Интервью директора по развитию Бизнес-системы "Северстали" Алексея Солдатенкова
"Северсталь" уже почти год работает в рамках новой стратегии развития, сфокусированной на производстве стали и сырья для нее. Войти в топ-5 мировых лидеров отрасли по показателю EBITDA - главная цель стратеги. Руководство компании считает, что это произойдет за счет: органического роста, сделок по слияниям и поглощениям и новой модели ведения бизнеса под названием "Бизнес-система "Северстали". Именно за счет новой модели ведения бизнеса компания намерена заработать в 2015 году дополнительно около 1,2 миллиарда долларов к EBITDA. В чем суть этой модели и как она позволит компании увеличить прибыльность – рассказал в интервью Агентству ПРАЙМ директор по развитию Бизнес-системы ОАО "Северсталь" Алексей Солдатенков. Вопрос: Алексей Иванович, что такое – Бизнес-система, в чем ее смысл и что конкретно она под собой подразумевает?
Ответ: Хочу заранее отметить, что понятие "Бизнес-система" придумано не нами. Просто так сложилось, что в России системный подход к внутреннему развитию и осмыслению бизнеса еще не получил такого распространения как за рубежом – у нас это пока в виде исключений, причем часто под влиянием моды, чем реальной необходимости. - Что касается Бизнес-системы нашей компании – мы определяем ее так: это уникальная модель ведения бизнеса, присущая только "Северстали". Если стратегия развития говорит нам, куда мы хотим прийти и кем хотим стать, то бизнес-система отвечает на вопрос "как это сделать?". - В каком-то смысле ее можно сравнить со спортсменом, который готовится к Олимпийским играм: он должен поддерживать себя в определенной форме и вести такой образ жизни, который повысит его шансы на успех и позволит обойти конкурентов. Бизнес-система – это образ жизни компании, ее философия, которая пронизывает всю организацию и охватывает все процессы. Ко всему прочему она: а) уникальна - ее практически невозможно скопировать, б) постоянно активна и динамична, в) управляема, то есть ее можно видоизменять с течением времени. - В конце концов, Бизнес-система – это, то, что гарантирует компании конкурентные преимущества. В сущности, в нашей отрасли сегодня нет таких технологий или продуктов, которые невозможно скопировать. Это лишь вопрос времени и ресурсов. Но то, что скопировать действительно нельзя – это подходы к работе, человеческий потенциал и то, что называется корпоративной культурой. Поэтому бизнес-система – это интегрированный подход: софт плюс культура, технократические процессы плюс люди. В основе этой системы лежат наши ценности - безопасность, клиентоориентированность, уважение к людям, эффективность и оперативность, работа в команде. А также культура постоянного совершенствования: каждый день мы стремимся делать нашу работу лучше, чем вчера. - Каждый происходящий в компании процесс, будь то на производстве или в офисе, возведен в систему и базируется на единых для всех принципах. Вопрос: И как вы внедряете вашу Бизнес-систему, что конкретно происходит?
Ответ: Внедрение Бизнес-системы началось поэтапно в 2010 году с площадок дивизиона "Северсталь российская сталь". Чтобы отстроить должным образом все процессы в компании, мы предусмотрели 10 проектов. Пять из них охватывают абсолютно все подразделения компании, всех без исключения работников:
Люди "Северстали" - процессы, связанные с корпоративной культурой и HR;
Безопасность труда;
Клиентоориентированность;
Бизнес стандарт - создание единого информационного пространства для всех бизнес-процессов на базе SAP;
Постоянное совершенствование.
В прошлом году мы начали разворачивать эти проекты и на предприятиях других дивизионов. Процесс проходит в несколько этапов, "волнами" по графику. Если описывать упрощенно, технологически внедрение происходит так: вся компания разбивается на участки, для каждого из участков формируется программа преобразований и в соответствии с графиком начинаются изменения. Собственно изменения проводят на местах непосредственно сами сотрудники, но на первом этапе – с помощью привлеченных экспертов. Мы называем их навигаторами. Это люди, как из самой компании, так и привлеченные извне эксперты, предварительно прошедшие адаптацию и обучение. Задача навигаторов – передать свои опыт и знания работникам на местах, помочь сориентироваться на первом этапе и консультировать при необходимости в дальнейшем. Вопрос: Но это неэкономические и неизмеримые категории, которые, сложно объяснить инвесторам и акционерам?
Ответ: Напротив, Бизнес-система призвана сделать процессы в компании настолько отстроенными, прозрачными и измеримыми, чтобы они были понятны всем нашим стейкхолдерам – в первую очередь работникам компании, ее акционерам и инвесторам. Эффект от проектов Бизнес-системы будет заметен не только, что называется, на уровне ощущений, но и в виде дополнительно заработанных компанией денег. Мы рассчитываем, что только благодаря бизнес-системе "Северсталь" получит дополнительно 1,2 миллиарда долларов к EBITDA в 2015 году. Из них около 500 миллионов долларов – уже в этом году. Вопрос: Можете привести конкретный пример для наглядности, и есть ли какие-то сложности в процессе внедрения?
Ответ: Самое наглядное – это цифры. Возьмем, например, проекты "Постоянное совершенствование" и "Клиентоориентированность". Благодаря тому, что работники обучились новым инструментам и начали их ежедневно использовать в работе, у нас улучшились фактические показатели на производстве. Например, если до внедрения конвертерный цех производил в среднем 75 плавок в сутки, то после – стал 80. В среднем выросли показатели и по другим направлениям: сократилось время плановых простоев оборудования, выросла производительность горно-промышленной техники, и так далее. В совокупности все это выражается в деньгах, которые компания экономит или зарабатывает дополнительно. По итогам 2011 года совокупный эффект от проектов Бизнес-системы составил 250 миллионов долларов. - Что касается сложностей – самым трудным оказалось сохранить вовлеченность работников после ухода с участка навигаторов. Но этот вопрос мы тоже решаем – проводим поддерживающие мероприятия, больше времени уделяем работе с сотрудниками, объяснению методик. Главное – донести до людей, что Бизнес-система – это не мода, не подвиг, не однократное улучшение и даже не проект, а ежедневный процесс, постоянный и кропотливый. Требуется время, чтобы это сначала стало образом мыслей, а затем – образом действий. Вообще, люди – сердце нашей Бизнес-системы. В этом смысле мы инвестируем в первую очередь в человека, а уже потом в машины. Вопрос: Многие компании, во всяком случае, в России, просто производят и продают продукцию, по крайней мере, на таком уровне ничего не меняют...
Ответ: Я думаю, что, это все-таки видимость. У нас пока в принципе нет привычной культуры изменений в бизнесе, нет устоявшейся практики ее объяснения внешнему миру. В свою очередь, и внешний мир, даже бизнес-СМИ, пока не особенно интересуются этими аспектами, в отличие от ваших западных коллег, например. Во-вторых, придется признать, что далеко не всегда последствия таких изменений достойны огласки – часто они носят локальный характер, а нередко опыт оказывается попросту неудачным. Как следствие – создается впечатление, что никто ничего не делает. Это все же не совсем так. - Эти изменения в основном сводятся к проектной оптимизации того или иного процесса. То есть – имеют начало и конец, как и любой проект. Отличие "Северстали" в том, что в своей отрасли мы первые, кто перестраивает все процессы с нуля, создавая гибкую систему, чтобы ее можно было дорабатывать и совершенствовать в любой момент. Вопрос: Почему тогда не ограничились локальной оптимизацией, а перестраиваете сразу всю компанию?
Ответ: Скажу так – логика преобразований в нашей компании не позволила нам ограничиться. Наверное, любой сотрудник "Северстали" скажет вам, что история развития компании – это история постоянных изменений. Так всегда было – чтобы оставаться конкурентоспособными, мы находимся в непрерывном поиске идей и инструментов, адекватных времени и среде. Мы анализируем, что ожидает отрасль в будущем – и проводим изменения в зависимости от того видения, которое у нас сложилось. Так что, в истории "Северстали" было достаточно локальных преобразований – еще с начала 90-х годов. - Мы прошли долгий путь от точечных изменений, через оптимизацию производства и постоянное совершенствование к пиковой точке процесса – построению единой Бизнес-системы. Для нас это своего рода вершина эволюционного развития. - Кроме того, в динамичной и конкурентной среде, какой является наша индустрия, остановка в развитии приравнивается к смерти. Поэтому для того, чтобы оставаться конкурентоспособным, одних локальных изменений уже недостаточно. Нужно быть эффективнее и сильнее не на уровне отдельно взятого процесса, а на уровне существования организации в целом. Именно к этому мы хотим прийти с помощью Бизнес-системы. Вопрос: А кто это придумал, Мордашов?
Ответ: Во многом к этому подвела логика развития компании. Но факт в том, что Алексей Мордашов очень много внимания уделяет вопросам изменений – в этом смысле он в постоянном поиске идей и людей, способных к их воплощению. Поэтому, конечно, его роль очень велика – у него здесь абсолютная лидерская роль. Кроме того, надо поработать в "Северстали", чтобы почувствовать – у нас на самом деле большинство сотрудников самодостаточны и проактивны. Мы в постоянной динамике и, как говорят, драйве, так что за спокойной жизнью – это вряд ли к нам. Вопрос: Вы изучали опыт зарубежных конкурентов? Знаете ли вы российские компании, которые внедряют что-то подобное?
Ответ: Безусловно – за рубежом кейсов достаточно. Самые яркие примеры, наверное – Toyota, Alcoa, Nucor. Но в том-то и дело, что, как я уже говорил, этот опыт почти невозможно перенять как систему в целом. Да и, в общем, ненужно. Но какие-то отдельные элементы, инструменты и подходы, конечно, заимствуются друг у друга. Уникальность в том – какие конкретно и как они скомбинированы между собой. Смысл в том, чтобы эта комбинация была возведена в систему, и усиливала бы существующие конкурентные преимущества компании, создавая ряд новых. Вот что такое Бизнес-система. - Из российских компаний, на мой взгляд, к такому подходу пока никто не пришел – в своей индустрии мы точно первые. Но какие-то наработки и интересные подходы есть у Росатома, Мосэнерго, из металлургов – у Русала, Evraz тоже озвучивал планы. Вопрос: Вы все придумали без консультантов самостоятельно, и не привлекали модные консалтинговые фирмы, такие как McKinsey, например?
Ответ: Консультантов привлекали многие, мы не исключение. Причина простая - у них богатый опыт и набор кейсов. Консультанты помогают нам, скажем так, в технологической части и на этапе непосредственного внедрения, так как это требует большого вовлечения экспертов, а их, как известно, много не бывает. По дивизиону "Северсталь российская сталь" нас консультируют коллеги из McKinsey, по дивизиону "Северсталь ресурс" и "Северсталь интернэшнл" – Boston Consulting Group. Они помогают нам обучать команды лидеров изменений, консультируют при необходимости по отдельным методикам преобразований. Но в нашем случае целостная система, ее концепция и план реализации разработаны экспертами "Северстали" самостоятельно. Вопрос: Когда вы ожидаете завершить процесс, и что будет потом?
Ответ: Полностью мы ожидаем завершить работу по внедрению всех проектов в 2013 году. Затем в течение нескольких месяцев будем поддерживать изменения на местах, чтобы закрепить результаты и замерять эффективность. С 2012 года процесс идет уже во всех наших дивизионах – не только на российских предприятиях, но и за рубежом. - Что будет, когда завершим внедрение? Я надеюсь, будем работать в качественно другой компании, система бизнеса которой ориентирована, прежде всего, на человека и его ценности. В этом смысле Бизнес-система – вне времени, она ни в коем случае не конечна.
Ответ: Хочу заранее отметить, что понятие "Бизнес-система" придумано не нами. Просто так сложилось, что в России системный подход к внутреннему развитию и осмыслению бизнеса еще не получил такого распространения как за рубежом – у нас это пока в виде исключений, причем часто под влиянием моды, чем реальной необходимости. - Что касается Бизнес-системы нашей компании – мы определяем ее так: это уникальная модель ведения бизнеса, присущая только "Северстали". Если стратегия развития говорит нам, куда мы хотим прийти и кем хотим стать, то бизнес-система отвечает на вопрос "как это сделать?". - В каком-то смысле ее можно сравнить со спортсменом, который готовится к Олимпийским играм: он должен поддерживать себя в определенной форме и вести такой образ жизни, который повысит его шансы на успех и позволит обойти конкурентов. Бизнес-система – это образ жизни компании, ее философия, которая пронизывает всю организацию и охватывает все процессы. Ко всему прочему она: а) уникальна - ее практически невозможно скопировать, б) постоянно активна и динамична, в) управляема, то есть ее можно видоизменять с течением времени. - В конце концов, Бизнес-система – это, то, что гарантирует компании конкурентные преимущества. В сущности, в нашей отрасли сегодня нет таких технологий или продуктов, которые невозможно скопировать. Это лишь вопрос времени и ресурсов. Но то, что скопировать действительно нельзя – это подходы к работе, человеческий потенциал и то, что называется корпоративной культурой. Поэтому бизнес-система – это интегрированный подход: софт плюс культура, технократические процессы плюс люди. В основе этой системы лежат наши ценности - безопасность, клиентоориентированность, уважение к людям, эффективность и оперативность, работа в команде. А также культура постоянного совершенствования: каждый день мы стремимся делать нашу работу лучше, чем вчера. - Каждый происходящий в компании процесс, будь то на производстве или в офисе, возведен в систему и базируется на единых для всех принципах. Вопрос: И как вы внедряете вашу Бизнес-систему, что конкретно происходит?
Ответ: Внедрение Бизнес-системы началось поэтапно в 2010 году с площадок дивизиона "Северсталь российская сталь". Чтобы отстроить должным образом все процессы в компании, мы предусмотрели 10 проектов. Пять из них охватывают абсолютно все подразделения компании, всех без исключения работников:
Люди "Северстали" - процессы, связанные с корпоративной культурой и HR;
Безопасность труда;
Клиентоориентированность;
Бизнес стандарт - создание единого информационного пространства для всех бизнес-процессов на базе SAP;
Постоянное совершенствование.
В прошлом году мы начали разворачивать эти проекты и на предприятиях других дивизионов. Процесс проходит в несколько этапов, "волнами" по графику. Если описывать упрощенно, технологически внедрение происходит так: вся компания разбивается на участки, для каждого из участков формируется программа преобразований и в соответствии с графиком начинаются изменения. Собственно изменения проводят на местах непосредственно сами сотрудники, но на первом этапе – с помощью привлеченных экспертов. Мы называем их навигаторами. Это люди, как из самой компании, так и привлеченные извне эксперты, предварительно прошедшие адаптацию и обучение. Задача навигаторов – передать свои опыт и знания работникам на местах, помочь сориентироваться на первом этапе и консультировать при необходимости в дальнейшем. Вопрос: Но это неэкономические и неизмеримые категории, которые, сложно объяснить инвесторам и акционерам?
Ответ: Напротив, Бизнес-система призвана сделать процессы в компании настолько отстроенными, прозрачными и измеримыми, чтобы они были понятны всем нашим стейкхолдерам – в первую очередь работникам компании, ее акционерам и инвесторам. Эффект от проектов Бизнес-системы будет заметен не только, что называется, на уровне ощущений, но и в виде дополнительно заработанных компанией денег. Мы рассчитываем, что только благодаря бизнес-системе "Северсталь" получит дополнительно 1,2 миллиарда долларов к EBITDA в 2015 году. Из них около 500 миллионов долларов – уже в этом году. Вопрос: Можете привести конкретный пример для наглядности, и есть ли какие-то сложности в процессе внедрения?
Ответ: Самое наглядное – это цифры. Возьмем, например, проекты "Постоянное совершенствование" и "Клиентоориентированность". Благодаря тому, что работники обучились новым инструментам и начали их ежедневно использовать в работе, у нас улучшились фактические показатели на производстве. Например, если до внедрения конвертерный цех производил в среднем 75 плавок в сутки, то после – стал 80. В среднем выросли показатели и по другим направлениям: сократилось время плановых простоев оборудования, выросла производительность горно-промышленной техники, и так далее. В совокупности все это выражается в деньгах, которые компания экономит или зарабатывает дополнительно. По итогам 2011 года совокупный эффект от проектов Бизнес-системы составил 250 миллионов долларов. - Что касается сложностей – самым трудным оказалось сохранить вовлеченность работников после ухода с участка навигаторов. Но этот вопрос мы тоже решаем – проводим поддерживающие мероприятия, больше времени уделяем работе с сотрудниками, объяснению методик. Главное – донести до людей, что Бизнес-система – это не мода, не подвиг, не однократное улучшение и даже не проект, а ежедневный процесс, постоянный и кропотливый. Требуется время, чтобы это сначала стало образом мыслей, а затем – образом действий. Вообще, люди – сердце нашей Бизнес-системы. В этом смысле мы инвестируем в первую очередь в человека, а уже потом в машины. Вопрос: Многие компании, во всяком случае, в России, просто производят и продают продукцию, по крайней мере, на таком уровне ничего не меняют...
Ответ: Я думаю, что, это все-таки видимость. У нас пока в принципе нет привычной культуры изменений в бизнесе, нет устоявшейся практики ее объяснения внешнему миру. В свою очередь, и внешний мир, даже бизнес-СМИ, пока не особенно интересуются этими аспектами, в отличие от ваших западных коллег, например. Во-вторых, придется признать, что далеко не всегда последствия таких изменений достойны огласки – часто они носят локальный характер, а нередко опыт оказывается попросту неудачным. Как следствие – создается впечатление, что никто ничего не делает. Это все же не совсем так. - Эти изменения в основном сводятся к проектной оптимизации того или иного процесса. То есть – имеют начало и конец, как и любой проект. Отличие "Северстали" в том, что в своей отрасли мы первые, кто перестраивает все процессы с нуля, создавая гибкую систему, чтобы ее можно было дорабатывать и совершенствовать в любой момент. Вопрос: Почему тогда не ограничились локальной оптимизацией, а перестраиваете сразу всю компанию?
Ответ: Скажу так – логика преобразований в нашей компании не позволила нам ограничиться. Наверное, любой сотрудник "Северстали" скажет вам, что история развития компании – это история постоянных изменений. Так всегда было – чтобы оставаться конкурентоспособными, мы находимся в непрерывном поиске идей и инструментов, адекватных времени и среде. Мы анализируем, что ожидает отрасль в будущем – и проводим изменения в зависимости от того видения, которое у нас сложилось. Так что, в истории "Северстали" было достаточно локальных преобразований – еще с начала 90-х годов. - Мы прошли долгий путь от точечных изменений, через оптимизацию производства и постоянное совершенствование к пиковой точке процесса – построению единой Бизнес-системы. Для нас это своего рода вершина эволюционного развития. - Кроме того, в динамичной и конкурентной среде, какой является наша индустрия, остановка в развитии приравнивается к смерти. Поэтому для того, чтобы оставаться конкурентоспособным, одних локальных изменений уже недостаточно. Нужно быть эффективнее и сильнее не на уровне отдельно взятого процесса, а на уровне существования организации в целом. Именно к этому мы хотим прийти с помощью Бизнес-системы. Вопрос: А кто это придумал, Мордашов?
Ответ: Во многом к этому подвела логика развития компании. Но факт в том, что Алексей Мордашов очень много внимания уделяет вопросам изменений – в этом смысле он в постоянном поиске идей и людей, способных к их воплощению. Поэтому, конечно, его роль очень велика – у него здесь абсолютная лидерская роль. Кроме того, надо поработать в "Северстали", чтобы почувствовать – у нас на самом деле большинство сотрудников самодостаточны и проактивны. Мы в постоянной динамике и, как говорят, драйве, так что за спокойной жизнью – это вряд ли к нам. Вопрос: Вы изучали опыт зарубежных конкурентов? Знаете ли вы российские компании, которые внедряют что-то подобное?
Ответ: Безусловно – за рубежом кейсов достаточно. Самые яркие примеры, наверное – Toyota, Alcoa, Nucor. Но в том-то и дело, что, как я уже говорил, этот опыт почти невозможно перенять как систему в целом. Да и, в общем, ненужно. Но какие-то отдельные элементы, инструменты и подходы, конечно, заимствуются друг у друга. Уникальность в том – какие конкретно и как они скомбинированы между собой. Смысл в том, чтобы эта комбинация была возведена в систему, и усиливала бы существующие конкурентные преимущества компании, создавая ряд новых. Вот что такое Бизнес-система. - Из российских компаний, на мой взгляд, к такому подходу пока никто не пришел – в своей индустрии мы точно первые. Но какие-то наработки и интересные подходы есть у Росатома, Мосэнерго, из металлургов – у Русала, Evraz тоже озвучивал планы. Вопрос: Вы все придумали без консультантов самостоятельно, и не привлекали модные консалтинговые фирмы, такие как McKinsey, например?
Ответ: Консультантов привлекали многие, мы не исключение. Причина простая - у них богатый опыт и набор кейсов. Консультанты помогают нам, скажем так, в технологической части и на этапе непосредственного внедрения, так как это требует большого вовлечения экспертов, а их, как известно, много не бывает. По дивизиону "Северсталь российская сталь" нас консультируют коллеги из McKinsey, по дивизиону "Северсталь ресурс" и "Северсталь интернэшнл" – Boston Consulting Group. Они помогают нам обучать команды лидеров изменений, консультируют при необходимости по отдельным методикам преобразований. Но в нашем случае целостная система, ее концепция и план реализации разработаны экспертами "Северстали" самостоятельно. Вопрос: Когда вы ожидаете завершить процесс, и что будет потом?
Ответ: Полностью мы ожидаем завершить работу по внедрению всех проектов в 2013 году. Затем в течение нескольких месяцев будем поддерживать изменения на местах, чтобы закрепить результаты и замерять эффективность. С 2012 года процесс идет уже во всех наших дивизионах – не только на российских предприятиях, но и за рубежом. - Что будет, когда завершим внедрение? Я надеюсь, будем работать в качественно другой компании, система бизнеса которой ориентирована, прежде всего, на человека и его ценности. В этом смысле Бизнес-система – вне времени, она ни в коем случае не конечна.