Персонал предприятия, его лояльность и кадровые риски

Потенциальная текучесть персонала

Знаете, чего боятся директора по персоналу под Новый год? Заявлений об уходе ключевых сотрудников — а они с большой вероятностью лягут на стол после праздников. Можно объяснить это простой меркантильностью. Мол, в конце года компании выплачивают бонусы. Поэтому уходить до Нового года — глупо, а после Нового года — в самый раз, дабы успеть заработать на бонусы на новом месте работы. Но есть и другая сторона медали. Когда смолкнет звон бокалов, закончится салат оливье, и разойдутся гости, многие из нас под бесшумный снегопад за окном задумаются о своей жизни и о том, что в ней хочется изменить. К сожалению, кто-то придет к выводу, что больше всего хочет изменить место работы.

Анна Скаблова, вице-президент по персоналу :

Известно, что кроме угрозы реальной текучести персонала существует угроза потенциальной, скрытой текучести сотрудников, на величину которой влияет уровень их лояльности к компании (индекс лояльности персонала). Нелояльные сотрудники считают себя временщиками в компании и дожидаются выгодных предложений из других компаний, чтобы принести руководителю заявление об уходе по собственному желанию.

Можно сказать, что в результате высокой скрытой, латентной текучести компания неуклонно теряет свою стабильность, поскольку потенциальная текучесть персонала подтачивает ее изнутри, как ржавчина «разъедает» мощный железный мост над рекой, готовый рухнуть в любой момент под тяжестью груза.

Если в компании проводится регулярное анкетирование персонала на предмет удовлетворенности работой и наличием или отсутствием поиска нового места работы, то в результате опроса выделяются пять групп (анкетирование проводится анонимно):

Сотрудники, удовлетворенные работой и не предпринимающие поиска нового рабочего места

Удовлетворенные сотрудники, но занимающиеся поиском новой работы

Неудовлетворенные сотрудники и не ищущие нового места работы

Неудовлетворенные сотрудники, занимающиеся активным поиском работы в других компаниях

Группа опрошенных сотрудников, которые сформулировали неопределенный ответ («Затрудняюсь ответить» и «Я не задумывался над этим»)

Если в анкету заложить перечисление имеющихся в компании условий труда, то по каждой группе можно выделить факторы стабилизации и факторы потенциальной текучести.

Рассмотрим каждую кадровую группу.

Группа сотрудников, удовлетворенные работой и не предпринимающие поиска нового рабочего места

Это – мотивированные, стабильные и лояльные сотрудники. Важно, чтобы их было не менее 20% в соответствии с формулой персонала, которую мы разбирали в параграфе «Структура персонала». Необходимо обратить внимание, какие факторы стабилизации выделяют эти сотрудники и планомерно развивать эти условия.

Известно, например, что вместе с заработной платой обычно отмечают и другие факторы: содержание работы, перспектива построения карьеры и повышение профессионализма. Следовательно, ближайшие задачи работы с персоналом состоят в повышении творческой составляющей работы, открытия в компании новых направлений и, соответственно, новых вакансий, ротация внутри компании, плановое обучение сотрудников, а также самостоятельный выбор учебных семинаров успешными сотрудниками в рамках установленного бюджета.

Удовлетворенные сотрудники, занимающиеся поиском новой работы

В эту группу могут входить молодые люди 18-27 и более лет, решившие сменить место жительства в связи с изменением своего брачного статуса (женившиеся или вышедшие замуж). Эти случаи принятия решений в частной жизни, как правило, не могут контролироваться со стороны руководства.

Но кроме таких сотрудников, во второй группе нередко находятся специалисты, получившие диплом о высшем или дополнительном образовании, но у которых нет перспектив дальнейшего роста в компании. Это сотрудники из двух возрастных групп 17 –23 лет и 24 – 35 лет. Как правило, в качестве приоритетного они отмечают такие факторы, как «Перспектива построения карьеры» и «Отношения с руководством». Действительно, с получением диплома профессиональный статус такого сотрудника изменился, но руководитель не придал значения этому событию и не предложил новых перспектив для сотрудника. В результате, при общей удовлетворенности работой в компании, сотрудник задумывается о смене работы.

В этой группе довольно часто отмечается также фактор «Содержание работы», поскольку с получением диплома и накоплением опыта работник стремится перейти от рутинных задач к задачам, при решении которых он может проявить свои способности. Но если в компании нет возможности предложить такому работнику новые задачи, являясь, в принципе, лояльным человеком для компании, он начинает ходить на собеседования и вскоре уходит.

Третью и пятую группы неудовлетворенных сотрудников, не ищущих нового места работы, а также тех, кто не определился относительно своей позиции в компании и затрудняется с ответом на вопросы анкеты, мы будем обсуждать дальше, в параграфе «Балласт».

Четвертую группу составляют неудовлетворенные сотрудники, занимающиеся активным поиском работы в других компаниях.

Это сотрудники, уверенные в себе, компетентные и востребованные на рынке труда. Они не спешат с выбором, активно ходят на собеседования и уверенно ведут переговоры. После каждого визита в другую компанию они рассказывают коллегам, как проходило собеседование, о чем спрашивали и какие условия предлагали. Информация о состоянии рынка и предлагаемых условиях быстро разлетается в подразделении, снижая лояльность тех, кто находится пока в первой группе.

Если сотрудник, мониторивший себя на рынке, находит хорошее место работы, с перспективой роста, конкурентоспособной заработной платой и интересным содержанием работы, нередко он уходит не один, а с коллегой или коллегами, дружественно настроенными по отношению к нему. Кроме друга – хорошего специалиста, он может «увести» с собой перспективного клиента и корпоративную информацию, необходимую ему для дальнейшей работы.

В общем, одни риски. Для бизнеса выгоднее проводить мониторинг лояльности персонала и удерживать активных и востребованных, нежели допускать такие потери.

Балласт или нейтралы? Вот в чем вопрос!

Слабое звено.

Почти в каждой компании есть «слабое звено» - кто-то, чья негативная позиция настолько заметна, что это оказывает влияние на всех остальных в компании.

Одно испорченное яблоко может испортить всю партию. Человек с негативной позицией может распространять свои эмоции, как опасный вирус, снижая настрой всех остальных и разрушая здоровую и хорошо организованную команду.

Ученые Вашингтонского университета рассмотрели примеры конфликтов на работе. Они обнаружили, что негативное влияние сильнее по своему эффекту, чем позитивное. В то время, как люди с негативной позицией могут разрушить атмосферу целого офиса, пара позитивно настроенных сотрудников не могут исправить ситуацию.

«Компании должны быстро реагировать на подобные проблемы, т.к. неправильное отношение к работе хотя бы одного человека влияет весьма деструктивно и быстро распространяется по компании», - говорит Теренс Митчелл, профессор менеджмента.

Если один из Ваших работников все время жалуется, неважно, по поводу мелочей или относительно общего направления деятельности, миссии компании и ее результатов, это подспудно, но неизбежно оказывает влияние на людей, находящихся с ним постоянно рядом. Негативная позиция одного человека влияет на атмосферу всего офиса, и рабочее место перестает вызывать положительные ассоциации.

Внезапно работники, до этого настроенные позитивно, становятся чем-то не довольны. Они начинают находить недостатки в том, что раньше их не беспокоило. Негативное отношение влияет на всех, и все начинают жаловаться.

В идеале, слабые звенья просто не стоит брать на работу. Когда вы нанимаете людей на работу, отказывайтесь также от тех, кто настроен агрессивно. Это гарантирует всплеск агрессии в офисе.

Однако, если уже поздно, и такой человек уже работает в вашей компании, самое лучшее, что вы можете сделать, — это стараться ограничить общение данной персоны с остальным персоналом. В этом случае, их негативное влияние будет не столь существенно.

Дональд Трамп, предприниматель:

Кто же они – сотрудники, составляющие «слабое звено» компании?

В результате оценки лояльности персонала при помощи анкетирования, выделяются еще третья и пятая группы: неудовлетворенные сотрудники, не ищущие нового места работы и сотрудники, которые сформулировали неопределенный ответ («Затрудняюсь ответить» и «Я не задумывался над этим»).

Рассмотрим подробнее каждую из этих групп.

Неудовлетворенные сотрудники, не ищущие нового места работы

Чаще всего в составе этой группы находятся работники, не имеющие компетенций, востребованных на рынке труда и не желающие учиться. Если эти качества проявляются вместе с общим негативным отношением к компании и коллективу, то можно говорить о том, что эти сотрудники составляют группу балласта.

Мы помним, что для определения критического объема балласта сформулировано «правило десяти процентов». Другими словами, если в подразделении, состоящем из десяти человек, один человек – неудовлетворенный, критично настроенный и имеет невысокую компетентность, то это уже опасно для общего «профессионального здоровья» команды.

В этой группе могут быть не только пассивные и неудовлетворенные, но и неуверенные в себе, испытывающие разные комплексы, например, комплекс возраста. В работе они проявляют стереотипы, не стремятся к повышению собственной компетентности, демонстрируют люмпенизированную мотивацию и устаревший подход к жизни.

Сотруднице всего – сорок лет с небольшим, а она уже играет роль «старого человека»: жалуется на здоровье и недомогание, брюзжит, ходит на работу с «кислым», недовольным выражением лица, проявляет общее недовольство, критикует руководителя. Коллеги ее спрашивают: «Ты всегда не довольна. Почему ты не увольняешься?» Обычно она отвечает: «Кому мы нужны, сорокалетние? А через пять лет вообще никто на работу не возьмет: у нас сорок пять лет – возрастной ценз! Приходится здесь дорабатывать до пенсии».

Неопределенные ответы из пятой группы опрошенных («Затрудняюсь ответить» и «Я не задумывался над этим») могут возникнуть в силу самых разных причин. Среди них выделяются, например, такие:

Общее равнодушие к политике компании, пассивность

Осторожность, страх перед негативными последствиями анкетирования, опасения, что руководство будет определять респондентов по почерку и применять жесткие санкции

Апатия, неверие в возможность позитивных изменений в компании

Сопротивление руководству компании, скрытый конфликт с руководством

В любом случае, факторы, которые отмечены сотрудниками из этой группы, должны быть «в работе». Например, если это фактор «Атмосфера в команде», то можно предполагать, что недоверие связано с высоким уровнем конфликтности в отношениях сотрудников подразделения и критикой в адрес неэффективного стиля управления непосредственного руководителя. В этом случае рекомендованы общение с неформальными лидерами и тренинги командообразования.

Но может быть и так, что сотрудники из этой группы в открытом вопросе анкеты называют другие факторы недовольства своей работой в компании. Таких работников называют нейтралами. В качестве негативных условий работы они указывают такие:

Отсутствие четкого рабочего регламента и частые задержки после окончания рабочего дня

Слишком много сверхурочных, частая необходимость работать в выходные и праздничные дни

Слишком строгий корпоративный стандарт праздников и невозможность пригласить членов семьи на корпоративные праздники компании, даже за свои деньги

Такое положение дел свидетельствует о том, что мотиваторы у людей из этой группы находятся вне работы - это семья, свободное время, хобби и увлечения непрофессионального характера. Нейтралы заинтересованы в достаточном личном времени, готовы к невысокой заработной плате и ждут от руководства четких формулировок по поводу конкретных производственных задач и времени для их выполнения.

В одной из средних российских компаний началась высокая текучесть персонала среди работающих женщин. В ходе интервью оказалось, что большинство из них были не довольны тем, что в компании было запрещено приходить на праздники с мужьями или детьми. Поскольку в компании было много сверхурочных и обучающих тренингов в выходные дни, дополнительные праздники еще больше отнимали личное время у сотрудниц. Достаточно было издать приказ с разрешением посещать корпоративные праздники с мужьями и детьми, разумеется, оплачивая присутствие последних из семейного бюджета. Текучесть среди сотрудниц заметно снизилась.

Бывает, что в группе нейтралов встречаются перспективные сотрудники, которые имеют небольшой личный бизнес на стороне, обеспечивающий им материальную стабильность. Нередко по этой причине они трудятся в компании «спустя рукава». Если проявить внимание, заинтересованность и терпеливость, то переговоры с такими людьми дают интересные результаты.

В одной из крупных компаний химической промышленности я проводила интервью с ведущими сотрудниками. Среди них я выделила Сергея, активного и способного сотрудника 42 лет, который часто пропускал рабочие дни, на что жаловался его руководитель. Когда я спросила, в чем причина его пропусков, Сергей ответил, что он имеет свой бизнес: он занимается бабочками. Сам летает в «командировки», ловит редкие экземпляры, подготавливает к продаже, продает и имеет неплохой доход. При этом, он не рискует уходить из компании, потому что бизнес на бабочках – не стабильный и всегда существует угроза потери заработка.

После переговоров Сергея с Генеральным директором компании ему предложили возглавить отдел, созданный на основе одной из перспективных бизнес-идей. Сергей с радостью согласился, и в первый год работы компания получила ощутимую прибыль от работы этого отдела.

Этот пример наглядно иллюстрирует тот факт, что имеет смысл регулярно прояснять мотивацию нейтралов. В результате такой работы можно серьезно повысить лояльность предприимчивых и способных сотрудников.

Корпоративный конфликт «Гвардия – новички»

Молодежь пришла, - гвардия расслабилась.

В условиях интенсивного развития российской экономики многие компании перешли на этап системного, стратегического бизнеса. Выросли обороты компаний, завоевано устойчивое место на рынке.

Пройден непростой пусть молодого российского бизнеса: начало работы в составе 3-5 человек, офис практически в цокольном этаже, набор новых сотрудников, переезд в престижный бизнес-центр, первые VIP-клиенты, зарубежные контракты, отчаяние дефолта, азарт борьбы за выживание, и снова – успех и стабильно высокие показатели в работе.

Однако вместе с достижениями и успехами появились трудности, в том числе, в кадровой политике. Гвардейцы, начинавшие дело с основателем, заняли руководящие позиции, имея за спиной стаж работы в компании до 15-17 лет. Некоторые из старейшин породнились между собой и с основателем компании: поженились, народили и окрестили детей, справили юбилеи – свои и корпоративные, достигли материального благополучия, построили загородные дома, приобрели дорогие машины.

И теперь, как считают сами гвардейцы, в период экономической стабильности они имеют полное право на стабильность и спокойствие, они заслужили полное право жить и работать, «почивая на лаврах». Но не тут-то было! В компанию пришли новые сотрудники - молодые «волки». Их горячее дыхание в спину, амбиции, динамичность и стремление к новым высотам не позволяют успокоиться и расслабиться. С одной стороны, «свежая кровь» и новые идеи необходимы для процветания бизнеса, с другой – заметно растет напряжение во внутренних коммуникациях по причине острой конкуренции.

Гвардейцы начинают волноваться, предполагая, что им подготавливают замену. Вроде бы логично: если руководство предлагает передавать молодым сотрудникам информацию и клиентов, то через какое-то время их могут попросить «на заслуженный отдых».

В одной из российских компаний топ-менеджер, занимавший позицию неформального лидера среди гвардейцев, говорил мне так: « Уже пятнадцать лет я работаю на благо компании. Мы ходили по предприятиям, предлагали наш товар, ездили по регионам, показывая нашу продукцию. Мы не спали сутками при дефолте, во что бы то ни стало мы должны были выжить! И теперь я по праву занимаю свое кресло и свой просторный кабинет рядом с кабинетом Президента. И я не хочу уступать свое «место под солнцем» этому выскочке! Я что, - работал в поте лица, чтобы « с радостью» передать ему свое кресло!? Он работает в компании меньше года, еще не во всем разобрался, но уже на всех совещаниях меня критикует! Президент молчит, но я вижу, что ему неприятно, что прессуют его соратников. Почему он терпит!? И что он планирует? Раньше мы были откровенны друг с другом, а теперь у меня нет точной информации по развитию компании в ближайшие годы, я чувствую, что он что- то замышляет против меня!»

Противостояние гвардейцев и новичков становится еще более напряженным, если новые сотрудники приходят в компанию на заработную плату, значительно выше той, которую получают основные, базовые сотрудники. Как правило, разница доходов первых и вторых не афишируется в компаниях, особенно в тех, в которых принята «конвертная» система оплаты. Однако по тому, как одет новый сотрудник, какая у него марка машины, куда он ездит отдыхать и где учится его ребенок, можно просчитать уровень его доходов. Такое положение дел нарушает принцип справедливости, если смотреть на ситуацию глазами гвардейцев.

Но посмотрим на конфликт с другой стороны – с позиции новичков. Они тоже не довольны и считают, что от них утаивают информацию и важные решения, отодвигая от амбициозных проектов и не давая развернуться в полную силу.

Новый сотрудник Сергей, 36 лет, имеющий западный МВА, пришел в компанию на позицию финансового директора с ежемесячным доходом значительно выше среднего дохода базового топ-менеджмента компании. Когда я проводила диагностику лояльности персонала, он с недовольством говорил мне: «Я работаю в компании почти год. Пришел на стратегические задачи, но ничего не могу изменить. Вроде, все заняты делом, и стараются выполнять мои распоряжения. Но один затянул с решением поставленной перед ним задачи, второй заболел и ушел на длительный больничный, третий жалуется на поставщиков, четвертый… Такое ощущение, что открытого сопротивления нет, но скрытый саботаж явно присутствует!»

Учредитель или группа учредителей заинтересованы в том, чтобы выстроить линию кадровой безопасности в условиях борьбы гвардейцев и новичков: стабилизировать и удержать тех и других. Отпускать гвардейцев эмоционально трудно: вместе много пройдено, причем, в лучший период жизни. Кроме того, увольнение даже одного гвардейца дорого стоит для компании, он знает много закрытой информации, с ним нужно договориться по типу «Чего же ты хочешь?», ему нужно предложить «золотой» или «серебряный парашют».

Терять молодого сотрудника тоже не хочется: для удержания быстрого роста компании новые, современные знания, амбиции, стремление к инновациям необходимы.

Бывает, что в качестве новичков выступают собственные сотрудники компании, имеющие отличные компетенции и высокий потенциал. Приведу еще один пример из собственной практики.

В одной из российских компаний в течение года наблюдалось снижение показателей по причине прихода на рынок крупной западной компании с такой же продуктовой линейкой. Из Москвы выписали известного тренера и провели мозговую атаку. В результате анализа и оценки, идеи молодых сотрудников по развитию компании оказались самыми интересными для бизнеса, а топы- гвардейцы показали себя с меньшей эффективностью. Учредитель принял решение молодняк поставить «у руля», а старейшин отправить отдыхать на морской курорт за счет компании.

Прошли два месяца. Компания сделала рывок по показателям. Все были довольны! Но вернулись гвардейцы, отдохнувшие и с новыми силами готовые бороться за свои места. Начались затяжные конфликты, ситуация зависла…

Так почему же возникают конфликты между старейшинами и молодыми, и что делать по регулированию таких сложных ситуаций? Обсудим наиболее эффективные рекомендации

Такое конкурентное противостояние между старыми и новыми сотрудниками возникло не случайно: руководитель компании сделал кадровую ошибку. Перед приглашением на работу молодых линейных менеджеров необходимо было поговорить с базовыми ключевыми сотрудниками, рассказать видение развития компании и объяснить цели прихода молодых специалистов. В результате разговора у них бы не возникло повышения тревожности и стремления бороться за свое место в компании.

Поскольку обычно слабая сторона старейшин - стереотипы и отсутствие новых знаний, кроме информации о стратегии развития компании, гвардейцам необходимо предложить план обучения с целью повышения профессиональной компетентности. Обучение дает уверенность в себе и новые перспективы, что является важным для базовых сотрудников.

Чтобы избежать эскалации конфликта в компании, новичков необходимо правильно адаптировать: организовать введение в должность, представить перед коллективом, описать профессиональные преимущества новых сотрудников. В команде должны понять: пригласили самых лучших и самых нужных!

Чтобы избежать столкновения между старейшинами и новыми сотрудниками, необходимо дать им автономные проекты для работы, если в компании есть такие возможности. Старейшины показали свои способности: они «раскрутили бизнес» и удержали позиции компании в условиях дефолта. Теперь молодые должны показать свой потенциал по реализации выгодных бизнес-проектов.

Например, если компания работает в рамках столичного региона, молодые могут начать осваивать региональный рынок. Другой пример: если компания работает как продающая компания, молодые могут начать организацию собственного производства, пусть пока в форме арендуемых производственных площадей, с тем, чтобы в будущем построить и ввести в эксплуатацию собственный завод. И тот, и другой варианты интересны для компании и выгодны для бизнеса.

Друзья и родственники в бизнесе

Хуже друзей в бизнесе могут быть только родственники.

Начинать раскрутку компании вместе с друзьями или родственниками – удобно и, с первого взгляда, правильно. Стресс и нагрузка – вместе, достаток и прибыль – «в один котел». Почему же тогда народ придумал пословицу, которую я поставила в качестве эпиграфа к этому параграфу? В чем заключаются риски семейного бизнеса в России?

Предполагаю, что кроме других причин, сугубо финансовых и стратегических, драматичность семейного бизнеса в России связана еще с двумя социальными причинами, которым пока еще придают мало значения:

Нарушением двух законов порядка Инертностью изменений в семейных и деловых отношениях

Закон порядка в человеческих отношениях проявляется в привычках и стереотипах, которые влияют на наши ожидания во взаимодействиях и являются социальным наследием из прошлого безотказно «работавшими» на протяжении не одной сотни лет (20).

Первый закон порядка «Старший - впереди, младший – позади» предполагает, что лидером, т.е., Президентом холдинга или Генеральным директором компании, в таком партнерстве должен быть старший. Это могут быть разные партнерства, например, отец и сын, старший брат и младший брат, но в соответствии с законом порядка в первом случае должен лидировать отец, во втором - старший брат.

Ожидание, что лидировать в бизнесе должен старший, связано с тем, что традиционно считается, что именно у старшего есть такие преимущества, как жизненный и профессиональный опыт, способность к взвешенным решениям, долгосрочные контакты с надежными и проверенными поставщиками и клиентами. Если по тем или иным причинам лидерство переходит к младшему, закон порядка нарушается.

В принципе, бизнес нейтрален по отношению к этому закону: главное – компетентность и эффективность топ-менеджера, а какой у него возраст и позиция в семье - по большому счету, не имеет значения. Тем не менее, нарушаются традиции отношений, в результате чего неосознанно возникает напряжение между людьми. Они ссорятся, выясняют отношения, старший настаивает на своем, младший не уступает, тем более что младший занимает лидирующую позицию в компании.

В начале 90-х годов старший брат приехал в Москву из провинциального городка. Быстро организовал компанию по производству недорогой обуви, которая уже на следующий год давала серьезную прибыль. Подрос младший брат и потянулся в Большой Город вслед за старшим. По принципу родства и лояльности, младший занял позицию Вице-Президента в компании старшего брата. Через несколько лет, когда перед компанией возникла проблема реорганизации, младший оказался более эффективным менеджером: люди шли за ним, ему верили. Старший брат терял позиции. После продолжительного конфликта братья поделили бизнес: старший уехал в Европу, «унося» деньги компании, за младшим ушел персонал. Компания, с которой начался бизнес, прекратила свое существование.

Второй закон порядка, традиционного построения отношений по типу «Мужчина впереди, женщина – позади» тоже нередко нарушается в современном бизнесе. Более того, в случае с лидирующей бизнес-леди бывает двойное нарушение закона порядка, поскольку одновременно нарушается порядок старшинства и порядок лидерства между мужчиной и женщиной. Приведу пример.

Семейный холдинг с миллионными оборотами. В компании работают: отец, мать, старший брат и младшая сестра. Возглавляет холдинг – младшая сестра. Все другие члены семьи, кстати, спокойно принимают ее лидерство. Все, кроме отца – бывшего военного. Он возглавил производство, не имея соответствующей компетенции, и стремится принимать решения, противоположные, нежели решения дочери. В разговоре со мной он возмущался: «Кого я должен слушать? Свою дочь?! Я ее с пеленок знаю, и она мне должна указывать, как мне общаться с рабочими и какое решение принимать!?»

В этом примере руководит холдингом младшая женщина из семьи. Отец не принимает ее лидерства, скорее, по закону порядка, хотя сам он этого может не осознавать. Просто до глубины души его возмущает такое положение дел, и эмоционально он этому сопротивляется.

Бывает, что в зону двойного нарушения закона порядка вступают супруги, если жена организовала успешный бизнес.

Динамично растущей компании – семь лет. Генеральный директор – женщина 48 лет. Ее муж работает в этой же компании на линейной позиции, он – охранник. У них трое детей. На корпоративных муж праздниках подчеркнуто держится вдали от супруги: сидит отдельно, уходит с праздника один. Нередко супругов видят ссорящимися, а ее – подавленной. Недавно в компании поползли слухи, что у него появилась «дама сердца», сотрудница одного из подразделений.

Региональной компании – 12 лет. Учредители – супруги. Жена – Генеральный директор, муж – Директор по развитию. Четверо детей. Неожиданно для всех муж покидает семью и уходит к молодой девушке. Через год супруги разводятся и начинают делить бизнес. Консультирование этой ситуации было обречено. Муж проявил непреклонность: «Я не могу больше жить, когда в доме обсуждаются только рабочие проблемы. Я устал. Хочу приходить домой и полностью забывать о работе!»

Итак, риски семейного бизнеса присутствуют в России. Это связано с тем, что при резком изменении образа жизни и экономической системы, социальные отношения характеризуются инертностью и тенденцией к воспроизводству стереотипов. В результате – конфликты между собственниками, «зависание компании над пропастью», разрыв отношений, грозящий благополучию компании, если учредители разрывают близкие родственные отношения.

Что же делать?

Необходимо научиться четко и решительно разделять личные, родственные отношения – и деловые взаимодействия. Дома общаться в позициях родителей и детей, братьев, супругов. Но в офисе отношения должны приобретать сугубо деловую форму. Для этого:

-Приезжать в офис необходимо на разных машинах, даже если супруги едут из одного дома

-Супругам нужно сидеть в разных кабинетах

-Если в компании принято обращаться друг к другу по имени-отчеству, близкие родственники тоже должны выполнять этот корпоративный стандарт, вне зависимости от степени родства

-Дома ввести запрет на обсуждение рабочих проблем, чтобы они не поглотили личные отношения

Кроме того, важно позитивно принять современные изменения и выстроить новые отношения. В зону изменений сейчас попадают все: родители и дети, мужья и жены. Необходимо учиться жить по-новому, меняться, открыто обсуждать сложности изменений, стараясь сохранить родственные связи

И самое главное: всем родственникам в семейной компании необходимо полностью и безоговорочно принять ответственность за свой бизнес! Совместный бизнес – это запрет на конфликты и разрывы в отношениях. Другого не дано. Один из моих клиентов, крупный собственник, сказал так: «Каждую минуту своей работы в офисе я помню, что от меня и моих единомышленников, в том числе и родственников, зависят рабочие места моих сотрудников. А это, значит, семьи, дети, жизненные планы и перспективы. Я не могу их подвести! Я буду всегда стремиться к консолидации отношений в моей семье и в моей компании».

Но если благополучие в родственных отношениях сохранить не удалось, это не должно повлиять на деловые взаимодействия. Конфликт – это не трагедия: просто личные отношения переросли в деловые контакты! Необходимо справиться со своими эмоциями и проявить себя современными, цивилизованными людьми. Бывшие супруги могут продолжать работать вместе в компании, а родители, дети, братья и сестры могут остаться бизнес-партнерами. В этом случае, рисков для бизнеса вообще может не быть

Скрытая опасность для бизнеса: охота хедхантеров

В вашей организации есть незаменимые люди? Финансовый директор или главный бухгалтер? Директор по продажам или главный инженер? Каждый из них в данный момент может находиться на финальной стадии переговоров об уходе в другую компанию. Хедхантеры держат на прицеле всех сколько-нибудь успешных топов в России. Светлых голов мало. Гораздо меньше, чем нужно отечественному бизнесу.

На одном из моих семинаров по управлению персоналом в формате МВА группа слушателей состояла из руководителей компаний и сотрудников рекрутинговых агентств. Когда речь зашла о хедхантинге, одна из слушательниц открыто сказала, что «хантить» звездных топов из компаний – ее основной заработок. Среди руководителей возникло возмущение, и один из них воскликнул: «Что Вы делаете!? У Вас совсем нет совести!» На что молодая дама дерзко и с вызовом ответила: «Это мой бизнес!»

Я не занимаю сторону ни тех, ни других. Обычно говорят так: «Бизнес – есть бизнес!» Или по-другому: «Ничего личного, только бизнес!»

Мне приходилось видеть разных специалистов по хедхантингу. Несколько лет назад на меня произвел впечатление молодой мужчина, спокойный и интеллигентный. До тех пор, пока он не начал говорить, он был похож на молодого ученого или педагога. Однако когда он рассказывал о своей работе, я видела перед собой совсем другого человека: азартного, увлеченного и потрясающе креативного.

Он рассказывал о технологии поиска и отлавливания «звезды» как о детективном приключении, проявляя исключительную изобретательность и волю. Было ясно, что если такой профессионал поставит перед собой цель «увести» из компании заинтересовавшего его сотрудника, он обязательно своего добьется!

Действительно, если незаменимые сотрудники чувствуют неудовлетворенность, и у них снижается лояльность к компании, рано или поздно появится энергичный хедхантер, который уговорит их перейти в другую компанию, где есть перспективы роста и интересная работа. Мы обсуждали раньше, что незаменимыми являются не только топ-менеджер или линейный менеджер, ведущие важные направления в деятельности компании, но и специалисты с уникальными компетенциями, креативщики, талантливые и преданные делу, базовые сотрудники, носители корпоративного опыта, неформальные лидеры-вдохновители и многие другие. Таким образом, сектор нелояльных и потенциально текучих сотрудников, которые становятся предметом «охоты» хедхантера, достаточно велик.

И все же, следует признать, что хедхантер, который создает потенциальный кадровый риск для компании, не вредит, а, скорее, помогает выстроить правильную политику компании в части управления персоналом. А именно, присутствие хедхантера на рынке заставляет руководство компании строить эффективную систему мотивации ключевых и незаменимых сотрудников, чтобы стабилизировать в компании.

На самом деле, в подавляющем большинстве, ключевые сотрудники не хотят увольняться из компании. Здесь их знают и ценят, они хорошо ориентируются в бизнесе и имеют свое место в неформальных отношениях в команде. На новом месте нужно пережить стресс адаптации, изучить бизнес компании, проявить себя, адаптироваться к команде. Но если на старом месте работы уже ничего не держит, люди все же рискуют и уходят из компании.

Бывает и по-другому, как описано в примере, о котором мне рассказал один из слушателей МВА в Ростове-на-Дону.

Привожу рассказ слушателя ростовского семинара почти дословно: «Я работал в компании уже больше 10 лет. В последние годы не было никаких перспектив: я выполнял одни и те же задачи и получал одну и ту же зарплату. Сотрудников не обучали, корпоративные праздники проходили скучно, без огонька и веселья. Переходить в другую компанию я не хотел: нужно было завершать важный проект. Но и сидеть на одном месте без движения я уже не мог.

Друг посоветовал пойти в кадровое агентство и договориться с хедхантером, чтобы он регулярно писал мне на рабочий адрес и звонил по офисному телефону, якобы, предлагая новую и перспективную работу. Примерно через две недели «атак» со стороны хенхантера меня вызвал руководитель и предложил новый, перспективный проект. Я остался в компании и получил повышение. Разве я плохо поступил? В результате, все довольны: руководитель доволен, что он оставил меня в компании, хантер доволен, что он получил от меня гонорар, а я доволен, что моя ситуация в компании сдвинулась с «мертвой точки».

Нередко руководители компаний самостоятельно переманивают ценного специалиста, которого они встретили, например, за столом переговоров. Они звонят ему, встречаются на нейтральной территории и делают деловое предложение. С одной стороны, интересное предложение от руководителя компании редко кто отклоняет, большинство, как правило, соглашаются. С другой стороны, экономятся немалые средства, которые были бы затрачены на оплату работы хедхантера. К услугам посредника из кадрового агентства прибегают тогда, когда интересный специалист работает у партнера: неудобно переманивать кадры у друзей!

Как снизить риски потерять своих незаменимых сотрудников? Здесь можно предложить несколько рекомендаций:

Необходимо регулярно проводить мониторинг лояльности персонала, особенно, ключевых, незаменимых сотрудников. Факторы стабилизации следует развивать, факторы потенциальной текучести, по возможности, исключать.

Например, в одной российской компании при проведении анкетирования персонала при помощи анкеты по оценке лояльности, 67% сотрудников отметили, что планируют смену места работы в ближайший год. В качестве условий, которые вызывали неудовлетворенность персонала, были отмечены: неудобный, тесный офис и отсутствие корпоративного обучения. После анкетирования руководитель компании выступил с информацией по стратегическому развитию бизнеса. В своем выступлении он говорил о планах развития компании, в том числе, и о планировании переезда в новый офис. Перед Новым годом по желанию сотрудников в компании было проведено корпоративное обучение тайм-менеджменту. Вторичное анкетирование показало повышение лояльности сотрудников

При разработке системы мотивации персонала, кроме материальных стимулов, необходимо активно внедрять нематериальные мотиваторы. Приверженных и увлеченных делом сотрудников трудно перекупить. Среди нематериальных мотиваторов выделяются:

Публичные поощрения по поводу успешной работы команды

Уважение к личности сотрудников

Обучение, выставки, конференции в качестве поощрения за успешную работу

Поздравление по поводу важных дат в жизни ключевых, незаменимых сотрудников

Перспектива карьерного роста

Включение перспективных сотрудников в управленческий резерв

Делегирование успешным сотрудникам выполнение сложных задач с персональной ответственностью

Создание новых направлений деятельности компании и передача их сотрудникам-лидерам

Создание условий для творческой, содержательной работы

Создание условий профессионального роста

Поощрение инициативы и инноваций

Информация о динамике развития компании, достижениях разных лет

Популяризация стабильности и надежности компании

Эмоциональный комфорт в офисе

Популяризация достижений успешных сотрудников в корпоративной прессе, на внутреннем сайте компании и специальных стендах.