Ричард Брэнсон: не бойтесь сделать первый шаг

Оглядываясь на свой более чем сороколетний опыт организации и управления бизнесом, могу отметить, что было тысячи случаев, когда я использовал право принимать решение самостоятельно, и лишь в нескольких случаях я этого не делал. Как жаль, что тогда мне не были известны те принципы, которыми можно было воспользоваться, когда я только начинал строительство своей корпорации и, которыми я хочу с Вами поделиться.

ОШИБКИ, КОТОРЫЕ НАС ПОДСТЕРЕГАЮТ

Ошибки является частью процесса создания и существования компании, быстро оправиться от них - вот что самое главное. Это те шаги в предпринимательстве, которые потребуют от вас терпимости, напористости и решительности.

Давайте взглянем на эти шаги, а также на возможности, которые позволят избежать некоторые наиболее распространенные ошибки начинающих предпринимателей.

Шаг 1: Сконцентрироваться  на цели.

Распространенная ошибка ассоциируется с первым шагом и сигнализирует о неспособности предпринимателя четко и лаконично донести свою идею до логичного конца. Способность убедить в правоте вашей идеи инвесторов, партнеров и потенциальных сотрудников, так чтобы  ваша идея нашла отклик и они прониклись ею. Это можно сравнить с тем, как если бы вы столкнулись с важным потенциальным инвестором в лифте, и должны в течение пяти минут убедить его в необходимости инвестирования в ваш проект.

Попробуйте использовать твиттероподобный шаблон, чтобы уточнить суть вашей концепции, используя не более 140 символов. После того как вы достигли этого, расширьте свои сообщения до 500 символов. Помните, что чем короче ваше сообщение, тем будет понятнее.

Ошибки связаны с отсутствием фокусировки. Если стартап стал для вас " вашим великим делом", то выброс адреналина, который при этом будоражит, может привести к поспешным, необдуманным решениям, и потере чувства цели. Многие предприниматели, в конечном итоге, вместо того, чтобы сосредоточиться на одной стратегической цели, участвуют в гонках "по разным направлениям". Не позволяйте другим задачам или туманным мечтам отвлекать вас от достижения ваших основных целей.

Слишком отдаленная перспектива достижения поставленной цели не менее опасна. Ваш продукт или услуга еще может существовать только в мыслях и быть лишь интересной идеей, которая даже не оформлена в виде бизнес-плана, а вы ее уже стремитесь продемонстрировать потенциальным инвесторам. В качестве общей рекомендации: планировать на два-три года вперед конечно хорошо, но как правило структура вашего бизнеса и обратная связь от инвесторов вернут вас к реальности и помогут вам более точно определить, насколько далеко вперед, вы должны заглядывать.

Будьте гибкими, потому, что недостаток планирования может быть проблемой, но и слепое следование плану в независимости от обстоятельств - верный способ направить вашу компанию к краю обрыва. Успешный предприниматель будет постоянно корректировать курс, не упуская из виду конечный пункт назначения.

Шаг 2: Будьте реалистичными в отношении расходов.

При оценке средств на запуск стартапа, вам нет необходимости обманывать себя - иначе вы просто уменьшаете ваши шансы на успех. Жизненно важно взять свои расходы под контроль. Рынок изобилует достаточным количеством стартапов, которые были обречены с самого начала.

В конце 90-х, Дэвид Нильман сказал мне, что необходимо $160 млн. инвестировать в стартовый капитал компании JetBlue - огромная сумма, намного большая, чем стартовый капитал  большинства проектов, которым удалось подняться в этой отрасли. Многие, так называемые эксперты, говорили, что он сможет использовать в качестве стартового капитала меньшую сумму, купив недорогую авиакомпанию, испытывающую финансовые затруднения, пусть даже с не совсем современным авиапарком , но он стоял на своем и, конечно собрал необходимые деньги. В результате, JetBlue стала одним из наиболее успешных проектом в 2000 году, среди авиакомпаний, и полностью окупил себя уже через шесть месяцев после его запуска.

Шаг 3: Нанять людей, которые вам нужны, а не людей, которые вам нравятся.

Не правда ли, как заманчиво, организовать свой новый бизнес с друзьями и родственниками? Но, как ни странно именно такой подход может стать вашим самым большим промахом. Если ваши знакомые или родственники не захотят выкладываться на работе, просить их уйти будет очень тяжело.

Когда организовывалась Virgin, как и при открытии любого нового бизнеса, мы стремились нанимать основную команду умных людей, которые уже знали отрасль и ее риски. И, таким образом, был создан банк знаний, который всегда используется при появлении каких либо проблем. Помните, что ни у кого нет ответов на все вопросы, включая вас. Именно поэтому в бизнесе наиболее востребован опыт и мнения высококлассных специалистов, а не родственные и дружественные связи

Одной из ваших целей должно быть - найти менеджера, который по-настоящему разделяет Ваше видение, и кому вы можете когда-нибудь уверенно передать бразды правления, чтобы можно было обеспечить дальнейшее развитие компании.

Шаг 4: Знать, когда уйти

Великий предприниматель ощущает, когда пришло время покинуть пост генерального директора. Это зачастую нелегкий выбор, но это должно быть сделано. В моем случае, пост управляющего директора не цель, к которой я стремлюсь. (Или, как я сказал друзьям: "Вероятно это не в крови.")

Отступить, не означает повернуться спиной к бизнесу. В Virgin,мне всегда приходится участвовать в запуске нового бизнеса, а потом постепенно передаю управление новой команде. Но независимо от того, сколько времени прошло, с тех пор как я был у руля, если наступает момент , когда может что-то  не понравится -  я вовсе не стесняюсь делать свои коррективы и изменения в случае возникновения проблем, связанных с компанией.

Учредители не должны стесняться «быть в своем бизнесе», когда это необходимо - посмотрите на Ларри Пейдж, который занял должность генерального директора в Google. Тем не менее, мне было смешно, когда я услышал эту новость, и представил сколько менеджеров Virgin-бизнеса думали: «Ух ты, я надеюсь, что Ричарду ничего подобного в голову не придет…».

СИЛА ПРАВИЛЬНЫХ РЕШЕНИЙ

Самые талантливые руководители и предприниматели могут принять только три или четыре ключевых решения в год, которые смогут обеспечить либо успех всему предприятию, либо привести его к краху. Какое решение единственно правильное из череды советов руководителей разных рангов и всевозможных экспертов? Как не ошибиться? Я всегда следовал определенным правилам, которые меня не подводили, вот они:

1. Доверяйте своим инстинктам.

Когда я вывел впервые свои компании на рынок, отраслевые эксперты прочили нам фиаско потому, что мы "...не сможем избежать сильной конкуренции, ведь рынок  слишком жесткий и стоимость вступления слишком высока..."

Это были времена, когда мы запустили наши авиакомпании Virgin Atlantic и Virgin Blue (недавно переименован в Virgin Australia), в 1984 и 2000 годах. В обоих случаях мои коллеги директора были озабочены шансами компаний на выживание, учитывая сильные стороны наших конкурентов, а именно - их доля на рынке, размеры флота, и опытный персонал. Но я чувствовал, что игроки ранка стали самодовольными, и пассажиры хотели что-то другое. При правильном распределении энергии, внимания и таланта, мы смогли добиться высоких результатов.Virgin Atlantic пошел в гору, и теперь перевозит более 5 миллионов пассажиров в год.

В случае с Virgin Blue, были поддержаны планы бывшего исполнительной власти Virgin Express и предпринимателя Бретта Годфри, который впервые представил мне свои идеи, предложив пути развития и совершенствования бизнеса авиаперевозок в Австралии. После запуска бизнеса с помощью всего двух Boeing 737, мы создали вторую по величине авиакомпанию в Австралии, и теперь у флота около 90 самолетов.

2. Сосредоточьтесь на ваших клиентах, а не на критиках.

На первых порах было очень сложно в условиях жесткой конкуренции. За прошедшие годы наши критики убедились в возможностях Virgin обеспечить достойный сервис не только в области авиаперевозок, но и в финансовых услугах и услугах мобильной связи. Что наша компания знает об этих отраслях и как бы мы управляли сложными процессами?

Я редко обращал на это внимание (что также вызвало критику со стороны некоторых аналитиков). Мой ответ всегда был - сосредоточить внимание на опыте клиента, гарантируя, что мы предложили лучший сервис, наиболее инновационные продукты по выгодной цене.

Это работает особенно хорошо в мобильных услугах, где большинство компаний по-прежнему требуют от покупателей подписать контракты, которые трудны для понимания большинства клиентов. Мы совершили революцию на рынке, предлагая модели предоплаты. Наша позиция была радикальной, и мы продавали и делали то, что большинство молодых и новых пользователей от нас ждало. Наш бизнес быстро рос в Великобритании, Австралии, Канаде, Франции, Южной Африке, Соединенных Штатах, а в последнее время в Индии, расширяя клиентскую базу и поддерживая высокую марку нашего бренда.

3. Всегда поддерживайте свою команду.

Я много рассказывал о том, как для меня было важно найти менеджеров для управления бизнесом. Управление никогда не было моей сильной стороной, и решение отойти от дела дало мне определенную свободу, чтобы сосредоточиться основных проблемах и возможностях стратегического развития бизнеса.

Это означает, что мне пришлось научиться доверять управленческой команде, а также поддерживать сотрудников, стимулируя их активность во всех начинаниях. Когда Мэтью Бакнелл и Фрэнк Рид пришел к нам в 1999 году с концепцией семейного клуба здоровья, мы решили проинвестировать его идею. Очень быстро его подход к обслуживанию клиентов впечатлил нас , позволив создать преуспевающий бизнес.

Вскоре после того, как мы открыли первые клубы, Нельсон Мандела позвонил мне с просьбой. Он предлагал компании Virgin инвестировать в сеть южноафриканских тренажерных залов, которые в тот момент находились в плачевном финансовом состоянии. Инвестиции такого рода были крайне рискованы, но Бакнелл и Рид были уверены, что данный проект может быть очень выгодным. Мы подписались на сделку. Мои сотрудники были правы: Virgin Active в Южной Африке, благодаря этой и другим сделкам, на сегодняшний день, является одним из ключевых драйверов роста бизнеса региона.

4. Знайте когда сказать «прощай».

Возможно, это очень сложно понять, когда продавать ваш бизнес, так как в качестве учредителя и предпринимателя, вы становитесь очень привязанным к нему и его команде. Перед продажей оцените, как она повлияет в целом для общего финансового состояния вашей компании, или если  нужна объективная оценка, спросите доверенных экспертов. Но будьте готовы - ответ может быть утвердительным, продавать.

На протяжении многих лет, мы продали несколько подразделений компании Virgin. Пожалуй, наиболее заметным был случай в 1992 году, когда было решено избавиться от Virgin Records EMI и использовать вырученные средства для расширения Virgin Atlantic. Это был очень эмоциональный день для меня - в какой-то момент, я расплакался. Оглядываясь назад, становится ясно, что продажа была совершена своевременно, и решение имело смысл для Virgin в целом. Это обеспечило будущее нашей группы и дало возможность инвестировать в новые предприятия.

Принятие решения о продаже части бизнеса, очень сложная задача, и искушение оставить все как есть, очень велико. И это может стать фатальным для всей компании, принося грандиозные убытки.

Я медлил с продажей Virgin Megastores слишком долго. Несмотря на предупреждения моей управленческой команды, мне было трудно заставить себя продать это подразделение в течении нескольких лет. К тому времени, продажи DVD упали. Революционные новшества на рынке, представленные компанией iTunesStore, повлекшие за собой большие убытки, вынудили меня признать ошибочность моих действий .

И наконец, имейте в виду, когда вы столкнулись с трудным выбором или должны принять важное решение от имени вашей компании,  ответ не всегда может быть да или нет - иногда есть и другие варианты. Задача руководителя вдохновить вашу команду на поиск оптимальных решений, которые не всегда легко найти

КАК НАЙТИ БИЗНЕС-ПАРТНЕРА

Часто предпринимателям бывает сложно найди инвестора для финансирования своего проекта. Многим не удаётся сделать это, но из-за того, что бизнес нужно запускать в любом случае, они истощают запас своих наличных средств. Поиск надёжного источника начального капитала – это вероятный залог успеха вашего бизнеса. Если вы вкладываете собственный капитал и у вас его достаточно, то это только заслуживает похвалы. Но если ваш партнёр способен обеспечить финансирование, это тоже в общем-то неплохо.

В начале моей карьеры, я сознательно отказался от привлечения сторонних инвесторов, так как хотел самостоятельно распоряжаться активами своего бизнеса. Мы с другом старались, чтобы вести бизнес только на заработанные деньги. Для нашего первого стартапа, Студенческого журнала, мы сделали всё, что было в наших силах, для продажи рекламы и оплаты всех своих счетов. Когда мы открыли Virgin Records, приходилось самостоятельно раздавать листовки, разрекламируя, наши магазины.

С одной стороны, это означало, что развитие бизнеса проходило несколько медленнее, чем нам хотелось бы, но с другой стороны, я мог оплатить труд моих коллег из денег, заработанных нашей компанией. Приключения в начале нашего предпринимательского пути привлекли сотрудников и партнёров, которые были сражены нашим упорством, духом и чувством юмора.

Размышляя о выборе партнёров в музыкальном бизнесе, я помню, что выбирал их исходя из очень практических причин. Один из них был обладателем самой большой, из всех известных мне коллекции дисков. Другой складывал и вычитал лучше меня. Третий, казалось, мог ответить на любой мой вопрос.

Спустя много лет, мои партнёрские отношения и сам бизнес стали более изощрёнными. Компания Virgin с тех пор контактировала с большим количеством различных организаций, от огромных транснациональных корпораций, до профессиональных инвесторов и управленческих команд, желающих воспользоваться брендом Virgin для того, чтобы встать на ноги. Наш опыт показывает, что финансовые возможности вашего потенциального партнёра к финансированию имеют большое значение, всё же это не основное качество, которое будет поддерживать отношения и сам бизнес на долгосрочной основе.

Оценивая вашего потенциального компаньона, не акцентируйте внимание на его финансовых возможностях, необходимых для старта вашего бизнеса. Вопрос состоит в следующем: сможет ли данный человек или группа людей предоставить пространство и время для создания большого бизнеса? Имейте в виду, что деспотичный финансовый партнёр может сломить дух и охладить энтузиазм, связанный с открытием нового дела, потушить ту искру, которая вдохновила вас на создание этого проекта и которая, возможно, могла выделить ваше предприятие из ряда подобных.

Я понял, что наши партнёрские отношения в Virgin удались, когда мы нашли инвестора, имеющего меньшую долю в предприятии, предоставляющего капитал и осуществляющего поддержку, но не вмешивающегося в вопросы ведения бизнеса и выбора основных сотрудников.

Отличные партнерские отношения были созданы и в сфере мобильных телефонов под маркой Virgin. В большинстве случаев, мы находили мобильного оператора, желающего принять участие в новом проекте бренда Virgin и выйти на новый сегмент рынка. Данный оператор предоставлял сотовую связь и, в некоторых случаях, капитал. Мы, в свою очередь, делились опытом, осуществляли брендинг и находили людей, необходимых для реализации нового бизнеса.

Когда же ситуация была обратной и Virgin сотрудничала с небольшой управленческой командой для выхода на новый сегмент рынка или новую территорию, мне нравилось думать, что мы были верны своим принципам, и предоставляли своим партнёрам время, пространство и капитал, необходимый для создания их бизнеса.

Virgin Active, сеть фитнес-центров, была основана на базе партнерских отношений с управленческой командой Фрэнка Рида и Мэтью Бакнелла. За последние 12 лет, мы осуществили несколько совемстных приобретений и построили филиалы в 6 странах. В настоящий момент Virgin Active является одной из ведущих организаций в данной индустрии, а Мэтью стал её исполнительным директором. Virgin предоставляла бренд, репутацию, и иногда финансы, необходимые бизнесу; управленческая группа, в свою очередь - отраслевые знания, опыт в данной сфере, и, плюс ко всему, целеустремлённость и желание претворить идею в жизнь.

В целом, вы должны быть уверены, что ваши люди воодушевлены и имеют свободу творчества. В конце концов, успех нового бизнеса зависит от ваших самых главных партнёров: ваших сотрудников.

Если вы построите отношения с ними правильно, то ваши шансы на успех значительно возрастут. Как вам нужна свобода для того, чтобы построить компанию такой, какой вы её представляли, так и им нужна самостоятельность для развития области, в которой они работают, в соответствии с требованиями покупателей и других сотрудников. Будут ли они иметь эту независимость – неотъемлемую часть будущего успеха предприятия – зависит от того, кого вы выберете в качестве финансового партнёра.

Итак, запомните, иметь партнёра с деньгами очень полезно, однако партнёр, способный предоставить вам и вашей команде пространство, время и свободу, необходимые для открытия нового дела, станет для вас настоящим другом. И это та самая дружба, которая пройдёт проверку временем.