Риск-менеджмент экономит время руководителей и обеспечивает "живучесть" компании
Интервью с Андреем Шишаковым, руководителем практики Marsh Risk Consulting по России и СНГ, вице-президентом компании Marsh Inc. по России и СНГ, вице-президентом компании Marsh Inc.
Каковы инструменты управления рисками, которые невозможно застраховать, – в частности, чем определяется выбор таких инструментов для стратегических рисков?
Страхованием с разной степенью успешности можно покрыть многие из существующих видов рисков.
Это практически любые риски из числа рисков внешних опасностей и угроз (риски техногенных и природных катастроф); большая часть операционных рисков (особенно в части технологических сбоев, ошибок или нелояльности персонала и ответственности директоров); определенная часть финансовых (например, дефолтных или кредитных) рисков; и часть рисков, связанных с требованиями регуляторов, а именно – риски, связанные с требованиями бирж.
Риски стратегические не подлежат страхованию в принципе, что, к сожалению, никак не связано с естественными фазами "мягкости" или "жесткости" состояния глобальных либо локальных (в нашем случае – российского) страховых рынков. Принципиальная невозможность страхования стратегических рисков во многом определяется самой природой этих рисков.
Принципиально страхуются риски, реализация которых несет за собой негативные последствия в виде убытков, а позитивным результатом для рисков страхуемых может являться только отсутствие реализаций рисковых событий.
Стратегические риски приносят с собой не только убытки, но и возможные прибыли, и, по сути, являются рисками "вероятными" или "спекулятивными", то есть это события, которые могут произойти, а могут не произойти, и по результатам реализации такого рода рисковых событий могут появиться убытки, а могут и прибыли.
При управлении стратегическими рисками, для оценки результатов реализаций такого рода рисковых событий в лучшей мировой практике применяются всевозможные методики имитационного моделирования и симуляций, теория игр и катастроф и прочие статистические или вероятностные модели.
Методики управления такого рода рисками лежат в плоскостях отказа от риска (особенно при портфельном управлении инвестиционными рисками или при процессах слияния и поглощения); или самострахования и осознанного принятия риска на себя.
Считается, что внедрение рискменеджмента помогает фирме увеличить ее стоимость и повысить управляемость бизнеса. Расшифруйте это положение. За счет чего это происходит?
Можно сколь угодно много заявлять о внедрении системы управления рисками на предприятии, показывать инвесторам корпоративные стандарты и декларации по управлению рисками; однако аналитиков фондового рынка, рейтинговых агентств и синдикатов инвесторов ввести в заблуждение такими декларациями практически невозможно. Все указанные выше стейкхолдеры в первую очередь будут обращать внимание на сглаживание флуктуаций основных финансовых показателей деятельности фирмы и снижение статистики реализации рисковых событий по открытым источникам.
С внутрикорпоративной точки зрения введение формализованных и эффективных процедур риск-менеджмента позволяет в первую очередь высвобождать время высших и средних руководителей компании, которые около 50% своего рабочего времени фактически управляют рисками, сами не осознавая того.
Введение процедур риск-менеджмента позволяет руководителям сконцентрироваться на управлении бизнесом, а не на управлении рисками и ежедневном кризис-менеджменте.
Могу добавить, что хорошая система управления рисками позволяет приоритезировать риски компании и управлять не всеми рисками подряд (что долго, дорого и неэффективно), а сконцентрировать ресурсы компании и время руководителей компании только на рисках жизненно важных. Это дает возможность не только повысить эффективность вложений средств и различного рода ресурсов, но и обеспечить требуемый уровень "живучести" фирмы.
Разработка системы риск-менеджмента в компании – удовольствие не из дешевых. Из чего складывается ее цена? Какие элементы этой системы являются критичными? Кто в компании заинтересован в ее создании, а кто чаще всего выступает против?
Система управления рисками действительно требует определенных вложений. В первую очередь успех внедрения системы риск-менеджмента зависит, как это ни банально, от квалификации и качества команды риск-менеджеров. Поэтому существенные ресурсы тратятся не только на зарплату и обеспечение деятельности риск-менеджеров, но и на их обучение.
Условно исключая из цены системы управления рисками затраты на мероприятия по риск-менеджменту (страхование, хеджирование, капитальное строительство, техническое перевооружение и проч., экономическая целесообразность которых определяется достаточно простым неравенством между вложениями и взвешенными по вероятности или чистыми результатами реализации рисков или портфелей рисков), я включил бы в нее еще затраты на консультантов (при необходимости), на внешних математиков и статистиков (при отсутствии таковых в штате предприятия) и на программное обеспечение.
При этом перед тем, как вкладывать средства в программное обеспечение, кроме естественно напрашивающегося тендера на услуги программистов, я настоятельно рекомендую, как минимум в течение первого полного годового цикла управления рисками, прогнать систему управления рисками вручную. Это нужно хотя бы для квалифицированного формирования технического задания на разработку ПО под будущую систему управления рисками. Равно и для полноценной стыковки этой системы с уже имеющимся ПО по управлению предприятием.
По роду вашей деятельности вам приходится иметь дело с теми, кто профессионально занимается рисками. Какую оценку нынешним риск-менеджерам вы бы поставили за качество и эффективность их работы? Можете ли вы привести примеры "двоечников" и "отличников" среди них? И в целом – существует ли, по-вашему, в российском бизнесе проблема дефицита профессиональных риск-менеджеров?
В последнее время производственные риск-менеджеры начинают постепенно переставать быть страховыми офицерами, а банковско-инвестиционные специалисты по рискам постепенно перестают быть чистыми финансовыми риск-менеджерами, специализирующимися на кредитных и рыночных рисках (кстати, в последние 5–7 лет именно эти специалисты в производственной и финансовой сферах, в большинстве своем и именовали себя риск-менеджерами).
Банкиры стали осознавать, что пожары, затопления и воровство есть не только на производстве, промышленники стали в свою очередь осознавать, что деривативы – это не только инструменты фондовых спекулянтов. И те и другие приходят к комплексному осознанию рискового ландшафта своей деятельности и начинают развиваться в этом направлении. Кстати, и те и другие стали осознавать, что риск-менеджмент – это не часть внутреннего аудита или контроля, а совсем даже наоборот.
А кто из действующих риск-менеджеров двоечник или отличник, мне по понятным причинам не позволяет оценивать бизнес-этика. Аналитики фондового рынка и рейтинговых агентств на самом деле уже расставили всем оценки и без моего участия.
Каковы инструменты управления рисками, которые невозможно застраховать, – в частности, чем определяется выбор таких инструментов для стратегических рисков?
Страхованием с разной степенью успешности можно покрыть многие из существующих видов рисков.
Это практически любые риски из числа рисков внешних опасностей и угроз (риски техногенных и природных катастроф); большая часть операционных рисков (особенно в части технологических сбоев, ошибок или нелояльности персонала и ответственности директоров); определенная часть финансовых (например, дефолтных или кредитных) рисков; и часть рисков, связанных с требованиями регуляторов, а именно – риски, связанные с требованиями бирж.
Риски стратегические не подлежат страхованию в принципе, что, к сожалению, никак не связано с естественными фазами "мягкости" или "жесткости" состояния глобальных либо локальных (в нашем случае – российского) страховых рынков. Принципиальная невозможность страхования стратегических рисков во многом определяется самой природой этих рисков.
Принципиально страхуются риски, реализация которых несет за собой негативные последствия в виде убытков, а позитивным результатом для рисков страхуемых может являться только отсутствие реализаций рисковых событий.
Стратегические риски приносят с собой не только убытки, но и возможные прибыли, и, по сути, являются рисками "вероятными" или "спекулятивными", то есть это события, которые могут произойти, а могут не произойти, и по результатам реализации такого рода рисковых событий могут появиться убытки, а могут и прибыли.
При управлении стратегическими рисками, для оценки результатов реализаций такого рода рисковых событий в лучшей мировой практике применяются всевозможные методики имитационного моделирования и симуляций, теория игр и катастроф и прочие статистические или вероятностные модели.
Методики управления такого рода рисками лежат в плоскостях отказа от риска (особенно при портфельном управлении инвестиционными рисками или при процессах слияния и поглощения); или самострахования и осознанного принятия риска на себя.
Считается, что внедрение рискменеджмента помогает фирме увеличить ее стоимость и повысить управляемость бизнеса. Расшифруйте это положение. За счет чего это происходит?
Можно сколь угодно много заявлять о внедрении системы управления рисками на предприятии, показывать инвесторам корпоративные стандарты и декларации по управлению рисками; однако аналитиков фондового рынка, рейтинговых агентств и синдикатов инвесторов ввести в заблуждение такими декларациями практически невозможно. Все указанные выше стейкхолдеры в первую очередь будут обращать внимание на сглаживание флуктуаций основных финансовых показателей деятельности фирмы и снижение статистики реализации рисковых событий по открытым источникам.
С внутрикорпоративной точки зрения введение формализованных и эффективных процедур риск-менеджмента позволяет в первую очередь высвобождать время высших и средних руководителей компании, которые около 50% своего рабочего времени фактически управляют рисками, сами не осознавая того.
Введение процедур риск-менеджмента позволяет руководителям сконцентрироваться на управлении бизнесом, а не на управлении рисками и ежедневном кризис-менеджменте.
Могу добавить, что хорошая система управления рисками позволяет приоритезировать риски компании и управлять не всеми рисками подряд (что долго, дорого и неэффективно), а сконцентрировать ресурсы компании и время руководителей компании только на рисках жизненно важных. Это дает возможность не только повысить эффективность вложений средств и различного рода ресурсов, но и обеспечить требуемый уровень "живучести" фирмы.
Разработка системы риск-менеджмента в компании – удовольствие не из дешевых. Из чего складывается ее цена? Какие элементы этой системы являются критичными? Кто в компании заинтересован в ее создании, а кто чаще всего выступает против?
Система управления рисками действительно требует определенных вложений. В первую очередь успех внедрения системы риск-менеджмента зависит, как это ни банально, от квалификации и качества команды риск-менеджеров. Поэтому существенные ресурсы тратятся не только на зарплату и обеспечение деятельности риск-менеджеров, но и на их обучение.
Условно исключая из цены системы управления рисками затраты на мероприятия по риск-менеджменту (страхование, хеджирование, капитальное строительство, техническое перевооружение и проч., экономическая целесообразность которых определяется достаточно простым неравенством между вложениями и взвешенными по вероятности или чистыми результатами реализации рисков или портфелей рисков), я включил бы в нее еще затраты на консультантов (при необходимости), на внешних математиков и статистиков (при отсутствии таковых в штате предприятия) и на программное обеспечение.
При этом перед тем, как вкладывать средства в программное обеспечение, кроме естественно напрашивающегося тендера на услуги программистов, я настоятельно рекомендую, как минимум в течение первого полного годового цикла управления рисками, прогнать систему управления рисками вручную. Это нужно хотя бы для квалифицированного формирования технического задания на разработку ПО под будущую систему управления рисками. Равно и для полноценной стыковки этой системы с уже имеющимся ПО по управлению предприятием.
По роду вашей деятельности вам приходится иметь дело с теми, кто профессионально занимается рисками. Какую оценку нынешним риск-менеджерам вы бы поставили за качество и эффективность их работы? Можете ли вы привести примеры "двоечников" и "отличников" среди них? И в целом – существует ли, по-вашему, в российском бизнесе проблема дефицита профессиональных риск-менеджеров?
В последнее время производственные риск-менеджеры начинают постепенно переставать быть страховыми офицерами, а банковско-инвестиционные специалисты по рискам постепенно перестают быть чистыми финансовыми риск-менеджерами, специализирующимися на кредитных и рыночных рисках (кстати, в последние 5–7 лет именно эти специалисты в производственной и финансовой сферах, в большинстве своем и именовали себя риск-менеджерами).
Банкиры стали осознавать, что пожары, затопления и воровство есть не только на производстве, промышленники стали в свою очередь осознавать, что деривативы – это не только инструменты фондовых спекулянтов. И те и другие приходят к комплексному осознанию рискового ландшафта своей деятельности и начинают развиваться в этом направлении. Кстати, и те и другие стали осознавать, что риск-менеджмент – это не часть внутреннего аудита или контроля, а совсем даже наоборот.
А кто из действующих риск-менеджеров двоечник или отличник, мне по понятным причинам не позволяет оценивать бизнес-этика. Аналитики фондового рынка и рейтинговых агентств на самом деле уже расставили всем оценки и без моего участия.
Ещё новости по теме:
07:00