Tikkurila и Текс: взаимовыгодное объединение

С момента слияния Tikkurila  и «Краски Текс» в 2008 года –прошло три с половиной года. В процессе слияния происходило серьезное столкновение двух диаметрально противоположных бизнес-культур. С одной стороны были «Краски Текс» с авторитарной системой управления, «жесткой рукой» собственника, зашкаливающей эффективностью рабочих процессов и 24-часовым рабочим днем.

С другой стороны были производственные и технологические ноу-хау Tikkurila, мощные социальные гарантии, научно-технологический потенциал и европейский подход к ведению бизнеса с практикой коллегиального принятия решений. Сегодня уже можно проанализировать, удалось ли объединенной компании удержать лидерство на российском рынке ЛКМ. Что получилось из встречи двух сильных бизнес-культур? И какую цену готовы заплатить финны за сохранение своих принципов ведения бизнеса в чужой стране?

Предыстория

Приход концерна Tikkurila в Россию состоялся еще в 1970-х годах, тогда компания начала активно поставлять лакокрасочную продукцию на российский рынок. В 1995 году в Санкт-Петербурге был открыт первый завод Tikkurila в России по производству красок, и исторически бренд Tikkurila был хорошо известен в первую очередь в западных регионах России. До 2006 года на российском рынке раздельно существовали ООО «Тиккурила», ООО «Краски Тиккурила» – предприятия финского концерна, являвшиеся на тот момент единственными точками выхода Tikkurila на российский рынок.

С другой стороны, с 1995 года и до 2006 активную позицию на российском рынке лакокрасочных материалов занимало ООО «Краски Текс» – крупнейший и наиболее активный отечественный производитель лакокрасочных материалов (ЛКМ) под брендом «Текс». Ему принадлежали производственные площадки в Санкт-Петербурге и Старом Осколе, а также складской центр в Челябинске. С точки зрения менеджмента в российской компании наблюдалась тенденция к авторитарному стилю управления, когда финальное решение по тому или иному вопросу принимают собственники бизнеса. При этом нужно отметить, что такой менеджмент оправдывал полученные результаты в 1990-х годах, когда компания «Текс» выросла с «0» до лидера рынка.

Приобретение концерном Tikkurila ООО «Краски Текс» состоялось в 2006 году, однако решение о слиянии было принято финскими собственниками лишь спустя два года. Оно было продиктовано необходимостью улучшения сервиса для потребителей и повышения эффективности бизнес-процессов.

Мотивы

Начиная с 1990-х годов и до сегодняшнего дня Tikkurila является узнаваемым брендом в России, «визитной карточкой» которого стали инновационные решения и регулярное обновление технологий на российском рынке лакокрасочных материалов. Так, например, идея применения колеровочных систем в точках продаж, получившая широкое применение в России, принадлежит именно этому финскому концерну. Однако для чего компании, обладающей подобными ноу-хау, понадобился локальный игрок?

«Кто не идет вперед, тот движется назад» – эта формула давно стала золотой для любого бизнеса. Приобретение активной и динамично развивающейся компании позволило Tikkurila еще больше укрепить свои позиции на российском рынке, а именно: значительно расширить продуктовый портфель в России и предлагать продукцию сразу во всех ценовых сегментах: премиум, средний, эконом.

Одновременно с этим расширилась и дистрибьюторская сеть. Таким образом, «Текс» стал для финcкого концерна «брендом больших объемов» и обеспечил быстрый доступ на региональные рынки. Сегодня «Текс» является одним из стратегически важных брендов концерна Tikkurila, чья продукция продается более чем в 5 тыс. розничных магазинов по всей России. Помимо этого, бренд «Текс» представлен в таких странах как Украина, Белоруссия, Грузия, в странах центральной Азии, Литвы и Латвии.

Первые задачи. Как повышать эффективность?

Решение финских собственников объединить бизнесы было продиктовано необходимостью улучшать сервис для клиентов компании и повышать эффективность существующих бизнес-процессов. До этого момента одни и те же клиенты, приобретая продукцию Tikkurila и «Текс», были вынуждены обращаться в разные компании, в разные отделы продаж, грузить продукцию с разных складов, работать по разным прайс-листам, условиям договоров и т.д.

При этом управление обоими подразделениями осуществлялось из единой штаб-квартиры в Финляндии. Для новой объединенной компании нужны были единые бизнес-процессы, так как происходило объединение складов, команд управленцев, производств, продающих подразделений... Это неизбежно привело к тому, что необходимо было оптимизировать и численность персонала».

Столкновение двух бизнес-культур – отношения с коллективом

Разные социальные гарантии, условия труда и структура зарплат были еще одной проблемой компаний. Камнем преткновения стало то, что в разных компаниях существовали разные социальные гарантии и трудовые договоры. До тех пор, пока компании формально оставались разными ситуация была терпимой. Однако при слиянии необходимо было переходить и на единые условия оплаты труда.

Идя по более экономически-эффективному для себя пути, компания была вынуждена снять ряд гарантий, которые были раньше: в финском подразделении ушла ежегодная автоматическая индексация зарплат на 13%, осуществлен перевод с окладной на окладно-премиальную систему оплаты труда; произошли изменения в условиях труда. То, что было для сотрудников компании «Краски Текс» привычным, отнюдь не приветствовалось сотрудниками финского подразделения. Существовала очевидная разница в эффективности работы: сотрудники финского подразделения не работали по выходным, не работали более восьми часов, не работали в ночные смены. Одним словом – столкновение двух культур: различия в менталитете и в методах принятия решений. Все это приводило к возрастанию напряжения внутри коллектива.

Помимо разницы в условиях труда и оплаты, между финской и российской компаниями существовали резкие отличия в менталитете и диаметрально противоположный подход к принятию решений.

Жесткие принципы управления, высочайшая скорость принятия и реализации решений, давали максимальный результат на российском рынке. Компания «Текс» за десять лет выросла с «0» до лидера российского рынка ЛКМ. Во многом - благодаря «жесткой руке» собственника. На этом фоне может показаться, что политика финских компаний является более мягкой, а планы – менее амбициозными.

Однако основополагающие идеи и технологии на российском рынке лакокрасочных материалов принадлежат именно Tikkurila и являются ключевыми для развития бизнеса. Поэтому перед концерном стояла задача построить новую компанию, взяв самое лучшее из обоих бизнесов. При этом было необходимо с минимальными потерями адаптировать объединенный кадровый состав к европейским стандартам ведения бизнеса и основным принципам корпоративной ответственности Tikkurila. Происходило достаточно серьезное столкновение двух культур. В процессе интеграции финского менеджмента и новых политик «выжили» те, кто был готов к переменам.

Поначалу методы нового руководства, его «либерализм» и «сниженный контроль» многими сотрудниками, привыкшими к тотальному контролю, воспринимались как полный хаос. Начиная с 2009 года в буквальном смысле переплавлялись две культуры в новую, создавалась единая органичная культура компании Tikkurila в России. Потребовалось время и присутствие здесь финского менеджмента, чтобы адаптировать персонал к новым условиям работы в фактически новой компании.

Очевидно, что самым сложным этапом в процессе слияния стала работа с людьми. Начав с аттестации персонала и формирования новой управленческой команды, Tikkurila столкнулась с инертностью мышления и восприятия бизнеса, старыми привычками и неготовностью к переменам со стороны ряда сотрудников. Если идеальный день для сотрудника типичной российской компании может выглядеть так: «Придет руководитель, спросит, как дела и скажет, что мне делать», то в европейской культуре преобладает иная парадигма.

В первую очередь приветствуется стратегия инициативности, выслушивания разных мнений, совместного поиска решений и новых идей. Подход «больше свободы» подразумевал передачу ответственности сотрудникам. Перестройка под новый подход потребовала времени, именно поэтому поначалу необходимо было много разъяснять. Именно поэтому в первую очередь необходимо было начинать с внутренних коммуникаций.

Управленческие решения

В первые же дни после начала слияния была создана проектная группа и назначены функциональные руководители. Для четкого понимания сотрудниками своих дальнейших задач и сроков их выполнения были произведены основные назначения. Это позволило уже на начальном этапе закрепить ответственность и добиться четкого понимания у сотрудников, кто является их новыми руководителями. В то же время, те сотрудники и функциональные руководители, позиции которых подлежали сокращению, могли сознательно тормозить процесс. При возникновении подобных ситуаций этим людям предлагалась либо другая должность, либо работа в другом подразделении, тем самым исключая возможность намеренного саботирования работы.

Три основных приема удержания сотрудников, которые позволили минимизировать риски и сделать процесс объединения более продуктивным для всех участников:

Мораторий на уменьшение дохода. Так как произошло столкновение двух схем оплаты труда: окладной схемы Tikkurila и окладно-премиальной схемы «Текс», в новой компании был объявлен мораторий на уменьшение дохода. От трех до шести месяцев доход персонала гарантированно не падал, что позволило осуществить более мягкий переход на новую систему оплаты труда и дать людям время на адаптацию к новым условиям.

Ротирование. Перевод сотрудников в другие подразделения или на новые должности во многих случаях стал удобным решением для людей: многие сотрудники получали новые перспективы и возможности.

Обучение. Обучение работе на новом ПО, переход на новую единую ERP-систему и документооборот позволило укрепить и повысить профессиональные навыки сотрудников, тем самым облегчить процесс адаптации к новым условиям работы. В то же время обучение позволило перевести мысли сотрудников в более конструктивное русло, а это именно тот результат, которого добивалась компания.

Еще до слияния до персонала доносились новые принципы работы. На определенный период времени была обеспечена защита от неблагоприятных колебаний зарплат, что дало возможность для адаптации к новым условиям работы. И все же этого было недостаточно: перевод на окладно-премиальную схему оплаты труда, новый график работ, смена руководителей, приход новых управленцев и новый стиль руководства, да и сам факт трансформации «родной» компании в новую – всего этого, пожалуй, оказалось слишком много для «рядового» человека. Все эти факторы создавали барьеры, в том числе психологические, для работы в компании. В то же время необходимо было сохранить свой потенциал и лидерские позиции.

Независимые авторитеты

Компания нуждалась в сторонних специалистах, обладающих свежим взглядом и независимым авторитетом. Одним из таких специалистов стал и новый генеральный директор, пришедший в Tikkurila из компании Philip Morris. Главной задачей в 2008 году было провести аттестацию персонала, создать эффективную команду функциональных менеджеров и к 1 января 2009 года «прорубить окно в Россию» для финнов, которым требовалась хорошая аналитика по рынку и заново структурированные бизнес-процессы. Таким образом, слияние компаний происходило весь 2008 год.

К сегодняшнему дню менеджмент объединенной компании обновился процентов на 70%. В том числе ушли хорошие профессионалы, не сумевшие приспособиться к новым условиям и не способные воспринять изменения. Однако нужно было, чтобы эти люди ушли. Компания предпочла потерять профессионалов (и недополучить прибыль), чем позволить им нарушать новую профессиональную культуру.

«Мягкий» старт

Новую компанию не строили, опираясь или заимствуя только культуру «Текс» или только культуру Tikkurila. И хотя финны – полноправные владельцы компании, они прекрасно понимали, что заимствуя лучшие практики обеих компаний, необходимо создать прежде всего органичную и дееспособную бизнес-среду, отвечающую основным принципам корпоративной ответственности Tikkurila.

В то же время Tikkurila обеспечивала важные стратегические преимущества: производственные и технологические ноу-хау, значительные инвестиции в новые линии производства и научно-технологический потенциал, а также развитую сервисную политику в России. Сотрудники объединенной компании получили мощные социальные гарантии. Принципы прозрачности и честности в отношениях, уважение и забота о потребностях персонала постепенно стабилизировали атмосферу, обеспечив доверие и уверенность в компании.

Что было заимствовано от каждой компании?

От «Текса»:

· Бизнес-процессы «Текс» оказались наиболее востребованы на российском рынке. Часть бизнес-процессов через призму корпоративной культуры были привнесены в новую объединенную компанию Tikkurila в России.

· Команда «Текс» обладала большим «запасом прочности».

От Tikkurila:

· Мощные социальные гарантии для сотрудников (атмосфера более стабильная).

· Производственные и технологические ноу-хау, новые линии производства, научно-технологический потенциал и многолетний опыт R&D*.

«Слабость» руководства на самом деле оказалась его силой

С самого начала Tikkurila старалась показать, что мнение каждого сотрудника важно для компании. Самое серьезное внимание уделялось тому, чтобы предоставлять персоналу как можно больше официальной информации и разъяснений и, что важнее всего, одновременно делать сотрудников причастными к принятию решений, но…. На первых этапах оказалось, что большинство сотрудников были не готовы к восприятию подобного подхода, воспринимая его как «слабость» руководства.

По прошествии двух лет с момента объединения компаний, видно, что люди меняются. Потребовалась время на то, чтобы адаптироваться, понадобилось присутствие финского менеджмента здесь в России, чтобы внедрить более демократичную политику принятия решений. И, пожалуй, сегодня можно сказать, что это удалось.

Результатом подобного опыта стало то, что сегодня коммуникационная политика объединенной компании во многом ориентирована на создание эффективных каналов двусторонней связи с сотрудниками. С этой целью компания ежегодно организует коммуникационные сессии с сотрудниками в разных регионах России, издает собственный информационный бюллетень, а генеральный директор Tikkurila в России Симо Лайтала лично посещает производства и склады и общается с сотрудниками. В свою очередь, каждый сотрудник может записаться к нему на встречу. Подобная работа требует больших усилий и ресурсов и занимает много времени, но в компании готовы тратить силы и средства на то, чтобы мнение каждого сотрудника было услышано.

Чему научились

Несмотря на то, что это был первый подобный опыт Tikkurila в России, он многому научил:

Быть более гибкими. Новая структура зарплат в компании и переход с фиксированного оклада на окладно-премиальную схему были достаточно жестко продиктованы, что не позволило некоторым сотрудникам остаться в объединенной компании. Гибкость в этом вопросе позволила бы с меньшими потерями справиться с ситуацией, так как из компании уходили люди с хорошим багажом знаний, что в свою очередь отражалось и на недополучении прибыли.

Быть заранее готовыми посвятить большую часть времени коммуникациям с людьми. Невозможно переоценить роль человеческих ресурсов в деятельности компании, поэтому именно коммуникациям в процессе любого слияния следует уделять самое пристальное внимание. Важно не позволять слухам управлять ситуацией, а предоставлять сотрудникам как можно больше официальной информации и разъяснений, не жалея на это времени. Иногда лучше пожертвовать хорошими специалистами и сиюминутной прибылью, чем позволить им мешать дальнейшему развитию.

Не приходить в «чужой монастырь со своим уставом». Важно умение не только понять, но и следовать этому принципу. Важно, что компании удалось урегулировать ситуацию, не отступая от цивилизованных принципов ведения бизнеса, не навязывая свои условия, а проводя политику плавной интеграции. Именно благодаря такому подходу и преодолению сопряженных с ним сложностей, сегодня компании Tikkurila удается выходить победителем из любых конфликтов и крепко удерживать лидерские позиции на рынке.