Компенсационная политика предприятия, как способ повышения лояльности сотрудников

 Узнав , про хорошие условия компенсационной политики на других предприятиях, сотрудники вашей компании начинают сомневаться в том, что, отдавая все силы именно этой компании, они получают все, что должны были бы получить. Лояльность и мотивация снижаются. Что делать - корректировать компенсационный пакет, немедленно обращаться к руководству с предложением обеспечить членов семей сотрудников полной медицинской страховкой?

Системы компенсаций как они есть

Существует такой подход: система компенсаций строится для того, чтобы "у нас было не хуже, чем у других". В этом случае за основу берется система компенсаций одной из западных компаний или "продвинутой" российской компании с репутацией хорошего работодателя и продуманной системой управления персоналом. Оценить эффективность такой системы очень сложно: нет ясных целей и приоритетов - значит, нет и критериев оценки и трудно определить причину проблем.

Другой подход: Серьезный повод для корректировки системы компенсаций - изменение финансового состояния предприятия. Для того чтобы сократить издержки, "режут" отдельные части пакета - компенсацию отдельных видов расходов или оплату спортивно-оздоровительных мероприятий (там, где это есть). Случается и наоборот: на фоне экономического роста растет забота руководства о коллективе - появляется медицинское страхование или дополнительное пенсионное страхование. Оба подхода порочны, поскольку не направлены на достижение стратегических целей организации.

Вслед за стратегией

Правильная, с точки зрения теории, политика управления компенсационным пакетом может быть определена на основе известной формулы "структура следует за стратегией", или, как в нашем случае, "компенсации следуют за стратегией". Если компания позиционирует себя на рынке как агрессивного игрока, гибко реагирующего на изменения нужд потребителей и плотно, активно работающего с постоянными клиентами, она стремится максимально привязать размеры выплат к результатам деятельности сотрудника.

Дифференцированный подход позволяет вырастить своих "звезд продаж", но делает жизнь "середнячков" достаточно нестабильной. Аутсайдеры в таких условиях уходят сами. Конкурентность и нервозность, высокий уровень конфликтности - неизбежное следствие подобной политики. В высокотехнологичных отраслях и в компаниях, где руководители исповедуют стиль "мачо", подобная модель встречается почти в чистом виде.

На другом полюсе - компании, ориентированные на стабильность и долговременные отношения с партнерами, клиентами, сотрудниками. Нефтедобывающие и нефтеперерабатывающие компании, обладающие значительными финансовыми возможностями и избегающие мелких текущих рисков, создают "тотальные" компенсационные пакеты, максимально удовлетворяющие нуждам сотрудников. Человек с большой зарплатой, с медицинской страховкой, включающей даже оплату стоматологических услуг, с гарантированным отдыхом в заводском профилактории на Красном море связывает свое будущее именно с этой компанией.

Вопрос об измерении эффективности системы компенсации в таких компаниях, как правило, не стоит. А напрасно, так как:

уровень материальных компенсаций практически не зависит от личных результатов деятельности сотрудника;

в структуре пакета переменная составляющая практически отсутствует или зависит только от деятельности компании в целом.

Другим негативным последствием такой системы, ориентированной на стабильность, является обилие родственников и "своих" людей, часто не обладающих необходимыми компании компетенциями. Риск реализации в буквальном смысле принципа "каждый сотрудник стремится достичь уровня своей некомпетентности" здесь чрезвычайно высок.

Между "безопасностью и стабильностью" на одном конце и "конкуренцией и непрерывной борьбой за результат" на другом может быть много промежуточных решений. Важно, чтобы эти решения помогали обеспечить компанию квалифицированными сотрудниками, способными вписаться в корпоративную культуру организации.

А что на практике?

Изменения в структуре компенсационного пакета неизменно следуют за развитием самой организации. Одна из наиболее распространенных ситуаций - переход компании от одной фазы жизненного цикла к другой. Организация, где численность сотрудников составляет свыше ста человек и налицо кризис управляемости, стремится регламентировать основные процессы, но очень скоро становится ясно, что главная проблема - не в подготовке должностных инструкций и регламентов.

Ключевые критерии успеха менеджеров компании на этом этапе - способность принимать решения и быстро реагировать на внешние изменения - поддерживались и структурой компенсационного пакета, состоящей из большой переменной части (напрямую зависящей от индивидуальных результатов), минимальных выплат (не зависящих от результата) при почти полном отсутствии социальных гарантий. Такой компенсационный пакет стимулирует поведение по принципу "волка ноги кормят" и никак не способствует следованию регламентам.

Повышение управляемости, внедрение систем, обеспечивающих качество услуг и стандартизацию процессов, требуют других моделей поведения. Внедрить "нужные" модели - комплексная задача, которую невозможно решить быстро. Важнейшую роль здесь может сыграть изменение компенсационного пакета: увеличение окладной части, расширение набора "социальных" льгот, часто - введение премий за соблюдение стандартов (как часть более общей системы управления исполнением - performance management).

На этапе зрелости компании инициатива и активность в достижении конкретных результатов становятся скорее лозунгами, а регламенты и должностные инструкции начинают использоваться сотрудниками для защиты собственных интересов и создания зоны безопасности и безответственности: "я все правильно сделал, а то, что клиент "ушел" - не моя вина". Систематичность в действиях сотрудников не обеспечивает нужных результатов, а все попытки что-либо изменить заканчиваются созданием "безответственных" комитетов или невыполняемых программ. Внедрение систем управления по целям и ориентированных на результаты систем оплаты труда теоретически должно обеспечить повышение эффективности работы и привести к изменениям структуры компенсационного пакета.

"Невидимая рука" конкуренции

В отраслях, где носителем ключевых знаний является не компания (в виде технологий или know how), а сотрудники, где от успешной борьбы за привлечение компетентных сотрудников зависит успех компании в целом, структура компенсационного пакета определяется уже не внутренней целесообразностью. Главная задача - привлечь и удержать квалифицированные кадры, и одним из главных инструментов здесь выступает компенсационный пакет. Требования к компенсационному пакету следующие:

"наш" пакет должен быть не хуже, чем у конкурентов;

набор компенсаций должен быть адекватен запросу ценных сотрудников и при этом не должен подрывать финансового положения компании.

Теоретически логично было бы предложить самим сотрудникам выбрать компенсационные выплаты, но практически это слишком большая "ноша" для них. Искусство специалистов по управлению персоналом заключается в том, чтобы предложить экономичный и справедливый набор компенсационных выплат. Например, для некоторых групп специалистов возможность воспользоваться богатой офисной библиотекой с новинками профессиональной литературы может оказаться более значительным преимуществом, чем медицинское страхование. При этом затраты на создание и поддержание библиотеки несопоставимы даже с частичной оплатой медицинского страхования сотрудников.

Диагностировать необходимость изменения компенсационного пакета в этом случае несложно - первые же симптомы возможной потери важных сотрудников заставляют специалистов по персоналу обращаться к руководству с соответствующими предложениями. Сложность в другом: определить, какие именно изменения необходимы, и доказать это руководству. Активные консультации с сотрудниками и руководством - единственно верная и действенная стратегия подготовки изменений компенсационного пакета.