Перестройка компании: три аспекта изменения, которые являются неотъемлемой частью роста

В течение большей части времени из нашей шестилетней истории компании Vitals, мы росли при помощи разнообразных оригинальных идей. И во многих мероприятиях мы преуспели. Потенциальные клиенты пытались добиться нашего внимания. Мы открывали офис и набирали персонал, росли со сногсшибательным рейтингом более 40 % ежегодно. Инвесторы стучались в наши двери. Возможности были повсюду.

И еще, что ни говори, масштабно удовлетворять потребности, всё-таки не удавалось. Во многих случаях, мы работали так, как 7-летний ребенок играет в футбол - где бы не получали мяч, мы гоняли его. Люди не придерживались своей позиции; они просто делали то, что было необходимо. И в то время, как это замечательное качество помогло нам на начальной стадии, сопутствующее отсутствие процесса и структуры начало затруднять эффективность и переутомляло персонал. Не было способа сохранить рост бизнеса.

Итак, мы нуждались в изменениях. И изменениях жестких. Почти каждый из нас хотел бы делать вещи, которые делались им, так как он знал, как их делать. Конечно, такая модель работала для нас в прошлом.

Более того, понятно, что сложно изменить допущения, на которых построен Ваш бизнес, и остается верен ценностям, что многие компании приводит к застою. Они крепко держались за практику обычного бизнеса, в конечном счете, затормаживая, их собственный рост. Для некоторых компаний, это действительно хороший результат. Но в Vitals, мы были одержимы ростом и верили, что можно привести в жизнь многомиллиардную долларовую рыночную возможность. Итак, после долгих душевных поисков, мы решили радикально поменять следующие три главных аспекта нашего бизнеса.

1. Новые процессы

Когда впервые был запушен веб-сайт, веб-мастер сделал несколько его изменений, в то время, как наш персонал смотрел на него с опаской. Так как мы росли, характеристики продукта часто получали первостепенное внимание, основываясь, на небольших совещаниях между отделами. Но было так много требований для продукта, что люди уходили с этих совещаний победителями или проигравшими. Очевидно, мы нуждались в большей степени дисциплинировать процесс. Для введения этого, мы установили систему развития – программное обеспечение Agile, как сделали многие технические компании. Изменения отмечаются по разным отметкам и затем сохраняются для предстоящих повторяемых циклов работы, что называется малым расширением программного обеспечения. Мне как предпринимателю это казалось бюрократичным, но это позволило идти, как по маслу обмену коммуникациями и информацией между отделами и отслеживать движение документов. С введением этого режима не каждый получил то, что он хотел, но мы рационализировали процесс.

В то время, как добавление новых процессов может выглядеть изнурительным и утомительным на первый взгляд, это в конечном счете сближает персонал и повышает ответственность. И, процесс позволял структурированный рост.

2. Культура заказчиков

Культура – это нечто неосязаемое, но очень реальная часть любого бизнеса. В былые времена, наша культура была средством роста для работников, владея ими всеми. Длительное время и обязательство создать что-то новое устраняли границы между работой и игрой.

10, 50, даже 100 наших коллег все еще называют друг друга только по имени. Мы встречались регулярно и знали основные проекты каждого департамента, над которыми они работали. Как компания, которая создает оборудование для идентификации уровня здравоохранения, натуральной была пришедшая практика совместных встреч.

Но, так как мы, 200 человек, сдвинулись ближе, становилось сложнее придумывать сближающие департаменты мероприятия. Встречи стали более сдержанными. Люди не знали даже тех, кто работал через несколько кабинетов. Что усугубило ситуацию, в какой-то момент, разработчики продукта потратили месяц на проект, который наши инженеры не смогли внедрить.

Мы не могли позволить создать раскол в отделах, или создать другой трудовой коллектив. Итак, началось создание культуры единства и даже наняли Руководителя, отвечающего за формирование команды. Мы давали каждому сотруднику возможность участия в делах компании. Начали проводиться общие для всей компании встречи ежемесячные обсуждения того, что в других частных компаниях сохраняется конфиденциальным: корпоративные финансы и сравнения департаментов.

Мы даже начали украшать столы воздушными шарами на дни рождения людей так, чтобы каждый мог пожелать этим работникам всего хорошего, и планировать регулярные корпоративные мероприятия, например, лыжные путешествия, велосипедные прогулки и радостные часы для того, чтобы поощрять людей узнавать друг друга.

Эта деятельность стоила денег, отнимала время от работы и требовала доверия. Также поощрялось единство успешно работающих коллег, с наибольшей заинтересованностью организации в их мнении.

3. Правильные люди

Важно осознать разницу между персоналом на начальном этапе и опытными профессионалами. Как и предприниматели, на первоначальном этапе персонал мыслит креативно. Специалисты работают с клиентом по неясно определенным проблемам и могут креативно подобрать необходимое в рамках ограниченного бюджета для того, чтобы довести начатое до логического завершения и осуществить поставку.

Опытные профессионалы в такой обстановке работают отвратительно. Привыкшие к однозначно определенным продуктам, процессам и структурам, эти профессионалы быстро становятся несостоявшимися на ранних стадиях развития компании. Несколько лет назад, я нанял нескольких высокоодаренных корпоративных исполнителей, и это закончилось неудачно. Они были некомпетентными.

Многие из этих новых менеджеров были приняты извне, хотя я предпочитаю продвигать персонал изнутри. Проблема была в том, что изначальный состав в большинстве своем не имел навыков управления структурированным ростом. В итоге, я, в конечном счете, сменил новых исполнительного директора и директора по производству, людей которые могли бы увеличить масштаб бизнеса лучше, чем поверхностный предприниматель, как я. Не легко, но необходимо.

Подобно кустам, которые необходимо подрезать, чтобы они становились больше, компаниям иногда нужно, чтобы были крутые изменения для будущих масштабных улучшений. В этом году, мы прогнозируем 55 % уровень роста, и утроим наш размер по сравнению с двумя годами ранее. Это был способ миновать стабилизацию доходов, о чем я упомянул ранее. Но, по большому счету, мы остаемся открытыми, производительными и энергичными.

Нам пришлось, однако, перестроиться в работе, для того, чтобы достичь новых высот. И это всегда было целью.