Уроки бережливости от алюминщиков
Уроки бережливости от алюминщиков
Два года назад на Новокузнецком алюминиевом заводе стартовал проект "Внутризаводская логистика", направленный на оптимизацию движения материальных ресурсов внутри предприятия. Время показало эффективность прогрессивного подхода к организации труда, и опыт сегодня распространяется на весь завод.
О проекте рассказывает его куратор, коммерческий директор НКАЗа Вячеслав Марков:
- В компании РУСАЛ принципы логистики применялись давно, но это касалось, в основном, доставки сырья на заводы, отправки готовой продукции, фрахта судов, перевалки в портах, и так далее — всего, что касалось внешней деятельности. А пару лет назад было принято решение о внедрении на предприятиях внутризаводской логистики. Проект стартовал в мае 2004 года. Управляющая компания решила пересмотреть внутрихозяйственную деятельность заводов, найти и использовать резервы. Расчеты оправдались — внедренные мероприятия доказали свою полезность и эффективность.
- Что такое логистика вообще? Как проект реализуется на практике?
- Концепцию "Бережливое производство", успешно сегодня применяемую во всем мире, разработала японская компания "Тойота". Эта концепция подразумевает снижение затрат и эффективное использование мощностей. Один из принципов данной концепции в оригинале звучит как "JUST IN TIME" — "ТОЧНО В СРОК".
Внедрением этой системы на нашем заводе как раз и занимается проект "Внутризаводская логистика". На практике он предусматривает четкую организацию обеспечения производства, ликвидацию запасов в цехах, минимизацию запасов на складах, снижение затрат — и человеческого труда, и ресурсов, доставку всех материалов непосредственно на рабочее место в необходимых количествах.
Когда мы проанализировали производственную ситуацию, то выявили несколько моментов, нуждающихся в исправлении. Это и неэффективное использование транспорта, и задействование специалистов в непрофильных операциях, ненормированные запасы на производстве, требующие отвлечения оборотных средств, наконец, немало сил и времени отвлекал сложный документооборот...
- Каким образом вы меняли систему, складывавшуюся десятилетиями?
- Пилотным проектом выбрали литейное производство. Обустроили вблизи цеха комплектовочный центр, разработали оптимальные транспортные схемы доставки материалов на рабочие места. Почти полностью снизили запасы материальных ресурсов — создали систему, которая обеспечивает ежедневный завоз всего необходимого. Но, конечно, сохранили страховой запас — своеобразный "НЗ" на непредвиденный случай.
Затем заменили большегрузные автомобили малыми. Сначала использовали для подвоза необходимых для производства материалов небольшой грузовичок-иномарку. Потом пошли дальше — нашли автомобиль с краном-манипулятором, который сам загружает и выгружает материалы. В итоге сократили затраты и освободили рабочих основных специальностей от непрофильных работ. Упростили и документооборот, повысив одновременно ответственность работников за принимаемые решения. Кроме того, в связи с внедрением компьютерной техники оформление заказов осуществляется теперь гораздо проще и быстрее прежнего.
- Говорить об этом, пожалуй, легче, чем делать. На практике, очевидно, было недовольство и противодействие со стороны рядовых работников, а возможно, и мастеров?
- Иногда даже с некоторыми директорами возникают противоречия... Удобно, когда есть запас, но непроизводительно. Производственники, надо признать, находятся в жесткой ситуации, однако это дисциплинирует, заставляет думать. На первом этапе, конечно, были шероховатости. Но в целом, я уверен, мы идем по правильному пути.
- Каков же экономический эффект от внедрения проекта?
- За пять первых месяцев 2006 года группа проекта "Внутризаводская логистика" из четырех человек обеспечила экономический эффект в четыре миллиона рублей. Есть, конечно, определенные издержки, связанные, например, с необходимостью более частого подвоза материалов, но они не идут ни в какое сравнение с прибылью. Кроме того, меняется психология работников, люди привыкают к упорядоченности и рачительному подходу к делу.
- Насколько я знаю, литейными цехами проект не ограничился...
- В феврале мы запустили проект на электролизном производстве, оптимизировав доставку на рабочие места инструментов с привлечением поставщиков. Говорить о конкретной отдаче пока рановато, но она определенно есть, а будет еще выше. Осуществляются и другие мероприятия. В частности, новая, просчитанная нашими специалистами, транспортная схема завоза анодной массы в электролизное производство уже дала эффект в 400 тысяч рублей. И это только начало.
- Вы довольны ходом процесса?
- Да.
- Не кажется ли, что внедрение новаций ведется слишком долго?
- Мне нравится, что изменения происходят постепенно, с умом. Сначала ребята прорисуют, продумают все детали, затем проведут месячную апробацию. И после обкатки уже внедряют. Надо, чтобы во всем была разумная достаточность.
- Вы коренной новокузнечанин, знающий сильные стороны и "болевые места" города. Можно ли, по-вашему, принципы логистики внедрить в городское хозяйство? Не секрет, что сейчас действует оно во многом предельно неэффективно. Производственники, научившиеся уже считать деньги, об этом частенько заявляют.
- Не только можно, но и нужно. Что далеко ходить за примерами? Недавно в моем подъезде сделали косметический ремонт. А ветхие трубы поменять "забыли". Вскоре после того, как краска с известкой высохли, прорвало трубу на верхнем этаже, и всю красоту попросту смыло. А деньги уже потрачены и нового ремонта никто еще долго делать не будет.
- Стечение обстоятельств...
- Обычное разгильдяйство и безалаберность. Нежелание продумать ситуацию с начала до конца и хозяйствовать с толком и ответственностью. Я такого подхода не приемлю.
Беседовал Сергей Штиль.
Два года назад на Новокузнецком алюминиевом заводе стартовал проект "Внутризаводская логистика", направленный на оптимизацию движения материальных ресурсов внутри предприятия. Время показало эффективность прогрессивного подхода к организации труда, и опыт сегодня распространяется на весь завод.
О проекте рассказывает его куратор, коммерческий директор НКАЗа Вячеслав Марков:
- В компании РУСАЛ принципы логистики применялись давно, но это касалось, в основном, доставки сырья на заводы, отправки готовой продукции, фрахта судов, перевалки в портах, и так далее — всего, что касалось внешней деятельности. А пару лет назад было принято решение о внедрении на предприятиях внутризаводской логистики. Проект стартовал в мае 2004 года. Управляющая компания решила пересмотреть внутрихозяйственную деятельность заводов, найти и использовать резервы. Расчеты оправдались — внедренные мероприятия доказали свою полезность и эффективность.
- Что такое логистика вообще? Как проект реализуется на практике?
- Концепцию "Бережливое производство", успешно сегодня применяемую во всем мире, разработала японская компания "Тойота". Эта концепция подразумевает снижение затрат и эффективное использование мощностей. Один из принципов данной концепции в оригинале звучит как "JUST IN TIME" — "ТОЧНО В СРОК".
Внедрением этой системы на нашем заводе как раз и занимается проект "Внутризаводская логистика". На практике он предусматривает четкую организацию обеспечения производства, ликвидацию запасов в цехах, минимизацию запасов на складах, снижение затрат — и человеческого труда, и ресурсов, доставку всех материалов непосредственно на рабочее место в необходимых количествах.
Когда мы проанализировали производственную ситуацию, то выявили несколько моментов, нуждающихся в исправлении. Это и неэффективное использование транспорта, и задействование специалистов в непрофильных операциях, ненормированные запасы на производстве, требующие отвлечения оборотных средств, наконец, немало сил и времени отвлекал сложный документооборот...
- Каким образом вы меняли систему, складывавшуюся десятилетиями?
- Пилотным проектом выбрали литейное производство. Обустроили вблизи цеха комплектовочный центр, разработали оптимальные транспортные схемы доставки материалов на рабочие места. Почти полностью снизили запасы материальных ресурсов — создали систему, которая обеспечивает ежедневный завоз всего необходимого. Но, конечно, сохранили страховой запас — своеобразный "НЗ" на непредвиденный случай.
Затем заменили большегрузные автомобили малыми. Сначала использовали для подвоза необходимых для производства материалов небольшой грузовичок-иномарку. Потом пошли дальше — нашли автомобиль с краном-манипулятором, который сам загружает и выгружает материалы. В итоге сократили затраты и освободили рабочих основных специальностей от непрофильных работ. Упростили и документооборот, повысив одновременно ответственность работников за принимаемые решения. Кроме того, в связи с внедрением компьютерной техники оформление заказов осуществляется теперь гораздо проще и быстрее прежнего.
- Говорить об этом, пожалуй, легче, чем делать. На практике, очевидно, было недовольство и противодействие со стороны рядовых работников, а возможно, и мастеров?
- Иногда даже с некоторыми директорами возникают противоречия... Удобно, когда есть запас, но непроизводительно. Производственники, надо признать, находятся в жесткой ситуации, однако это дисциплинирует, заставляет думать. На первом этапе, конечно, были шероховатости. Но в целом, я уверен, мы идем по правильному пути.
- Каков же экономический эффект от внедрения проекта?
- За пять первых месяцев 2006 года группа проекта "Внутризаводская логистика" из четырех человек обеспечила экономический эффект в четыре миллиона рублей. Есть, конечно, определенные издержки, связанные, например, с необходимостью более частого подвоза материалов, но они не идут ни в какое сравнение с прибылью. Кроме того, меняется психология работников, люди привыкают к упорядоченности и рачительному подходу к делу.
- Насколько я знаю, литейными цехами проект не ограничился...
- В феврале мы запустили проект на электролизном производстве, оптимизировав доставку на рабочие места инструментов с привлечением поставщиков. Говорить о конкретной отдаче пока рановато, но она определенно есть, а будет еще выше. Осуществляются и другие мероприятия. В частности, новая, просчитанная нашими специалистами, транспортная схема завоза анодной массы в электролизное производство уже дала эффект в 400 тысяч рублей. И это только начало.
- Вы довольны ходом процесса?
- Да.
- Не кажется ли, что внедрение новаций ведется слишком долго?
- Мне нравится, что изменения происходят постепенно, с умом. Сначала ребята прорисуют, продумают все детали, затем проведут месячную апробацию. И после обкатки уже внедряют. Надо, чтобы во всем была разумная достаточность.
- Вы коренной новокузнечанин, знающий сильные стороны и "болевые места" города. Можно ли, по-вашему, принципы логистики внедрить в городское хозяйство? Не секрет, что сейчас действует оно во многом предельно неэффективно. Производственники, научившиеся уже считать деньги, об этом частенько заявляют.
- Не только можно, но и нужно. Что далеко ходить за примерами? Недавно в моем подъезде сделали косметический ремонт. А ветхие трубы поменять "забыли". Вскоре после того, как краска с известкой высохли, прорвало трубу на верхнем этаже, и всю красоту попросту смыло. А деньги уже потрачены и нового ремонта никто еще долго делать не будет.
- Стечение обстоятельств...
- Обычное разгильдяйство и безалаберность. Нежелание продумать ситуацию с начала до конца и хозяйствовать с толком и ответственностью. Я такого подхода не приемлю.
Беседовал Сергей Штиль.