Три метода построения профессиональной агентской сети в страховании
Современные директора должны становиться современными менеджерами, которые в полной мере владеют новейшим управленческими методиками и приемами, считает И. Рыбкин. Так как компания «РЕСО-Гарантия» – агентская, то директорам надо знать и уметь применять также современные кадровые технологии.
После долгих наблюдений И. Рыбкин пришел к выводу, что на сегодняшний день в каждом филиале и агентстве «РЕСО-Гарантии» есть возможность использовать три метода развития агентских портфелей.
Метод первый: агент – «обслуживатель» своего портфеля.
Метод второй: развитие агентских портфелей с помощью менеджеров.
Метод третий: агент – центр прибыли.
Более подробно – на мастер-классе «Секреты развития агентской сети в страховании с помощью менеджеров».
Если директор использует один метод, то тем самым он вольно или невольно выбирает определенную стратегию развития своего подразделения. И конечно, важно, чтобы он четко представлял себе все ее плюсы и минусы. Особенно в той ее части, которые влияют на увеличение прибыльности и объемов продаж. Рассмотрим с этой точки зрения каждый из методов, предложенных И. Рыбкиным.
Первая стратегия: агент – «обслуживатель» своего портфеля
Эта стратегия характерна для большинства продающих агентств.
Основное предположение, на котором строится данная стратегия – человеку нужны деньги, и он сам в состоянии определить для себя, сколько ему их необходимо. Казалось бы, очень логичное предположение. Но через некоторое время такой работы агент:
– во-первых, зарабатывает сумму денег, которая его устраивает на сегодняшний день;
– во-вторых, набирает большое количество средних и мелких клиентов, обслуживание которых связывает его «по рукам и ногам»;
– в-третьих, перестает заниматься развитием своего портфеля и сосредотачивается в основном на его обслуживании, чтобы удержать тот уровень жизни, который его устраивает.
Таким образом, большинство наших агентов, благодаря поощрению данной стратегии, в конечном итоге становятся заложниками своих портфелей.
«Обслуживатели» никогда не исчезнут из наших рядов – по мнению И. Рыбкина, это неоспоримый факт. В результате необдуманного и неосознанного применения директорами стратегии «обслуживателей» как безальтернативной в развитии агентских портфелей современные страховые компании недособирают серьезную премию и по добровольным, и по обязательным видам. Итоги ее применения особенно наглядно проявились сейчас, во времена ОСАГО.
Это печально, учитывая тот факт, что абсолютно все директора продающих структур могут использовать все три метода развития агентского портфеля, в т.ч. о которых будет рассказано ниже.
Вторая стратегия – развитие агентских портфелей с помощью менеджерских групп
Для того чтобы максимально использовать потенциал продающей сети, необходимо в лучших филиалах и агентствах компании восстановить норму управляемости. По Рыбкину, этого можно добиться, если в помощь директору ввести систему менеджеров. Менеджер – это руководитель небольшой группы агентов (от 3 до 7–12 человек). Его основная задача – выполнять объемы продаж, назначенные для группы. Для этого он должен планировать, контролировать, мотивировать, организовывать действия всех членов своей команды.
И. Рыбкин говорит, что менеджерство приживается в филиалах компании «РЕСО-Гарантия», и более того, пускает корни. Но вместе с тем это непростая наука. Прежде всего, она требует изменения мышления со стороны самого директора. Если директор активно и подлинно разделяет менеджерскую идею, то в его филиале и группы растут быстро, и менеджеры появляются и развиваются. Лидер всегда найдет новых людей и вырастит из них новых лидеров. Это органическая потребность. Основное же препятствие в применении данной стратегии на сегодняшний день заключается в том, что большинство директоров являются по своей сути опытными продавцами, а не менеджерами. Смогут ли они научить начинающих менеджеров науке управления – это большой вопрос. Ведь менеджерство – это определенный свод знаний, умений и навыков, который надо уметь применять самому и знать, как передать другим.
Третья стратегия развития агентских портфелей – создание центров прибыли
Эту стратегию также можно рассматривать как переход продавцов от менталитета «обслуживателей» к предпринимательскому мышлению. Что это означает? И. Рыбкин считает, что, во-первых, предприниматель должен быть нацелен на извлечение прибыли. Во-вторых, хороший предприниматель постоянно ищет варианты ее увеличения в окружающем мире посредством эффективной организации разного рода ресурсов и расширения бизнеса.
В переводе на директорский язык «агент-предприниматель» означает, что продавец должен уметь работать с использованием не только личного плана по сборам, но и плана доходов и расходов (для того, чтобы контролировать прибыль); он должен уметь подключать различного рода помощников, которые помогают ему расширять страховой бизнес в рамках конкретного филиала или агентства.
И. Рыбкин уверен в том, что агенты могут создавать свой бизнес. В стратегии создания и развития центров прибыли ключевая роль отводится самым успешным страховым агентам. Такие агенты уже имеют определенный страховой портфель, зачастую очень значительный. Но они нуждаются в дополнительных кадровых, финансовых и материальных ресурсах, которые позволят им значительно расширить свой объем продаж. Поэтому под центром прибыли И. Рыбкин понимает агента и группу его помощников. При этом агент как центральный игрок активно инвестирует свои личные средства в развитие страхового «поля». Часть расходов, которые традиционно несет агентство за агента, например, такие как аренда точек продаж, реклама, ввод полисов, могут быть с согласия агента переложены на него. Структурные расходы, таким образом, переходят с агентства на агента. Тем самым он становится реальным источником прибыли для филиала.
Центр прибыли в данном случае понятие и идеологическое, и экономическое. Понятно, что данный метод работы возможен только с теми агентами, которые а) уже имеют определенные финансовые возможности для такого реинвестирования и б) пришли к мысли о том, что им нужны новые силы для развития. В этой ситуации речь идет, прежде всего, о самых опытных агентах – «суперах».
Стратегия центра прибыли предполагает развитие, прежде всего, личного портфеля суперагента. Это кардинальное отличие стратегии «центр прибыли» от стратегии развития с помощью менеджерских групп. В последнем случае центр внимания – это развитие портфеля группы.
В отличие от менеджерской группы здесь агент, вокруг которого образуется центр прибыли, начинает работать не с начинающими агентами. Он использует нанятых помощников. Помощники помогают разгрузить «суперов» для работы с ключевыми клиентами. Агент здесь становится личным брендом, на который работают много людей по внутреннему найму.
Центры прибыли можно создавать разными способами.
Первый самый понятный и простой – это семейные портфели. Он строится на привлечении в страховой бизнес своих ближайших родственников. Выгоды понятны: основные деньги остаются в семье. Также практически автоматом решаются проблемы, связанные с доставкой денег от клиентов и многие-многие другие. Конечно, есть и свои минусы. Агенты семейного портфеля – это полноценные агенты с полноценной агентской комиссией. Поэтому сам центр прибыли получает со своего поля меньше, чем он мог бы, если бы использовал помощников. Но многие «супера» не считают это причиной, чтобы отказываться от семейных портфелей.
Семейные портфели традиционных агентов, как правило, ригидны и закрыты для внешнего управления. Поэтому когда И. Рыбкин говорит о семейной стратегии в рамках центров прибыли, то надо помнить, что его, прежде всего, интересуют те портфели, которые поддаются управлению со стороны директора.
Второй способ – это целенаправленная помощь «суперу» в правильном развитии его портфеля и создании на его основе центра прибыли. Личный опыт работы И. Рыбкина с суперагентами показывает, что большинство из них остро нуждаются в дополнительных кадровых резервах. При этом, так как сами агенты в основном работали в одиночку, им трудно самостоятельно правильно выстроить отношения с помощниками.
Зачем вообще нужны менеджеры в агентской сети?
Вопрос, по мысли И. Рыбкина, далеко не праздный. Многие управленцы в продающих структурах до сих пор еще не осознают реальную необходимость внедрения менеджеров.
И. Рыбкин твердо уверен, что расширение продающих дирекций, филиалов и агентств ведет к двум последствиям, которые надо учитывать всем руководителям. С одной стороны, увеличиваются объемы продаж всей продающей структуры, а с другой, снижается персональная эффективность действий всех продавцов. Это происходит за счет того, что простое увеличение продавцов при неизменном числе управленцев приводит к нарушению нормы управляемости. Действительно, в современных условиях весь основной «удар» по управлению принимают на себя директора. Законы менеджмента просты: одному руководителю можно отлично планировать и контролировать деятельность в лучшем случае 5–10 человек (при условии, что эти 10 – достаточно опытные сотрудники и не требуют ежедневной опеки). Соответственно, если у вас под началом 20–30 агентов, то для того чтобы получить максимальный результат в продажах, необходимо, чтобы у вас были помощники-управленцы.
Сложившаяся ситуация, при которой у директора часто не доходят руки до всех своих сотрудников, приводит к следующим последствиям. С одной стороны, директора в силу своей загруженности меньше времени уделяют самым перспективным агентам. Ресурсы опытных сотрудников далеко не исчерпаны.
С другой стороны, от отсутствия должного внимания со стороны руководителей в первую очередь страдают начинающие агенты. Это понятно, так как заботы они требуют много, а реальную отдачу раньше чем через 6–12 месяцев от них ожидать сложно. Новички часто оказываются предоставленными сами себе. Возникает своеобразный замкнутый круг. Затраты на новичков не окупаются, но они потому и приносят мало денег, что ими занимаются в последнюю очередь.
Итак, по мнению И. Рыбкина, для того чтобы максимально использовать потенциал продающей сети, необходимо в лучших филиалах и агентствах восстановить норму управляемости.
В «РЕСО-Гарантии» эта задача была решена путем создания продающих структур нового типа, активно использующих менеджеров в своей работе. На сегодня в продающей сети компании есть два типа дирекций и агентств: 1) применяющие менеджерские технологии в управлении людьми и при работе с клиентами и 2) ориентированные только на обслуживание свободных агентов и клиентов.
После долгих наблюдений И. Рыбкин пришел к выводу, что на сегодняшний день в каждом филиале и агентстве «РЕСО-Гарантии» есть возможность использовать три метода развития агентских портфелей.
Метод первый: агент – «обслуживатель» своего портфеля.
Метод второй: развитие агентских портфелей с помощью менеджеров.
Метод третий: агент – центр прибыли.
Более подробно – на мастер-классе «Секреты развития агентской сети в страховании с помощью менеджеров».
Если директор использует один метод, то тем самым он вольно или невольно выбирает определенную стратегию развития своего подразделения. И конечно, важно, чтобы он четко представлял себе все ее плюсы и минусы. Особенно в той ее части, которые влияют на увеличение прибыльности и объемов продаж. Рассмотрим с этой точки зрения каждый из методов, предложенных И. Рыбкиным.
Первая стратегия: агент – «обслуживатель» своего портфеля
Эта стратегия характерна для большинства продающих агентств.
Основное предположение, на котором строится данная стратегия – человеку нужны деньги, и он сам в состоянии определить для себя, сколько ему их необходимо. Казалось бы, очень логичное предположение. Но через некоторое время такой работы агент:
– во-первых, зарабатывает сумму денег, которая его устраивает на сегодняшний день;
– во-вторых, набирает большое количество средних и мелких клиентов, обслуживание которых связывает его «по рукам и ногам»;
– в-третьих, перестает заниматься развитием своего портфеля и сосредотачивается в основном на его обслуживании, чтобы удержать тот уровень жизни, который его устраивает.
Таким образом, большинство наших агентов, благодаря поощрению данной стратегии, в конечном итоге становятся заложниками своих портфелей.
«Обслуживатели» никогда не исчезнут из наших рядов – по мнению И. Рыбкина, это неоспоримый факт. В результате необдуманного и неосознанного применения директорами стратегии «обслуживателей» как безальтернативной в развитии агентских портфелей современные страховые компании недособирают серьезную премию и по добровольным, и по обязательным видам. Итоги ее применения особенно наглядно проявились сейчас, во времена ОСАГО.
Это печально, учитывая тот факт, что абсолютно все директора продающих структур могут использовать все три метода развития агентского портфеля, в т.ч. о которых будет рассказано ниже.
Вторая стратегия – развитие агентских портфелей с помощью менеджерских групп
Для того чтобы максимально использовать потенциал продающей сети, необходимо в лучших филиалах и агентствах компании восстановить норму управляемости. По Рыбкину, этого можно добиться, если в помощь директору ввести систему менеджеров. Менеджер – это руководитель небольшой группы агентов (от 3 до 7–12 человек). Его основная задача – выполнять объемы продаж, назначенные для группы. Для этого он должен планировать, контролировать, мотивировать, организовывать действия всех членов своей команды.
И. Рыбкин говорит, что менеджерство приживается в филиалах компании «РЕСО-Гарантия», и более того, пускает корни. Но вместе с тем это непростая наука. Прежде всего, она требует изменения мышления со стороны самого директора. Если директор активно и подлинно разделяет менеджерскую идею, то в его филиале и группы растут быстро, и менеджеры появляются и развиваются. Лидер всегда найдет новых людей и вырастит из них новых лидеров. Это органическая потребность. Основное же препятствие в применении данной стратегии на сегодняшний день заключается в том, что большинство директоров являются по своей сути опытными продавцами, а не менеджерами. Смогут ли они научить начинающих менеджеров науке управления – это большой вопрос. Ведь менеджерство – это определенный свод знаний, умений и навыков, который надо уметь применять самому и знать, как передать другим.
Третья стратегия развития агентских портфелей – создание центров прибыли
Эту стратегию также можно рассматривать как переход продавцов от менталитета «обслуживателей» к предпринимательскому мышлению. Что это означает? И. Рыбкин считает, что, во-первых, предприниматель должен быть нацелен на извлечение прибыли. Во-вторых, хороший предприниматель постоянно ищет варианты ее увеличения в окружающем мире посредством эффективной организации разного рода ресурсов и расширения бизнеса.
В переводе на директорский язык «агент-предприниматель» означает, что продавец должен уметь работать с использованием не только личного плана по сборам, но и плана доходов и расходов (для того, чтобы контролировать прибыль); он должен уметь подключать различного рода помощников, которые помогают ему расширять страховой бизнес в рамках конкретного филиала или агентства.
И. Рыбкин уверен в том, что агенты могут создавать свой бизнес. В стратегии создания и развития центров прибыли ключевая роль отводится самым успешным страховым агентам. Такие агенты уже имеют определенный страховой портфель, зачастую очень значительный. Но они нуждаются в дополнительных кадровых, финансовых и материальных ресурсах, которые позволят им значительно расширить свой объем продаж. Поэтому под центром прибыли И. Рыбкин понимает агента и группу его помощников. При этом агент как центральный игрок активно инвестирует свои личные средства в развитие страхового «поля». Часть расходов, которые традиционно несет агентство за агента, например, такие как аренда точек продаж, реклама, ввод полисов, могут быть с согласия агента переложены на него. Структурные расходы, таким образом, переходят с агентства на агента. Тем самым он становится реальным источником прибыли для филиала.
Центр прибыли в данном случае понятие и идеологическое, и экономическое. Понятно, что данный метод работы возможен только с теми агентами, которые а) уже имеют определенные финансовые возможности для такого реинвестирования и б) пришли к мысли о том, что им нужны новые силы для развития. В этой ситуации речь идет, прежде всего, о самых опытных агентах – «суперах».
Стратегия центра прибыли предполагает развитие, прежде всего, личного портфеля суперагента. Это кардинальное отличие стратегии «центр прибыли» от стратегии развития с помощью менеджерских групп. В последнем случае центр внимания – это развитие портфеля группы.
В отличие от менеджерской группы здесь агент, вокруг которого образуется центр прибыли, начинает работать не с начинающими агентами. Он использует нанятых помощников. Помощники помогают разгрузить «суперов» для работы с ключевыми клиентами. Агент здесь становится личным брендом, на который работают много людей по внутреннему найму.
Центры прибыли можно создавать разными способами.
Первый самый понятный и простой – это семейные портфели. Он строится на привлечении в страховой бизнес своих ближайших родственников. Выгоды понятны: основные деньги остаются в семье. Также практически автоматом решаются проблемы, связанные с доставкой денег от клиентов и многие-многие другие. Конечно, есть и свои минусы. Агенты семейного портфеля – это полноценные агенты с полноценной агентской комиссией. Поэтому сам центр прибыли получает со своего поля меньше, чем он мог бы, если бы использовал помощников. Но многие «супера» не считают это причиной, чтобы отказываться от семейных портфелей.
Семейные портфели традиционных агентов, как правило, ригидны и закрыты для внешнего управления. Поэтому когда И. Рыбкин говорит о семейной стратегии в рамках центров прибыли, то надо помнить, что его, прежде всего, интересуют те портфели, которые поддаются управлению со стороны директора.
Второй способ – это целенаправленная помощь «суперу» в правильном развитии его портфеля и создании на его основе центра прибыли. Личный опыт работы И. Рыбкина с суперагентами показывает, что большинство из них остро нуждаются в дополнительных кадровых резервах. При этом, так как сами агенты в основном работали в одиночку, им трудно самостоятельно правильно выстроить отношения с помощниками.
Зачем вообще нужны менеджеры в агентской сети?
Вопрос, по мысли И. Рыбкина, далеко не праздный. Многие управленцы в продающих структурах до сих пор еще не осознают реальную необходимость внедрения менеджеров.
И. Рыбкин твердо уверен, что расширение продающих дирекций, филиалов и агентств ведет к двум последствиям, которые надо учитывать всем руководителям. С одной стороны, увеличиваются объемы продаж всей продающей структуры, а с другой, снижается персональная эффективность действий всех продавцов. Это происходит за счет того, что простое увеличение продавцов при неизменном числе управленцев приводит к нарушению нормы управляемости. Действительно, в современных условиях весь основной «удар» по управлению принимают на себя директора. Законы менеджмента просты: одному руководителю можно отлично планировать и контролировать деятельность в лучшем случае 5–10 человек (при условии, что эти 10 – достаточно опытные сотрудники и не требуют ежедневной опеки). Соответственно, если у вас под началом 20–30 агентов, то для того чтобы получить максимальный результат в продажах, необходимо, чтобы у вас были помощники-управленцы.
Сложившаяся ситуация, при которой у директора часто не доходят руки до всех своих сотрудников, приводит к следующим последствиям. С одной стороны, директора в силу своей загруженности меньше времени уделяют самым перспективным агентам. Ресурсы опытных сотрудников далеко не исчерпаны.
С другой стороны, от отсутствия должного внимания со стороны руководителей в первую очередь страдают начинающие агенты. Это понятно, так как заботы они требуют много, а реальную отдачу раньше чем через 6–12 месяцев от них ожидать сложно. Новички часто оказываются предоставленными сами себе. Возникает своеобразный замкнутый круг. Затраты на новичков не окупаются, но они потому и приносят мало денег, что ими занимаются в последнюю очередь.
Итак, по мнению И. Рыбкина, для того чтобы максимально использовать потенциал продающей сети, необходимо в лучших филиалах и агентствах восстановить норму управляемости.
В «РЕСО-Гарантии» эта задача была решена путем создания продающих структур нового типа, активно использующих менеджеров в своей работе. На сегодня в продающей сети компании есть два типа дирекций и агентств: 1) применяющие менеджерские технологии в управлении людьми и при работе с клиентами и 2) ориентированные только на обслуживание свободных агентов и клиентов.
Ещё новости по теме:
07:00