"Ариэль Металл" умеет работать с любыми клиентами
Компания "Ариэль Металл" имеет Дипломом Российского Общества защиты прав потребителей "За формирование цивилизованного потребительского рынка в России". В интервью порталу Рostavim.com В.Брайнис, генеральный директор компании объясняет, что имеется в виду под такой формулировкой.
– С чего все начиналось?
– Компания была создана в 1989 году. Это была просто брокерская контора, торговали чем придется. На первые заработанные деньги (кстати, от перепродажи книг) купили место на Российской товарно-сырьевой бирже. Хозяйственные связи между предприятиями и регионами были разрушены, и РТСБ в начале 90-х оказалась для их восстановления очень удачным инструментом. Металлопрокат был выбран потому, что учредители компании окончили Московский институт стали и сплавов (МИСиС). Хотя все они тогда были достаточно молодыми людьми, они уже успели поработать на производстве, завести полезные связи. Так и определился основной профиль бизнеса.
– 22 года – большой срок для бизнеса, особенно в России. Как компания завоевывала на рынке свое «место под солнцем»?
– Нашу историю не назовешь простой. До кризиса 1998 года мы развивались вместе с рынком. Тогда он был малоцивилизованным, поставки носили случайный, хаотический характер. Крупные компании уже появлялись, но явных лидеров, как сегодня, еще не было. По металлопрокату мы входили в первую десятку по Москве. Но как и у людей, у молодого бизнеса случаются детские болезни роста. Когда дела идут хорошо, через какое-то время начинает казаться, что в своей области ты уже всего достиг, хочется какого-то интереса, драйва, хочется чего-то другого в стороне поискать. Поэтому после кризиса, к 2000 году, когда с ростом цен на нефть стала расти и экономика, в том числе сектор металлопроката, компания «Ариэль», к сожалению, этот старт прозевала. То ли приоритеты были неправильно расставлены, то ли увлечение другими вещами отвлекло от главного, но мы не заняли на рынке то место, которое могли бы занять.
До 2004 мы топтались на месте, потому что все и так было хорошо. Но к 2006 году конкуренция стала настолько жесткой, что не предпринять радикальных мер – не инвестировать в сервис, в организацию бизнеса, в рост – означало бы конец игры. В тот момент мы и решили все-таки догнать поезд, который начал движение в 2000 году. То есть переболели болезнью роста молодого бизнеса. Сейчас по объемам присутствия на рынке по Москве мы ближе к концу десятки, в двадцатке точно. В этом году мы уже продали 160 тысяч тонн продукции.
– А может быть, не обязательно быть крупным игроком, зато найти свою нишу и работать в ней?
– В общем да. Но в нашем бизнесе есть нюанс. На первый взгляд, все очень просто: купил-похранил-продал. Где в этой цепочке найти ту изюминку, за которую тебе заплатили бы чуть больше, чем всем остальным? Если в ретейле, например, предлагаются товары для менее обеспеченных и для более обеспеченных покупателей, которые готовы платить за эксклюзивность и уникальность, то в нашем бизнесе такого нет.
В металлопрокате клиента больше всего интересует цена. А товар-то не уникальный, все предлагают одно и то же. Поэтому конкурировать в этой сфере можно только одним образом – снижать издержки. А также предоставлять дополнительный сервис: удобство обслуживания на собственном складе, удобство доставки, словом, логистику. Важна также корректность отгрузки: поставлять клиенту именно то, что он заказал. Металл внешне выглядит одинаково. А потребителю по требованиям проектировщиков часто требуется продукция конкретного производителя. Плюс соответствие марки стали, химические и физические свойства. Мы стараемся это все четко обеспечивать.
– Вы не боитесь делать смелые шаги. Например, во время кризиса 2009 года компания стала распродавать запасы продукции не по себестоимости, а по рыночной цене, и это помогло освободить самый дорогой склад. Это было ваше личное или коллегиальное решение?
– Решение было коллегиальным и, на мой взгляд, вполне очевидным. Какова альтернатива? Либо в надежде на благоприятное развитие событий ждать, пока продукция подорожает, либо не бороться с рынком, а действовать в рамках сложившихся обстоятельств. Наша поведенческая модель на рынке – и компании, и моя личная – работать в рамках тех возможностей и правил, которые предоставляются сегодня.
– Почему вы решили принимать на работу выпускников профильных вузов и даже студентов старших курсов? Редко кто из работодателей сейчас проявляет к ним интерес.
– Чтобы получить хороших менеджеров, есть два пути. Или найти готовых специалистов, или вырастить собственных. Конечно, хорошо, когда приходит человек с опытом и все умеет, но это идеальный случай, счастливое исключение. Практикой проверено, что лучше выбрать второй вариант. Мы берем на работу неподготовленных сотрудников и включаем программу адаптации: в течение трех месяцев они проходят обучение и сдают тесты. Результаты такой политики уже есть. Персонал компании значительно обновился. Когда мы избрали агрессивную стратегию развития и роста, у нас было 10 менеджеров, сейчас 30, а из тех 10 осталось только 5. Это серьезное обновление.
– На сайте вашей компании меня впечатлила история с багги в разделе «вопросы и ответы». Некий человек собственноручно построил багги, сварил из труб корпус и задает вопрос, какой рифленый лист лучше положить на дно. Ему дали подробный ответ, к кому обратиться, чтобы произвести расчеты и купить нужный профиль. На мой взгляд, это очень показательный пример отношения к заказчику. Если вы даже от таких мелких случаев не отмахиваетесь, значит, вы умеете и любите работать с любым клиентом. Это, опять же, пока нетипично для нашего бизнеса.
– Кризис продолжается уже более двух лет. В это непростое время для нашего сектора, а в принципе и для всей экономики России, бизнес просто обязан придерживаться клиентоориентированной политики.
Маркетинговая модель «Ариэль» предполагает, что не клиент должен идти к нам, а мы должны идти к клиенту. Сейчас, как только появляется заказчик, около него тут же выстраивается пяток желающих с ним поработать. Как его убедить, что ты лучший? У нас ведь все стандартно, цены у всех приблизительно одинаковые. Поэтому нельзя отказываться ни от одного клиента. Надо, чтобы люди понимали, что любое их обращение не остается без ответа.
За 20 лет мы, возможно, не заработали много денег, но репутацию заработали точно. И стараемся ее поддерживать. Это нематериальный актив, который в конечном счете тоже можно конвертировать в деньги.
– А чем еще можете гордиться в бизнесе?
– У нас работает порядка двухсот человек, с членами их семей будет около 1000. Я считаю, что мы делаем неплохой социальный вклад. Мне кажется, все, кто у нас работает, в целом довольны существующей системой отношений внутри коллектива, внутри компании и тем, как компания выполняет свои обязательства. Бизнес – вещь все-таки жесткая. Но мы стараемся создавать в компании особую атмосферу, особый дух. Я стараюсь, чтобы все было справедливо, по-человечески. Такая корпоративная культура в конечном счете тоже помогает бизнесу.
– С чего все начиналось?
– Компания была создана в 1989 году. Это была просто брокерская контора, торговали чем придется. На первые заработанные деньги (кстати, от перепродажи книг) купили место на Российской товарно-сырьевой бирже. Хозяйственные связи между предприятиями и регионами были разрушены, и РТСБ в начале 90-х оказалась для их восстановления очень удачным инструментом. Металлопрокат был выбран потому, что учредители компании окончили Московский институт стали и сплавов (МИСиС). Хотя все они тогда были достаточно молодыми людьми, они уже успели поработать на производстве, завести полезные связи. Так и определился основной профиль бизнеса.
– 22 года – большой срок для бизнеса, особенно в России. Как компания завоевывала на рынке свое «место под солнцем»?
– Нашу историю не назовешь простой. До кризиса 1998 года мы развивались вместе с рынком. Тогда он был малоцивилизованным, поставки носили случайный, хаотический характер. Крупные компании уже появлялись, но явных лидеров, как сегодня, еще не было. По металлопрокату мы входили в первую десятку по Москве. Но как и у людей, у молодого бизнеса случаются детские болезни роста. Когда дела идут хорошо, через какое-то время начинает казаться, что в своей области ты уже всего достиг, хочется какого-то интереса, драйва, хочется чего-то другого в стороне поискать. Поэтому после кризиса, к 2000 году, когда с ростом цен на нефть стала расти и экономика, в том числе сектор металлопроката, компания «Ариэль», к сожалению, этот старт прозевала. То ли приоритеты были неправильно расставлены, то ли увлечение другими вещами отвлекло от главного, но мы не заняли на рынке то место, которое могли бы занять.
До 2004 мы топтались на месте, потому что все и так было хорошо. Но к 2006 году конкуренция стала настолько жесткой, что не предпринять радикальных мер – не инвестировать в сервис, в организацию бизнеса, в рост – означало бы конец игры. В тот момент мы и решили все-таки догнать поезд, который начал движение в 2000 году. То есть переболели болезнью роста молодого бизнеса. Сейчас по объемам присутствия на рынке по Москве мы ближе к концу десятки, в двадцатке точно. В этом году мы уже продали 160 тысяч тонн продукции.
– А может быть, не обязательно быть крупным игроком, зато найти свою нишу и работать в ней?
– В общем да. Но в нашем бизнесе есть нюанс. На первый взгляд, все очень просто: купил-похранил-продал. Где в этой цепочке найти ту изюминку, за которую тебе заплатили бы чуть больше, чем всем остальным? Если в ретейле, например, предлагаются товары для менее обеспеченных и для более обеспеченных покупателей, которые готовы платить за эксклюзивность и уникальность, то в нашем бизнесе такого нет.
В металлопрокате клиента больше всего интересует цена. А товар-то не уникальный, все предлагают одно и то же. Поэтому конкурировать в этой сфере можно только одним образом – снижать издержки. А также предоставлять дополнительный сервис: удобство обслуживания на собственном складе, удобство доставки, словом, логистику. Важна также корректность отгрузки: поставлять клиенту именно то, что он заказал. Металл внешне выглядит одинаково. А потребителю по требованиям проектировщиков часто требуется продукция конкретного производителя. Плюс соответствие марки стали, химические и физические свойства. Мы стараемся это все четко обеспечивать.
– Вы не боитесь делать смелые шаги. Например, во время кризиса 2009 года компания стала распродавать запасы продукции не по себестоимости, а по рыночной цене, и это помогло освободить самый дорогой склад. Это было ваше личное или коллегиальное решение?
– Решение было коллегиальным и, на мой взгляд, вполне очевидным. Какова альтернатива? Либо в надежде на благоприятное развитие событий ждать, пока продукция подорожает, либо не бороться с рынком, а действовать в рамках сложившихся обстоятельств. Наша поведенческая модель на рынке – и компании, и моя личная – работать в рамках тех возможностей и правил, которые предоставляются сегодня.
– Почему вы решили принимать на работу выпускников профильных вузов и даже студентов старших курсов? Редко кто из работодателей сейчас проявляет к ним интерес.
– Чтобы получить хороших менеджеров, есть два пути. Или найти готовых специалистов, или вырастить собственных. Конечно, хорошо, когда приходит человек с опытом и все умеет, но это идеальный случай, счастливое исключение. Практикой проверено, что лучше выбрать второй вариант. Мы берем на работу неподготовленных сотрудников и включаем программу адаптации: в течение трех месяцев они проходят обучение и сдают тесты. Результаты такой политики уже есть. Персонал компании значительно обновился. Когда мы избрали агрессивную стратегию развития и роста, у нас было 10 менеджеров, сейчас 30, а из тех 10 осталось только 5. Это серьезное обновление.
– На сайте вашей компании меня впечатлила история с багги в разделе «вопросы и ответы». Некий человек собственноручно построил багги, сварил из труб корпус и задает вопрос, какой рифленый лист лучше положить на дно. Ему дали подробный ответ, к кому обратиться, чтобы произвести расчеты и купить нужный профиль. На мой взгляд, это очень показательный пример отношения к заказчику. Если вы даже от таких мелких случаев не отмахиваетесь, значит, вы умеете и любите работать с любым клиентом. Это, опять же, пока нетипично для нашего бизнеса.
– Кризис продолжается уже более двух лет. В это непростое время для нашего сектора, а в принципе и для всей экономики России, бизнес просто обязан придерживаться клиентоориентированной политики.
Маркетинговая модель «Ариэль» предполагает, что не клиент должен идти к нам, а мы должны идти к клиенту. Сейчас, как только появляется заказчик, около него тут же выстраивается пяток желающих с ним поработать. Как его убедить, что ты лучший? У нас ведь все стандартно, цены у всех приблизительно одинаковые. Поэтому нельзя отказываться ни от одного клиента. Надо, чтобы люди понимали, что любое их обращение не остается без ответа.
За 20 лет мы, возможно, не заработали много денег, но репутацию заработали точно. И стараемся ее поддерживать. Это нематериальный актив, который в конечном счете тоже можно конвертировать в деньги.
– А чем еще можете гордиться в бизнесе?
– У нас работает порядка двухсот человек, с членами их семей будет около 1000. Я считаю, что мы делаем неплохой социальный вклад. Мне кажется, все, кто у нас работает, в целом довольны существующей системой отношений внутри коллектива, внутри компании и тем, как компания выполняет свои обязательства. Бизнес – вещь все-таки жесткая. Но мы стараемся создавать в компании особую атмосферу, особый дух. Я стараюсь, чтобы все было справедливо, по-человечески. Такая корпоративная культура в конечном счете тоже помогает бизнесу.