо было разобраться еще с миллионом несделанных дел. Она сразу же потянулась за смартфоном, чтобы проверить электронную почту от членов группы, работавшей над проектом.

«Срочное сообщение!» «Важная информация!» «Необходимо рассмотреть и принять решение сегодня!». Из трех десятков писем, полученных с того момента, как она отложила телефон прошлой ночью, многие казались очень важными. Попадался спам, который сразу отправлялся в корзину. Тема некоторых сообщений была неясной, и Кива начала просматривать их, чтобы понять, заслуживают ли они внимания. На это занятие незаметно ушло целых 45 минут.

«Ну ладно», — вздохнула Кива, смирившись с потерей шанса попробовать новый комплекс йоги. И без того ясно, что если тотчас не вылететь из дома, то она опоздает на работу. Наспех приняв душ, подкрасившись и проинспектировав платяной шкаф в поисках наименее помятого наряда, она оделась и направилась к двери, остановившись только для того, чтобы оставить записку соседке с просьбой вынести мусор и купить кофе по пути домой.

Десять минут спустя она остановилась у одного из кофейных павильонов на железнодорожной станции, чтобы прихватить рогалик и латте (лучше двойной или даже тройной), и вскочила в поезд, который должен был вот-вот отправиться. Она огляделась и нашла место рядом с мужчиной, который выглядел слишком расслабленным для этого времени суток. Кива не стала обращать на это внимания, полезла в сумку и достала планшет.

В этот день намечалось совещание по вопросам планирования, для которого требовались кое-какие показатели. Она надеялась получить их вчера, но ей пришлось отвечать на срочный запрос Карла, который всегда появляется в самые неподходящие моменты! У него было прямо-таки чутье на кризисы, позволявшее безошибочно дергать ее в стрессовых ситуациях. Только представьте себе, на прошлой неделе он набрался наглости пригласить ее на свидание. Что?! Ты шутишь? Извини, Карл.

Просматривая цифры, Кива поняла, что у нее не хватает информации от Келли. Она быстро отправила сообщение: «Мне нужны отчеты по запасам к 9:00. Можешь мне их прислать?» Через несколько секунд пришел ответ от Келли: «Я этим занимаюсь». «Прекрасно! — подумала Кива. — Келли так быстро отвечает. Хорошо, что она в моей команде, на нее всегда можно положиться в трудную минуту».

Кива шелестела бумагами, а сидевший рядом молодой человек смотрел на нее, не скрывая удивления и раздражения. «Ну, вот, наверняка у него нет настоящей работы. Наверное, внештатный преподаватель-гуманитарий или что-нибудь в этом роде. И уж точно не тот, у кого есть серьезное дело», — подумала она и с головой ушла в изучение отчетов.

Добравшись через 20 минут до города, Кива похвалила себя за то, что так умело распорядилась временем поездки. Она получила отчеты от Келли и отправила десять писем членам своей команды, чтобы они не забывали о ней и подготовили нужные данные к предстоящему совещанию.

Этот день мало чем отличался от остальных — она порхала с одного совещания на другое. И принимала решения одно за другим! Время завершения проекта почти не нарушало первоначального графика, и казалось, что каждый делает свое дело. Но один разработчик ничего не делал правильно с первого раза и всегда просил больше денег в связи с ростом объемов. «Мы ведь знали, что расходы на интернет-приложения будут велики, не так ли?»

Если бы еще не приходилось тратить так много времени на корпоративную отчетность и внутренние разборки. Компания выполняла сразу несколько проектов, и всем требовались одни и те же ресурсы одновременно. Сегодня после обеда она убила полтора часа только на то, чтобы вернуть выделенных программистов, которых неожиданно перебросили на другой проект. Ну разве это дело?

Кива закрыла свой ноутбук в 19:00, хотя еще не все электронные письма были разосланы. (К счастью, у нее будет немного времени в поезде!) Она подняла глаза и стала думать, как бы выскользнуть незаметно для Карла. Она вышла из здания и глубоко вдохнула свежий вечерний воздух. А-ах! Если повезет, то она приедет домой вовремя, сможет купить готовую еду (японскую? Итальянскую? Корейскую?) и посмотреть пару эпизодов любимого шоу в интернете, чтобы развеяться.

Попробуем взглянуть на жизнь Кивы со стороны. Действительно ли она работает эффективно? Задумайтесь об этом на минутку.

Она работает над важными вещами, даже критически важными. Она делает все для выполнения работы. Несколько электронных устройств позволяют ей поддерживать связь с остальными. Она всегда на связи. Она всегда онлайн. Она заставляет дела двигаться и добивается результата.

Так эффективна ли она? Ответ на этот вопрос упирается в индивидуальное видение, которое можно определить как способность правильно судить о вещах. Оно лежит в основе эффективного управления решениями, и от него зависит то, как мы используем свой мозг. Эффективно ли вы используете свой мозг

В мире, основанном на знаниях, где платят за то, что мы думаем, творим и изобретаем, основным орудием создания стоимости является мозг. Поэтому, прежде чем двигаться дальше, немного разберемся, как он работает. Мы не будем углубляться в последние достижения психологии или биохимии мозга. Мы просто поговорим о двух основных его частях: реактивной и логической.

Реактивный мозг — нижняя часть нашего мозга. Он отвечает за реакцию на раздражители, в нем находится центр эмоций. Важно, как мы позднее увидим, что именно там зарождаются чувства радости и удовольствия. Большинство из протекающих в нем процессов являются непроизвольными и происходят без осмысления.

Также в реактивном мозге «записываются» приобретенные и глубоко укоренившиеся привычные реакции, то есть модели мышления и поведения, которые усвоены так глубоко, что стали бессознательными и непроизвольными. Они, например, позволяют нам управлять автомобилем и одновременно думать о чем-нибудь постороннем.

Ученые утверждают, что реактивный мозг обеспечивает наше выживание и появился еще в доисторическую эпоху. Представьте доисторического человека, шагающего по лесу. Его жизнь зависела от быстроты реакции на непосредственную грозу, например на появление саблезубого тигра. Если он мешкал, то доставался на обед этому тигру.

В отличие от этого верхняя часть мозга — логический мозг — позволяет нам сознательно принимать преднамеренные решения. Часто эту функцию называют исполнительной, поскольку она позволяет нам блокировать и направлять импульсы, поступающие от реактивного мозга, иными словами, действовать, а не реагировать. Именно на уровне логического мозга намеренно и сознательно принимаются решения, на что обратить внимание.

Поскольку реакции реактивного мозга являются глубоко укоренившимися, они требуют небольших затрат энергии. Они возникают мгновенно, и, если только мы сознательно не выбираем другой способ действия, управление берет на себя реактивный мозг, переключая наше внимание с осмысления на непосредственные раздражители.

Большая часть рекламы, которую мы видим, нацелена на реактивный мозг — невероятные движения, неожиданные звуки, сексуальные образы и т. д. Как выразился один исследователь: «Выводы для торговцев очевидны: чтобы заставить людей действовать быстро и сопротивляться как можно меньше, нужно сконцентрировать усилия на физических и эмоциональных реакциях, которые непосредственно ведут к подсознанию потребителей». С этой точки зрения мы не более чем кошельки с нейронами, и цель состоит в воздействии на такое количество реактивных нейронов, которое открывает доступ к нашим кошелькам.

Логическому мозгу требуется больше энергии и времени, но именно он позволяет нам выйти за пределы примитивных реакций, управлять поведением и принимать рациональные решения. Именно благодаря этой части мозга человек сумел выйти из пещер, создать культуру и цивилизацию. Именно способность сознательно выбирать характер реагирования делает нас людьми. Логический мозг

Планирование.
Концентрация внимания.
Самоконтроль.
Принятие решений.
Доведение дел до конца.

Реактивный мозг

Рефлексы.
Инстинкты.
Эмоции.
Реакции.
Импульсивное поведение.



К счастью, нейробиология говорит, что тренировка позволяет изменить мозг и подходить к принятию решений более вдумчиво и рационально. Рациональность решений и есть то, что определяет качество нашей жизни, количество радости и счастья в ней. О целенаправленности

Так какое отношение все это имеет к Киве?

Вопрос о ее эффективности подразумевает ответ на более глубокий вопрос о том, как она использует свой мозг. Сформулируем его иначе — есть ли у нее видение проблем, чтобы в условиях дефицита времени, внимания и энергии осознанно выделять наиболее важные решения, которые позволяют в конце дня чувствовать настоящее удовлетворение?

Это в равной мере относится к каждому из нас. Чтобы быть по-настоящему эффективным, необходимо приобрести навык сознательного и целенаправленного отношения ко всему, что мы делаем. В современном мире мы не можем ссылаться на сильную занятость, полагаться на автопилот и ждать, что получим желаемое.

Чтобы быть по-настоящему эффективным и заниматься тем, что наиболее важно, нужны концептуальная основа и процесс. Такой основой является матрица управления временем, разработанная компанией FranklinCovey, а процессом — алгоритм «пауза — прояснение — решение». Матрица управления временем

Матрица управления временем, созданная компанией FranklinCovey, — одна из самых надежных концепций, помогающая людям распределять свое время и представляющая целостное направление мышления. Она дает нам видение и позволяет принимать правильные решения относительно того, чему посвятить время, внимание и энергию.

Матрица строится на основе взаимодействия между тем, что является срочным, и тем, что является важным. Эти понятия мы определяем так:

Срочное: то, что кажется безотлагательным независимо от того, влияет оно результат или нет.
Важное: то, что имеет серьезные последствия для результата.

Матрица управления временем показывает, что люди направляют свое время, внимание и энергию в тот или иной квадрат в зависимости от срочности и важности дела. Квадрат 1. Необходимость

В квадрате 1 находится то, что одновременно и срочно, и важно. Он наполнен критически важными делами (такими как посещение врача), экстренными совещаниями, горящими проектами, неотложными проблемами и непредвиденными событиями. Всем этим необходимо заниматься сейчас, иначе неизбежны серьезные последствия. Именно поэтому мы называем данную часть матрицы квадратом необходимости. Такие дела и события сваливаются на вас неожиданно — звонок рассерженного клиента, сердечный приступ у родственника, выход из строя сервера, срочное требование босса или благоприятная возможность, которая, если срочно не заняться ею, просто исчезнет.

Пребывание в квадрате 1 может давать ощущение эффективности и энергичности, но слишком долгое пребывание в нем способно привести к выгоранию. Тот, кто отдает все время разрешению кризисов и неотложных проблем, постоянно испытывает сильный стресс и растрачивает ментальную и творческую энергию. Обстоятельства нередко загоняют нас в квадрат 1, но мы редко проявляем себя там наилучшим образом, действуем наиболее креативно и добиваемся наивысших результатов, хотя в дыму сражения это выглядит именно так.

С инвестиционной точки зрения вы обычно получаете то, что вкладываете. Этот квадрат, по существу, безубыточен в отношении внимания и энергии, которые в нем затрачиваются. Ваши героические усилия могут на какое-то время привлечь внимание окружающих, но если говорить в целом, то действия в данном квадрате не могут стать прочным основанием для долгосрочного успеха. Квадрат 3. Отвлечение

Дела в квадрате 3 являются срочными, но не важными. Из-за срочности кажется, что ими надо заниматься немедленно, но в действительности, если этого не сделать, серьезных последствий не будет. В этой части матрицы находятся неоправданные отвлечения, ненужные отчеты, бесполезные совещания, незначительные проблемы других людей, несущественные электронные письма, задачи, телефонные звонки, размещение постов в социальных сетях и так далее.

Многие подолгу находятся в квадрате 3, полагая, что попали в квадрат 1. Однако они просто реагируют на все подряд и путают движение с прогрессом, а деятельность с достижением.

Тот, кто проводит много времени в этом квадрате, постоянно занят, но не испытывает удовлетворения. Плотное расписание и обширный список задач не обязательно дают ощущение полноты жизни. Постоянная занятость может служить лишь поверхностным оправданием. Квадрат 3 отнимает внимание и энергию, которые можно было бы потратить на действительно важные вещи, реально влияющие на нашу повседневную жизнь на работе и дома.

С точки зрения инвестирования времени и энергии здесь вы получаете меньше, чем вкладываете. Квадрат 4. Бесполезная трата

В квадрате 4 находится то, что не относится ни к срочному, ни к важному. Мы называем его квадратом бесполезной траты.

Попадать в него не стоит ни при каких условиях, но мы зачастую настолько выгораем, сражаясь с задачами в квадратах 1 и 3, что используем его как убежище. Именно там мы позволяем мозгу отключиться, а себе расслабиться, посмотреть телевизор, поиграть, побродить в интернете, посплетничать и заняться прочей ерундой.

В квадрате 4 все доводится до абсурда. Например, перерывы для отдыха и восстановления сил очень важны и находятся в квадрате 2. (Мы еще немного поговорим здесь об этом квадрате.) Но если мы, не вылезая из пижамы, убиваем десять часов в выходные на просмотр повтора дурацкого реалити-шоу, то уходим от продуктивного отдыха и погружаемся в мрачные глубины квадрата 4.

У того, кто проводит много времени в квадрате 4, возникает ощущение апатии и бессмысленности. Если задержаться там надолго, то можно впасть в депрессию или даже в отчаяние. Мы можем чувствовать угрызения совести, понимая, что могли бы потратить время на более важные вещи, но для этого нам не хватает энергии. Конечно, от некоторых занятий можно получить сиюминутное удовольствие, но это суррогат. Он ничего не дает для нашей жизни, отношений и самооценки.

Вложенные сюда время и энергия не приносят никакой отдачи. Квадрат 2. Выдающаяся эффективность

Дела в квадрате 2 являются важными, но не срочными. Это квадрат выдающейся эффективности, поскольку именно здесь вы принимаете ответственность за свою жизнь и делаете то, что действительно имеет значение с точки зрения удовлетворенности и результатов. В квадрате 2 находятся проактивная работа, высокоэффективные цели, творческое мышление, планирование, предупреждение проблем, выстраивание отношений, обучение и восстановление сил.

В отличие от других квадратов, где дела сами находят вас, в квадрате 2 необходимо делать осознанный выбор. Вам приходится использовать логическую часть мозга, чтобы выделить наиболее важные вещи и заниматься ими.

В этом месте люди обычно говорят: «Квадрат 2 — это прекрасное, идеальное место, но для меня оно недоступно. У меня нет времени на вещи из квадрата 2». Действительно ли это так?

На деле, если вы хотите прекрасно выполнять свою работу и чувствовать каждый день, что делаете максимальный вклад, то у вас не будет времени на другие квадраты, кроме квадрата 2. Да, это не всегда легко. Это требует энергии и обдуманных решений и скорее всего повлечет за собой изменение ваших навыков и отношений с другими людьми, что может показаться противоречащим здравому смыслу. Но такие усилия принесут поразительные результаты.

Время, проведенное в квадрате 2, сокращает число кризисов и проблем в квадрате 1, поскольку вы целенаправленно занимаетесь планированием, подготовительной работой и предотвращением нежелательных событий. Пребывание в квадрате 2 делает ваши отношения с окружающими более здоровыми, поскольку вы совершенствуете их до того, как наступит катастрофа или критический момент.

Вы обретаете уверенность и эффективность, потому что не оттягиваете до последней минуты работу над ключевым проектом. Вы понижаете уровень стресса, поскольку целенаправленно сокращаете время, проведенное в квадратах 1, 3 и 4. Вы дольше сохраняете работоспособность, поскольку заботитесь о здоровье и силах. А главное — вы каждый день продвигаетесь в делах, которые действительно важны для вашей работы и жизни. В квадрате 2 выполняется наиболее содержательная, творческая и проактивная работа, которая реально влияет на ситуацию.

Подведем итог: время и энергия, которые вы инвестируете в квадрат 2, приносят отдачу, которая намного, экспоненциально, превышает вложения. Вот почему это квадрат выдающейся эффективности. Какую отдачу вы получаете в настоящий момент

Во введении упоминалось глобальное шестилетнее исследование, посвященное тому, как люди тратят время. Ниже приводится статистика по каждому квадрату матрицы управления временем.

51,2% времени — срочные дела.
30,8% времени — действительно важные дела.
41,5% времени — несущественные дела.



Если бы речь шла об инвестировании времени и энергии, то куда бы вы их вложили? А как вы смотрите на увеличение количества времени, проводимого в квадрате 2, хотя бы на несколько процентов? Не пожалейте сил на анализ. Представьте, что речь идет об инвестициях, и задайте вопрос: «Какую отдачу я получаю в настоящее время?»

Квадрат 1 — отдача равна затратам.
Квадрат 3 — отдача меньше затрат.
Квадрат 4 — отдача отсутствует.
Квадрат 2 — экспоненциальная отдача.

Ключ к выдающейся эффективности — осознанное использование матрицы управления временем для оценки того, что происходит в вашей жизни. Это инвестиционный подход к распределению времени, внимания и энергии. Где получается выигрыш?



Вернемся к Киве. Если она занята на работе, а ей сообщат, что ее брат попал в серьезную автомобильную аварию, и попросят немедленно приехать в больницу, то это будет одновременно срочное и важное событие. Такое событие требует немедленных действий, иначе могут быть серьезные последствия. Для Кивы это событие из квадрата 1. Она отложит все дела и поедет на помощь к брату.

Если Кива во время напряженной работы получит электронное письмо, то оно может показаться срочным (из-за ощущения, что на него необходимо ответить), но в действительности это не так, поскольку в нем просто анекдот (ничего серьезного не произойдет, если оставить письмо на время без ответа). Это событие из квадрата 3.

Кива любит анекдоты, и если она потеряет бдительность, то может переключиться на это письмо. Но если она взглянет на это письмо через призму матрицы управления временем, то поймет, что ее текущий проект куда олее важен, останется в квадрате 2 и не будет отвлекаться.

Такой осознанный и осмотрительный подход к принятию решений с помощью матрицы управления временем коренным образом изменяет каждый день и позволяет получать более высокую отдачу от вложенных времени, внимания и энергии. Взгляд в зеркало

Возможно, в этот момент вы скажете: «Да, звучит чудесно, но тот, кому следовало бы это прочитать, — мой босс! Будь моя воля, я бы все время находился в квадрате 2, но слишком многое в моей работе от меня не зависит. Если я мгновенно не отвечу боссу, да и остальным, то меня просто выгонят! В каком квадрате я тогда окажусь? У меня всегда срочная работа, и ничего тут не поделаешь».

Иногда кажется, будто наша работа срочная по своей сути и что иначе быть не может. Да, мы согласны с тем, что от босса и рабочей обстановки очень сильно зависит то, как вы используете время. Но если мы хотим быть реалистами, то давайте посмотрим на реальность. Скорее всего, немало из того, что вы делаете самостоятельно и что никак не связано с другими людьми, попадает в квадрат 3, 1 и даже 4.

Наши исследования и опыт показывают, что даже люди с большим количеством должностных обязанностей, и даже те, чья работа имеет экстренный характер, например работники отделения скорой помощи или центра обслуживания клиентов, могут в определенной мере сберечь время, внимание и энергию и перенаправить их на дела квадрата 2.

Подведем итоги: возможно, вам и не удастся изменить босса, но вы можете изменить себя. А когда вы приведете в порядок собственную жизнь, влияние на босса станет реальным. Даже если и не так, то ваша жизнь все равно станет лучше в результате более продолжительного пребывания в квадрате 2.

Поглядим, что же мешает нам попасть в квадрат 2. Для этого вернемся к нашему мозгу. Зависимость от квадрата 2

Выше мы говорили о двух основных частях мозга — логической и реактивной. Мы также говорили о том, что реактивный мозг отвечает за реакцию на раздражители и чувство удовольствия. Оказывается, что наша склонность к срочным делам, граничащая иногда с зависимостью, связана с нейронными цепочками, отвечающими за чувство удовольствия.

Большинство пристрастий вызывает один и тот же нейромедиатор — дофамин2. Так, кокаин препятствует удалению дофамина из мозга, поэтому он оказывается в переизбытке и вызывает нездоровую эйфорию, которая не может возникать естественным образом.

В нормальных условиях выделение дофамина помогает нам наслаждаться радостями жизни. Он дает нам силы, чтобы вставать утром и браться за дело, он также помогает концентрироваться на важных вещах. Уровень дофамина в мозге возрастает, когда мы прекрасно делаем работу, добиваемся чего-то важного, достигаем чего-то в жизни. Вместе с тем, поскольку дофамин связан с получением удовольствия, а это состояние нравится мозгу, мы иногда начинаем делать что-то независимо от пользы или результата просто потому, что это приводит к выработке дофамина4.

Так, мы можем наделить задачу воображаемой срочностью, чтобы с головой уйти в нее, поставить галочку и почувствовать удовлетворение от выполнения, не задаваясь вопросом, надо ли вообще заниматься ею! Приходилось ли вам повторно включать в план задачу, которая уже сделана, ради простой возможности лишний раз поставить галочку? (Будьте честными! Признайтесь, что вы хотели получить дозу дофамина!)

Пристрастие к срочным делам объясняется тем, что нам нравится возбуждение, возникающее, когда мы за что-то беремся, а потом ставим галочку о выполнении. Мы подсознательно ищем дела, которые можно отметить как сделанные, даже если они не являются важными. Некоторые даже испытывают дискомфорт и тревогу при отсутствии текучки или возможности поставить галочку. Иногда мы настолько погружаемся в мелкие дела, что не можем остановиться и осмыслить ситуацию.

Это верный путь в квадрат 3, где мы занимаемся тем, что не имеет реальной ценности, но получаем дофамин. В сегодняшней рабочей среде, основанной на знаниях, где все зависит от принятия решений высокой ценности, квадрат 3 — не самое лучшее место.

Как и любые другие пристрастия, срочные дела могут поднимать настроение, но стоит отступить назад и осмыслить, что мы делаем, как самочувствие ухудшается. Иногда мы просто не желаем признаваться в этом и стремимся все время быть занятыми. Это избавляет от необходимости ломать голову над тем, важно ли то, что мы делаем. Это избавляет от вопроса, на что уходят наше время, внимание и энергия.

По выражению популярной писательницы Брене Браун, «Мы принадлежим к культуре, в которой люди считают, что если оставаться постоянно занятыми, то правда жизни нас не достанет». Ни больше ни меньше! Культура вечно занятых людей

Реальность еще ужаснее — занятость стала социальным и психологическим мерилом нашей ценности. Подойдите к работающему человеку и поинтересуйтесь, как у него дела. Чаще всего он скажет что-нибудь вроде: «Дел по горло. Ну, а у вас?» Ваш ответ, скорее всего, будет таким: «Да. Я совсем зашиваюсь». А потом вы кивнете друг другу в знак понимания — в нашей культуре этот ритуал подтверждает вашу ценность как работника и человека.

Иначе говоря, если вы заняты и понадобились еще кому-нибудь, то это свидетельствует о вашей ценности. Чем больше вы заняты, тем больше на вас спрос. Экзистенциальный девиз 21 века звучит так: «Я испытываю стресс, следовательно, я существую». Как-то раз нас спросили: «А если я не занят, то кто я?» Действительно важный вопрос!

Когда мы подходим друг к другу именно так в наших орга-низациях, мы формируем культуру занятости и срочности, а не культуру успешности и выдающейся эффективности. Социальная среда заставляет нас думать, что все нужно исполнять немедленно, однако это заблуждение. Плохо ли быть занятым

Мы не утверждаем, что занятым быть плохо. В квадрате 2 занятость может быть очень высокой, поскольку этот квадрат наполнен захватывающей, чрезвычайно важной и ценной работой. Занятие выдающимися вещами не является проблемой. В действительности это одно из удовольствий полноценной жизни. Проблемы начинаются, когда не достижения, а занятость становится целью.

Естественной функцией центров удовольствия нашего мозга является вознаграждение за занятие чем-то полезным и продуктивным. Именно для этого они и существуют. Впрочем, они работают должным образом только под руководством логического мозга. Это логический мозг помогает определять, что действительно заслуживает нашего внимания и сил. Когда мы не пользуемся логическим мозгом для принятия решений, реактивный мозг быстро приводит нас в такие места, где не создается никакой ценности и даже наносится ущерб.

Доверяясь реактивному мозгу, мы делаем вещи, которые уводят от высокой эффективности квадрата 2, и дрейфуем в квадраты 1, 3 и 4. Какие действия ведут в квадрат 1 или 3

Пристрастие к срочным делам быстро и незаметно приводит нас в квадрат 1 или 3. Нередко это проявляется таким образом.

Мы говорим: «Лучше всего я работаю в стрессовой ситуации!» В действительности это заявление о том, что для поддержания концентрации нам требуется адреналин, иначе ничего не получается. Поскольку такой образ мышления ведет к зависимости от внешнего давления, которое замещает внутреннюю мотивацию, у нас появляется склонность работать в псевдоавральном режиме под угрозой срыва сроков работ, получая дозу соответствующего нейромедиатора.

Проблема в том, что в действительности мы редко достигаем наилучших результатов в стрессовой ситуации. Мы можем упорно работать и в конечном итоге выполнить работу. Но под угрозой срыва сроков качество мышления, необходимое для получения выдающихся результатов, зачастую недостижимо. Альтернатива — научиться естественным образом и сознательно концентрировать внимание, когда в распоряжении еще достаточно времени.

Задумайтесь над этим. Часто ли вы говорите, что лучше всего работаете в условиях стресса? Почему вы так говорите? Как это влияет на вашу жизнь и качество результатов?

Мы откладываем выполнение работы. Откладывание в долгий ящик — еще один распространенный рукотворный поглотитель времени из квадрата 2. Иногда мы откладываем работу из-за недостатка внутренней мотивации и дожидаемся крайнего срока. Бывает, что работа откладывается из-за боязни неудачи или незнания, с чего начать. И мы ждем, когда появится более сильный страх сорвать сроки или нарваться на неприятности, который заставит действовать. Иногда мы на годы и десятилетия откладываем заботу о важных вещах (таких как здоровье или занятия спортом), пока не возникнет реальная проблема, заставляющая изменить подход.

Если вы проживаете в США, то когда платите налоги? У вас могут быть благие намерения сдать декларацию заранее — 15 февраля. Это важное дело, но не срочное — прекрасный пример деятельности из квадрата 2. Статистика, однако, показывает, что почти половина налогоплательщиков (41%) дотягивает до четырех недель перед последним сроком подачи деклараций, а 27% ждут, пока до последнего срока подачи деклараций не останется две недели. Немало таких, кто фактически ждет до последнего дня, а потом стоит в очереди в почтовом отделении до полуночи 14 апреля.

Если вы откладываете дела, то берете нормальную задачу из квадрата 2 и превращаете ее в полномасштабную критическую ситуацию из квадрата 1. Вы собственными руками раздуваете квадрат 1 больше необходимого, создаете ненужные стрессы и лишаете себя спокойного сна. Задумайтесь над этим. Откладываете ли вы важные вещи до последнего? Это сознательный выбор или неосознанное избегание дел? Как это влияет на качество ваших результатов? Настраиваясь на действие, пока дело еще находится в квадрате 2, и вы повысите качество результатов и сократите масштабы крайне трудных задач из квадрата 1.

Мы становимся добровольными помощниками. Иногда в стремлении помогать другим мы формируем у людей зависимость от поддержки и заставляем их каждый раз просить сделать за них то, что они должны делать сами. Такое поведение приводит нас прямиком в квадрат 3.

Представим, что в офисе новые корпоративные стандарты выкладываются на общий сетевой диск. Допустим, они нужны Бобу, но он не знает, где их взять. Ему известно, что Стив хорошо ориентируется в сети, поэтому он идет к нему и спрашивает, как найти стандарты. «Они лежат на общем диске, — отвечает Стив и, поскольку не хочет заморачиваться, добавляет: — Я отправлю тебе ссылку по электронной почте». «Отлично», — говорит Боб и возвращается на свое место.

По дороге его останавливает Джанет и спрашивает, знает ли он, как найти новые стандарты. Боб отвечает Джанет: «Конечно! Они где-то на общем диске, но проще спросить у Стива. Он пришлет тебе путь к файлу по электронке». Очень скоро Стив становится авторитетом, к которому все обращаются, если надо найти что-нибудь на общем диске.

Теперь представим, что Стиву эта ситуация нравится. Она позволяет чувствовать собственную полезность и значимость (приводит к выбросу дофамина!). Но в итоге значительная часть его времени начинает уходить на то, что другие должны делать сами. Но главное, что данное занятие отнимает время, предназначенное для эффективного выполнения его собственной работы.

Мы не хотим сказать, что помогать другим или быть активным членом команды — плохо, но, выполняя что-то за других, вы порождаете в людях слабость и зависимость. Лучше, если бы Стив сказал: «Они на общем диске, в папке под названием «Внутренние нормативные документы». И все. При возникновении у Боба проблем с поиском Стив может сказать: «Давай я покажу тебе, как их найти, чтобы ты мог это запросто сделать в следующий раз». Это позволит Стиву не брать на себя лишних забот и не попасть в квадрат 3.

Задумайтесь над этим. Случалось ли вам помогать другим, когда этого не следовало делать? Почему вы так поступали? Можно ли профессионально и тактично помогать другим научиться самим удовлетворять собственные потребности? Пока вы помогаете им, какие дела из квадрата 2 начинают перемещаться в квадрат 1?

Мы боимся сказать «нет». Иногда мы оказываемся в квадрате 3 или 1 потому, что нам трудно отказать другим, даже если это было бы правильно. Возможно, это происходит из-за боязни показаться слабым или некомпетентным или из-за желания угодить кому-то. Причиной может быть боязнь изоляции, желание избежать конфликта или простая нехватка ментальной энергии для последующих объяснений. Какой бы ни была причина, эти чувства и эмоции возникают в реактивном мозге.

Наверняка вам встречались люди, которые так сильно хотели поладить с другими или избежать конфликта, что соглашались почти на все. Это касалось и множества мелких отвлекающих факторов, которые наполняли их жизнь, и крупных проектов, в которые не следовало влезать. Те, кто слишком стремится потрафить кому-то или избежать конфликта, могут переоценивать свои способности.

По иронии судьбы это нередко ведет к еще большему разочарованию или конфликту. Еще хуже, когда эти