Организация управления виртуальной командой

"Я управляю виртуальной командой в сфере создания сайтов уже 18. Я нахожусь в канадском Торонто. Сайт был создан в Загребе, Хорватия. Программное обеспечение разработано в Ньюфаундленде, Загребе, индийском Дели и в Лос-Анжелесе. Большая часть общения проходит в пересылке сообщений электронной почты, с периодическим обсуждением по Skype. За все это время у меня была одна встреча лицом к лицу в прошлом году в декабре. "

А вы так можете?

Виртуальные команды становятся обыденностью в современном бизнесе, но что вызывает их к жизни и дает им подобную эффективность? 20 июня 2013 года я начал обсуждение этого вопроса в сети LinkedIn. Результатом стал обмен опытом и советами того как заставить виртуальные команды работать (когда я говорю «виртуальные команды», то имею ввиду рабочие группы, в которой основные члены общаются посредством электронной связи и занимаются взаимозависимыми заданиями – то есть это настоящие команды, а не просто группы с не зависящими друг от друга членами). Я провел анализ результатов и внедрил их в свои изыскания по этому вопросу, в частности в вопрос о то, как новые лидеры должны оценивать и выстраивать свою команду в первые 3 месяца работы. Потому что это действительно очень важно - заложить фундамент для качественной работы команды – виртуальной или какой-то еще. И вот основные 10 принципов эффективности:

1.Соберите команду в реальности как можно раньше.

Мысль может показаться парадоксальной в особенности, касаясь виртуальности темы, но общение вживую по-прежнему лучше, чем виртуальное, когда дело доходит до создания отношений и завоевания доверия – базовой основы эффективной командной работы. Если у вас не получится, то это еще не означает конец света (сосредоточьтесь на построении виртуальной команды). Но если вам удастся собрать команду вместе, уделите время, чтобы помочь членам команды узнать друг друга получше, как в личном, так и профессиональном планах. А также выделите общее видение и набор принципиальных правил, по которым команда будет работать. Запланируйте собрание как можно раньше и постоянно поддерживайте связь (раз в полгода или год), насколько это возможно.

2. Разъясняйте детально не только цели и роли, но также задания и процессы.

Все те, кто создают команду, сосредоточиваются на целях, ролях и ответственности в первые 3 месяца. Координация в виртуальных командах намного сложнее, просто потому что люди находятся в разных местах. Поэтому важно сосредоточиться на деталях при проектировании заданий и процессах, которые будут задействованы при их выполнении. Упрощайте предлагаемый объем работы насколько это возможно. В идеале разбивайте задания для подгрупп, состоящих из 2-3 членов команды. И обязательно убедитесь в том, что существует определенная ясность по поводу рабочего процесса, с разъяснением того кто занимается чем и в какое время. После этого необходимо периодически проводить «проверки», чтобы понять как идет работа и вносить необходимые поправки в процессе, а также нужд обучения.

3. Пожертвуйте на общение.

Общения в виртуальной команде всегда меньше и оно менее эффективно, нежели общение лицом к лицу, в ходе которого выясняются контекстуальные детали и информация об эмоциональном состоянии – такие как заинтересованность или ее отсутствие.

Единственным способом избежать недомолвок – быть предельно честным и продумать то как команда должна общаться. Следует установить нормы поведения при участие в виртуальных собраниях – таких как шум на заднем плане или сторонние разговоры, открытый разговор в необходимом ритме, внимательное выслушивание, а также роли при разговоре и многое другое. Этот порядок также должен включать правила того какие способы общения использовать в зависимости от ситуации. К примеру, если отвечать по электронной почте, а не звонить по телефону, то это займет больше времени.

4. Применение наилучших коммуникационных технологий.

Внедрение технологий совместной работы – от общего рабочего пространства до многоточечных видеоконференций – все это без сомнений делает работу команды легче. Однако выбор «лучших» технологий не обязательно означает использование самого нового или конъюнктурного. В поисках стабильности не нужно быть в обязательном порядке на переднем краю хай-тек. Если команде приходится тратить время для того, чтобы связаться или связать свою работу воедино, то все попытки пойдут насмарку. Так что лучше быть проще. Также задумайтесь о том, что придется пожертвовать некоторыми возможностями ради того, чтобы все были на одном уровне. Иначе возникает риск того, что вы создадите второсортную команду и снизите общую эффективность.

5. Сделайте работу команды ритмичной.

Когда все (или почти все) члены команды работают отдельно, то становится очень легко оторваться от нормального ритма работы. Противостоять этому может дисциплинированность при создание ритмичных и подчиненных систем в работе виртуальной команды. Это означает, к примеру, что проведение регулярных собраний должно быть в идеале в один и тот же день одной и той же недели месяца. Также это означает создание и распространение повесток собраний заранее, имея четкие договоренности по протоколам общения, их начало и завершение в одно и то же время. Если ваши члены команды работают в различных часовых поясах, то не нагружайте одних и тех же членов команды, проводя собрания в неудобное время. Вместо этого распределяйте нагрузку между всеми членами, проводя смену времени собрания.

6. Договоритесь о едином языке общения.

Виртуальные команды обычно состоят из людей различных стран и культур, и это может бросить вызов при общении – особенно когда члены команды будут думать, что они говорят на одном языке, а на самом деле нет. Одна из пьес Бернарда Шоу описывает американцев и британцев как "две нации, разделенные общим языком". Своей иронией писатель высмеивает проблемы, возникающие при общении людей различных культур. Когда работа команды проводится в сфере технологий, тогда язык науки может стать эффективным средством общения. Но, команда может работать и над чем-то не до конца определенным, к примеру созданием идей или решение проблем – вещей, требующие потенциально различных подходов, и от этого более опасных для интерпретации (взгляните, например, толкования переводов с английского на голландский). Уделите время, чтобы полностью обсудить соглашение об общих толкованиях важнейших слов и выражений. Например, когда мы говорим «да», то мы имеем ввиду то-то, когда мы говорим «нет», мы имеем ввиду это.

7. Создайте "виртуальный кулер для воды".

Картинка с изображением членов рабочего коллектива, собравшихся около кулера является метафорой неформального общения при обмене информацией и укреплении социальных взаимоотношений. В отсутствие попыток создания этого «кулера» собрания виртуальной команды рискуют стать чересчур ориентированными на задания, а это означает, что важная информация не будет распространена, а силы, скрепляющие команду ослабнут. Одним из простейших способов избежать этого является начало каждого из собраний с переклички, давая каждому члену команды пару минут на то, чтобы он рассказал чем занимается, как идут дела и в чем возникают трудности. Постоянные действия, направленные на виртуальный тимбилдинг являются еще одним способом разгрузить рабочий процесс. Кроме того платформы совместного взаимодействия все в большей степени используют особенности социальных сетей, что позволяет членам команды почувствовать свою включенность.

8. Определяйте и отслеживайте данные поручения.

В классической работе Гарвардской бизнес-школы "Management Time, Who's got the Monkey?" Уильям Онкен и Дональд Л. Васс используют метафору тот-у-кого-на-спине-обезьяна для того, чтобы показать лидерам необходимость спустить ответственность в команду. Когда команды работают удаленно, это, конечно, сделать труднее, потому что сложно отслеживать вовлеченность и производительность. Как упомянуто выше, это может быть решено частично при помощи тщательной подготовки заданий и регулярных встреч для обсуждения. Кроме того это помогает членам команды достигать определенных показателей и отслеживать объем проделанной работы.. Полезным инструментом является "доска отчетности", которая доступна всем членам команды вне зависимости от того каким образом они работают совместно. Если вы отважитесь на такой шаг, то не нужно слишком увлекаться микроменеджментом. Есть тонкая линия между нужным отслеживанием дел и чересчур загруженным надзором..

9. Поощряйте распределенное лидерство.

Определение заданий и отслеживание их выполнения обеспечивает нужный «толчок» для того, чтобы члены команды оставались сосредоточенными и работали в полную силу; распределенное лидерство обеспечивает необходимый «посыл». Найдите способы того как привлечь других членов команды использованию лидерских качеств. Примерами могут послужить: назначение ответственных за спецпроекты, определение и распространение «лучших практик»; обучение других членов команды в экспертных областях; назначение их в помощь для обучения новичков; или назначение их на виртуальный тимбилдинг. Распределяя таким образом лидерские обязанности, вы не только увеличите вовлеченность членов коллектива, но и снимите некоторую ношу со своих плеч.

10. Не забудьте о первостепенном.

Управление и обучение со стороны лидера, направленные на членов команды являются фундаментальной основой работы любой команды. Осуществление этих взаимодействий является частью регулярной работы виртуальной команды. И требуется это не только для того, чтобы проверить статус и оценить, но для того, чтобы члены команды были объединены общим видением и для того, чтобы выделить их значимость в той деятельности, которую вы осуществляете совместно.

В конечном счете, если команда, что называется, досталась вам по наследству, уделите немного времени, чтобы понять как вел работу ваш предшественник. Это очень важно для новых лидеров, неважно виртуальная это команда или нет. Потому что как сказал Конфуций – «изучайте прошлое, если хотите предвидеть будущее». Еще важнее сделать эту «домашнюю работу», когда вы наследуете виртуальную команду, потому что структура и процессы, используемые для управления общением и координированием работы имеют безусловное воздействие на результат работы команды. Вы можете пользоваться этими десятью заповедями в качестве чеклиста для определения состояния команды при ее предыдущем лидере. А также для того, чтобы выделить приоритеты того, что вам будет необходимо сделать в первые 3 месяца.