От посыльного до владельца крупнейшего в мире танкерного флота
Биография Джона Фредриксена.
В избранное
Обозреватель vc.ru изучил биографию Джона Фредриксена, который прошел путь от курьера до крупнейшего в мире судовладельца, создал компанию SeaDrill, предоставляющую услуги по глубоководному бурению для нефтегазовой отрасли, и Marine Harvest — одного из лидеров рынка морепродуктов. Несмотря на то, что отдельные части его империи в последнее десятилетие переживают не лучшие времена, состояние Фредриксена составляет $9,7 млрд. Ранние годы Джона Фредриксена. Первый бизнес
Джон Фредриксен родился в Норвегии в 1944 году. Его отец был сварщиком, а мать — управляющей в столовой. Жили они в Эттерстаде — одном из пригородов Осло. Детство является одной из наименее освещенных частей биографии Джона. Известно, что Фредриксен рано заинтересовался судоходством. Это не удивительно — Норвегия традиционно морская страна.
Фредриксен начал работать в 16 лет в качестве посыльного в брокерской компании Blehr & Tenvig, занимавшейся фрахтованием кораблей для перевозок рыбы. Джон хорошо себя зарекомендовал и вскоре получил повышение до судового брокера.
В 1964 году ему предложили эту же должность в международной судоброкерской компании Fjell Navigation. Фредриксен получил назначение в Канаду. С работой он справлялся успешно, но условия ему не подходили.
Через шесть месяцев он потребовал перевода в другой филиал и переехал в Нью-Йорк. В местном отделении компании дела у Фредриксена пошли лучше: у него сложились доверительные отношения с руководством, он получил свободу действий и мог рассчитывать на комиссии со сделок.
В Нью-Йорке он проработал год, а затем вернулся в Осло, где устроился на аналогичную должность в A.O. Anderson. В 1968 году он сменил Норвегию на Сингапур, где работал в филиале Wallem & Co. Здесь он впервые начал заниматься транспортировкой нефти.
В сингапурском филиале Wallem & Co он проработал почти два года и даже какое-то время его возглавлял. В 1969 году филиал сменил владельца, а Фредриксен оставил должность. Международная брокерская карьера сильно помогла ему в будущем. Фредриксен приобрел опыт и широкий круг знакомств.
Он вновь вернулся в Осло, где начал работу в Anco Tanker Service в качестве танкерного брокера. В компании он ценился как талантливый специалист, умеющий действовать решительно. Осенью 1973 года он основал свою первую компанию — Northern Shipping.
Говоря о Фредриксене на начальном этапе его карьеры, важно отметить, что он, в отличие от других предпринимателей в своей отрасли, никогда не любил корабли. Они были для него лишь средством заработка, и он не испытывал к ним никакой привязанности. Фредриксен длительное время скрывал, что владеет собственными кораблями, и проследить истоки его судоходной империи довольно сложно.
Впервые предприниматель широко развернул свою деятельность во время нефтяного кризиса в 1973 году. Ему предшествовал период крупных вложений судоходных компаний в танкерный флот. Главной причиной была уверенность в процветании торговли ближневосточной нефтью.
В 1973 году страны ОПЕК объявили нефтяное эмбарго США и странам Западной Европы за то, что те приняли сторону Израиля в конфликте с коалицией арабских стран.
На владельцев танкерных флотов это оказало негативное влияние. Часть из них обанкротилась, танкеры простаивали в портах, и перспективы компании выглядели мрачно. У Фредриксена на тот момент были связи на Ближнем Востоке и деньги, чтобы извлечь из подобных сложных условий прибыль.
Используя имеющиеся возможности, Фредриксен начал брать танкеры в аренду, транспортировал нефть и зарабатывал, в то время как другие теряли деньги.
Эмбарго продлилось до 1974 года и, несмотря на нанесенный судовладельцам урон, это было лишь началом проблем. Найденная в Северном море, Мексике и в Аляске нефть нанесла урон торговле с Ближним Востоком.
В 1975 году владельцев танкерных флотов ждала еще одна неприятность. Закрытый в 1967 году Суэцкий канал был вновь открыт, что сократило спрос на крупные танкеры. Сухогрузы в то время пережили строительный бум, спровоцированный прогнозами относительно увеличения поставок угля и зерна.
Вот только прогноз оказался неустойчивым, что нанесло вред владельцам данного типа кораблей. В начале 80-х годов рынок оказался перенасыщен судами всех видов, что привело к банкротству компаний и переходу их кораблей под контроль банков.
В этот период Фредриксен использовал рыночные условия для консолидации под своим контролем танкерного флота стоимостью $1,5 млрд. Предприниматель продолжал находиться в тени и утверждал, что является лишь агентом неназванных инвесторов и не владеет кораблями. Действовать так принуждали обстоятельства: он перевозил нефть в «горячих точках» и сотрудничал с теневыми торговцами.
В 1980 году началась ирано-иракская война. Это усложнило торговлю иранской нефтью с другими странами. Иран больше не мог поставлять нефть в Сирию по трубопроводу, что влекло за собой крупные финансовые потери. Фредриксен в ситуации не растерялся и предложил свою помощь Ирану и Сирии.
Он стал одним из немногих экспортеров нефти из Ирана в период войны, длившейся в течение восьми лет. Оценив деятельность норвежского судоходного магната, иракский лидер Саддам Хуссейн отдал указ авиации бомбить танкеры Фредриксена. Обошлось без крупных жертв, хотя, по утверждению самого Фредриксена, иракские ракеты попадали в его танкеры трижды.
В 80-х годах Фредриксен, всё ещё действовавший из тени, оказался участником нескольких скандалов. Сначала его обвинили в поставках нефти, оказавшейся под эмбарго из-за апартеида ЮАР. Предприниматель защищался, утверждая, что этим занимались все норвежские судоходные компании. Позже факт был подтвержден, хотя обвинений в адрес Фредриксена меньше не стало.
Другое обвинение привело к тюремному заключению предпринимателя. В 1985 году страховой компании Gard показалось подозрительным, что танкеры Фредриксена теряли часть груза. Частное расследование показало, что на танкерах предпринимателя транспортируемая сырая нефть использовалась в качестве топлива.
Дело было передано норвежской полиции. В июне 1986 года прошли обыски в офисах компании в Осло. Несколько руководителей, а затем и Фредриксен были помещены под стражу. Джон провел в тюрьме, по разным источникам, от нескольких недель до четырёх месяцев.
В начатом против него деле Фредриксен обвинял своих врагов и завистников. После нескольких лет разбирательств ему пришлось выплатить 2 млн крон в качестве штрафа и более $800 тысяч компании Gard. Это обвинение стало одной из причин переноса бизнеса Фредриксена из Норвегии на Кипр. В 1986 году Фредриксен впервые объявил себя судовладельцем. Приобретение Frontline. Расширение судоходного бизнеса
В начале 90-х годов Фредриксен всё ещё считался неоднозначным частным владельцем танкеров. Несмотря на наличие крупного флота, нефтяные компании недооценивали его, считая предпринимателя одним из нескольких судовладельцев, сумевших приобрести танкеры в период кризиса и теперь являющихся послушными фигурами в их руках. Вероятен был сценарий, по которому флот Фредриксена в конце концов устарел бы, и империя развалилась.
Но до этого не дошло. Фредриксен разбирался в бизнесе, в котором работал, и вскоре сам заявил о том, что построенные в 70-е годы танкеры устарели, а потому должны быть заменены.
Строить флот самостоятельно предприниматель не пожелал и начал скупать их у других. Одним из самых крупных его приобретений стала шведская компания Frontline. Он купил её в 1996 году за $55 млн. Став главным акционером компании, Фредриксен превратил её в крупнейшего владельца танкеров в мире.
В 1997 году за $132 млн была приобретена компания London & Overseas Freighters. Она переживала не лучшие времена, а потому Фредриксен предпочел объединить ее с Frontline. Новая компания была зарегистрирована на Бермудах и сохранила название Frontline.
В 1997 году разгорелась борьба Фредриксена за шведскую танкерную компанию ICB Shipping. Предприниматель смог приобрести 51% акций, но заполучил только 31% голосов. Руководство ICB сдаваться не собиралось, и это вылилось в двухлетнюю битву за компанию.
В процессе контрольный пакет ICB был продан греческому судовладельцу Джону Анджелисису. В 1998 году Фредриксен увеличил свой пакет акций до 55% и контролировал уже 33,3% голосов.
Борьба продолжалась два года, предпринимателю пришлось использовать все доступные методы, начиная с давления через прессу и заканчивая угрозами руководству. По его указанию в шведских газетах публиковались новости о полном приобретении компании, также Фредриксен регулярно размещал публичные обращения к руководству компании.
Он cознательно давил на акционеров и топ-менеджмент ICB, вынуждая их отказаться от борьбы. В итоге Фредриксен достиг своей цели, заполучив одну из крупнейших шведских компаний в этом направлении.
В 1997 году значительно вырос спрос на крупные танкеры, которыми владел Фредриксен. Это позволило Frontline увеличить выручку до $197,2 млн и прибыль — до $22,8 млн. В следующем году из-за азиатского кризиса рост выручки замедлился, и этот показатель составил $203,9 млн, а прибыль увеличилась до $31,9 млн.
Стоимость перевозки стала снижаться и в следующем году, когда ОПЕК решила сократить производство нефти для поддержания цен. В 1999 году выручка Frontline выросла до $253,2 млн, но компания потеряла $86,9 млн.
В 2000 году на рынке начались позитивные для Фредриксена изменения. ОПЕК увеличила добычу, и из-за уменьшения количества доступных танкеров тарифы выросли. Фредериксен вновь решил увеличить свой флот. Его заинтересовала группа Golden Ocean, занимавшаяся танкерными перевозками и не сумевшая пережить азиатский кризис.
В январе 2000 года Golden Ocean подала заявление о защите от кредиторов на время реструктуризации в соответствии с главой 11 Кодекса США о банкротстве.
Под контролем Golden Ocean находилось 11 сухогрузов и 17 VLCC-танкеров, пять из которых всё ещё были на этапе строительства. Frontline заплатила 11 центов за доллар для приобретения $46,75 млн облигаций Golden Ocean, чтобы войти в процедуру банкротства в качестве кредитора, заинтересованного в реструктуризации бизнеса.
Планы Фредриксена относительно превращения Golden Ocean в дочернюю компанию потерпели неудачу из-за появления новых акционеров в виде холдинга Bentley, который представлял собой союз двух греческих судоходных семейств. Bentley тайно купил часть акций и, получив под свой контроль четыре места в совете Golden Ocean, мог помешать сделке с Frontline.
Фредриксен собирался заплатить компании 27 центов за каждый доллар инвестиций, и его предложение было лучше, чем в Bentley. В ответ представители последней попытались заблокировать сделку путем воздержания от голосования, но не учли особенности законов Либерии, где была зарегистрирована компания.
Согласно им, воздержание на голосовании означает отказ. Таким образом, Bentley, как акционер, отступила от выгодного предложения. Фредриксен в ответ сделал более низкое предложение в 17 центов за доллар.
Акционерам Golden Ocean такое развитие ситуации не понравилось, и они даже рассматривали возможность подачи иска на контролируемых Bentley членов совета за нарушение фидуциарных обязательств.
Закончилось всё поиском компромисса между Frontline и Bentley. Фредриксен получил компанию и увеличил флот, а Bentley заработала на инвестициях.
Кроме Golden Ocean, Frontline приобрела ещё несколько новых и уже используемых танкеров. Расширение было вызвано рыночными особенностями — тарифы перевозки продолжали расти, достигнув 30-летнего максимума. Выручка компании составила рекордные $600 млн, и она сумела заработать $313,3 млн. В 2001 году Frontline имела крупнейший танкерный флот в мире, а её глава планировал дальнейшую стратегию расширения.
Было объявлено о планах строительства пяти танкеров — двух Suezmax и трёх VLCC. В 2001 году была приобретена компания Mosvold Shipping. Фредриксен активно расширял свой флот, отказываясь от старых танкеров, не отвечающих экологическим требованиям. Возраст танкерного флота Frontline был уменьшен до шести лет, две трети его составляли двухкорпусные танкеры.
В 2001 году Frontline вышла на нью-йоркскую биржу, что помогло привлечь дополнительный капитал. На бизнес предпринимателя могли оказать негативное влияние события 11 сентября, которые повлекли за собой обострение взаимоотношений с мусульманскими странами, но Фредриксен доказал, что умеет работать с ближневосточными партнерами.
Кризисные времена предпринимателя никогда не останавливали. Успехи во время нефтяного кризиса и ирано-иракской войны доказали, что в этих условиях можно заработать гораздо больше, чем в период стабильности.
В 2000-х годах бизнес Фредриксена находился уже не в Норвегии, а в экономически удобных зонах, начиная с Кипра и заканчивая Бермудскими островами. Сам предприниматель уже стал миллиардером и с 1978 года жил в Лондоне, где в 2001 году приобрел особняк Old Rectory. Old Rectory Создание SeaDrill и Marine Harvest
В 2004 году Frontline, воспользовавшись благоприятной ситуацией на рынке, увеличила свой операционный доход до $1,8 млрд, а показатель прибыли составил $1 млрд.
Особенно успешным для Фредриксена был 2008 год, когда из-за повышения тарифов компания сумела увеличить операционный доход до $2,1 млрд, а прибыль составила почти $700 млн. Деньги Фредриксен инвестировал в развитие флота и выход в новые отрасли.
Он начал диверсифицировать свой бизнес, ранее сконцентрированный только на перевозках. В 2005 году на Бермудских островах была основана компания SeaDrill. Она работает на рынке шельфового бурения. Уже к концу года Фредриксен вывел её на фондовую биржу в Осло.
Развивать SeaDrill Фредриксен принялся за счёт поглощения других компаний. Первой стала приобретённая в июле 2005 года норвежская буровая компания Odfjell. Желание Фредриксена работать на этом рынке вызвало насмешки крупных игроков.
Предприниматель собирался активно инвестировать в строительство глубинных платформ. Направление было слишком дорогим и вызывало скептицизм у потенциальных конкурентов SeaDrill.
Сразу после запуска компании Фредриксен вложился в возведение двух платформ стоимостью в $394 млн и $490 млн. Платформы могли работать на глубине 3 тысяч метров, а их стоимость в 2008 году достигла $655 млн.
В 2006 году была приобретена компания Smedvig — крупнейший производитель буровых установок в Норвегии. Процесс её покупки превратился в очередную битву. Первым предложением Фредриксена, а вернее его правой руки Тора Олава Тройма, было купить 30% компании.
Но председатель Smedvig Питер Смедвиг собирался заработать на этом больше. Он обратился к американской компании Noble Drilling, предложив ей побороться с SeaDrill. Джон Фредриксен и Тор Олав Тройм
Узнав, что имеется ещё один покупатель этого пакета акций, Тройм не пожелал участвовать в соревновании, и 30% достались Noble за $700 млн. Однако планы Фредриксена относительно поглощения этой компании сделка не отменила. Тройм, несмотря на публичный отказ от любых интересов к Smedvig, продолжал за ней пристально следить.
Он воспользовался помощью инвестиционных банкиров Carnegie Bank из Осло, которые пообещали заполучить для SeaDrill 50% акций компании. Noble купила 30% акций в декабре 2005 года, а в феврале 2006 года SeaDrill владела уже 51% долей Smedvig. Это позволило надавить на руководство Noble и вынудить их продать свой пакет.
Cледующей крупной покупкой стала норвежская буровая компания Eastern Drilling. Фредриксен выкупил её контрольный пакет в 2006 году и избавился от одного из конкурентов. Уже сентябре 2006 год SeaDrill владела 60% акций этой компании. В 2008 году стоимость SeaDrill достигла $10,5 млрд. Ранее насмехавшиеся над SeaDrill компании были вынуждены признать её серьёзным конкурентом. К Фредриксену стали обращаться с предложениями по слиянию.
Ни одно из них не заинтересовало предпринимателя, и он предпочел работать самостоятельно. Главной проблемой SeaDrill в то время была нехватка квалифицированных инженеров. Союзников Фредриксен не искал, а специалистов сманивал у конкурентов, предлагая им высокие зарплаты, бонусы и карьерный рост. Такая тактика помогла продолжить обеспечивать быстрый рост компании.
В начале 2010-х годов, когда на судоходные активы предпринимателя негативно повлиял кризис, SeaDrill стабильно приносила прибыль. Стоимость аренды её буровых установок составляла больше $600 млн. При этом от желающих не было отбоя. В 2011 году $5 млрд из состояния предпринимателя обеспечивала эта компания. Спрос на установки активно рос в Бразилии, Западной Африке и Мексиканском заливе.
В 2006 году Фредриксен решил выйти на рынок морепродуктов. Скупку активов в этой сфере он начал ещё в 2005 году с приобретения крупных пакетов акций нескольких компаний в этой отрасли. Принадлежащая Фредриксену инвестиционная компания Geneva Trading приобрела 24% Fjord Seafood.
В это же время стало известно, что две компании, которыми косвенно владел предприниматель, приобрели 48% находящихся в обращении акций Pan Fish. В 2006 году Geneva Trading приобрела у совместных владельцев за €881 млн акции Marine Harvest.
В 2006 году все активы были слиты в одну компанию — Pan Fish, которая изменила название на Marine Harvest, чтобы подчеркнуть сферы, в которых работает. Объединенная компания занимается разведением лосося, форели и других видов рыб, а также обработкой морепродуктов.
Под её контролем находится 20% мирового рынка лосося. Производство компании сосредоточено в разных частях мира — Шотландии, Ирландии, на Фарерских островах, Норвегии, Чили и Канаде.
Выход на этот рынок крупнейшего судовладельца и производителя буровых установок вызвал неоднозначную реакцию общественности. Этот бизнес определенное время выглядел как одна из сфер диверсификации с сомнительными перспективами. Но Фредриксен вновь изменил мнение рынка, создав один из крупнейших холдингов в этой сфере. Лососевая ферма Marine Harvest в Ирландии
В процессе Marine Harvest пришлось столкнуться с многими проблемами. В их числе эпидемия вируса ИСА (инфекционная анемия) в Чили, которая привела к гибели миллионов рыб. Для империи Фредриксена этот бизнес стал играть важную роль в 2014 году, когда появились проблемы у SeaDrill. В 2016 году валовая прибыль компании составила $1,91 млрд. Бизнес Фредриксена в кризисные периоды
Кризисные времена негативно повлияли на компанию Frontline. До того чрезвычайно выгодный бизнес, которым гордился Фредриксен, оказался в тяжелой ситуации. Тройм отмечал, что на судоходную отрасль кризис повлиял, как пандемия чумы на Европу.
Компания получала убытки, размер которых в 2011 году составил $530 млн. Это негативно сказалось на стоимости акций. К тому же компания была должна $400 млн за новые корабли. Фредриксен пытался привлечь инвесторов и даже пообещал вложить $500 млн из собственных средств для погашения долга компании.
Следующим шагом Фредриксена стала реструктуризация. Подход к ней оказался неординарным. Джон, учитывая особенности рынка, разделил Frontline на две компании: Frontline и Frontline 2012. Главное отличие было в кораблях, отошедших каждой из них.
Frontline получила более старые суда, безубыточность которых при использовании начиналась с $30 тысяч. Frontline 2012 отошли новые суда, безубыточность которых начиналась при тарифах $4–10 тысяч. Ввиду более высокой прибыльности на неё возлагалось ещё и погашение долгов. Эта схема должна была спасти судоходную компанию Фредриксена.
Frontline 2012 получила капитал в размере $285 млн, половину из которого обеспечила ещё одна дочерняя структура предпринимателя — инвестиционная компания Hemen Holdings.
Frontline 2012 была нацелена на рост, а потому активно действовала на рынке, приобретая новые корабли в сфере сухогрузов, перевозки СПГ, сырой нефти и других направлениях. В 2012 году была куплена крупная доля в холдинге Avance Gas Holding, специализирующегося на транспортировке сжиженного газа.
Frontline 2012 продала компании восемь новых крупных газоперевозчиков. В 2014 году произошло слияние Golden Ocean и Knightsbridge, в результате чего компания стала доминирующей на рынке сухогрузов.
В 2015 году Фредриксен решил объединить Frontline и Frontline 2012. Их общий флот составил 90 кораблей и 22 танкера, которые ещё находились в процессе строительства. В 2016 году операционный доход компании достиг $714 млн, а чистая прибыль — $117 млн.
В это время больше беспокойства доставлял другой актив предпринимателя — компания SeaDrill, ранее обеспечивающая половину его состояния. Одна из жемчужин империи Фредриксена сильно пострадала из-за падения цен на нефть в 2014 году, и её акции потеряли 70% стоимости. В 2016 году этот показатель достиг 90%. Прежде сконцентрированный на Frontline Фредриксен включился в спасение компании.
В ноябре 2014 SeaDrill отказалась от выплат дивидендов, хотя до этого её руководство утверждало, что ситуация исправилась и компания чувствует себя лучше. Экономия $2 млрд в виде дивидендов была необходима компании для снижения долговой нагрузки, на что требовалась минимум половина этой суммы. В это же время общий чистый процентный долг SeaDrill составлял $12,6 млрд.
Другой проблемой cтали две сделки между SeaDrill и «Роснефтью». Первая из них пришлась на июнь 2014 года. «Роснефть» собиралась взять в аренду до 2022 года у North Drilling шесть буровых установок. В августе этого же года было подписано рамочное соглашение между двумя компаниями, направленное на приобретение «Роснефтью» 30% принадлежащей SeaDrill NADL.
Обе сделки не состоялись. В марте 2015 года «Роснефть» отменила заказ оборудования, а покупка доли NADL была сперва отложена до 2015 года, а затем соглашение было продлено до 2017 года.
Акционеры SeaDrill потеряли доверие к компании и подали в суд. Дело в том, что NADL перестала выплачивать дивиденды из-за отложенной сделки с «Роснефтью», и сообщение пресс-службы компании было сочтено вводящим в заблуждение. Не понравились им и риски сделки, которые оценивались в $4,1 млрд.
В 2015 году Фредриксен создал компанию Sandbox, главная задача которой — приобретение плавучих буровых установок у компаний, которые находятся в тяжелых условиях из-за низких цен на нефть. Фредриксен планирует сформировать портфель из новых буровых cудов, строительство которых близится к завершению.
В 2016 году компании удалось выплатить часть долгов и достигнуть соглашения с кредиторами относительно переноса выплаты краткосрочных долговых обязательств на шесть месяцев. В марте 2016 года Фредриксен обеспечил повышение курса акций на 160% за неделю благодаря появившейся информации о том, что он собирает деньги для вложения в компанию.
Но из-за того, что дело до инвестиций не дошло, курс обвалился более чем в половину. Даже с учетом появившейся в октябре информации о том, что предприниматель собирается вложить $1,2 млрд из собственных сбережений.
Против компании играло и то, что, несмотря на отсроченные долговые обязательства, ей предстояло выплатить $400 млн в декабре и около $2 млрд в июне 2017 года. Ситуация усугублялась тяжелым состоянием рынка. Руководству SeaDrill удалось договориться с кредиторами о переносе срока погашения займа на буровую установку West Eminence с 31 декабря 2016 года на 30 апреля 2017 года.
В 2017 году положение компании не улучшилось. На SeaDrill висит долг в размере $9,8 млрд при денежном балансе в $1,4 млрд. Её руководство продолжает реструктуризировать долг и пытается добиться отложения выплат.
30 апреля компании предстоит погасить кредит за буровую установку West Eminence. Платёж считается ключевым для компании. Вероятность того, что этот и другие платежи будут отложены, есть, но в компании не уверены в возможности продления сроков погашения кредитов на приемлемых для неё условиях.
Тем временем руководство Seadrill продолжает вести дискуссию со своими обеспеченными кредиторами, потенциальными инвесторами и специальным комитетом держателей облигаций относительно условий комплексной реорганизации. Руководство SeaDrill считает, что заключение консенсусного соглашения о реорганизации до 30 апреля является сложной задачей.
Компанией разрабатываются специальные планы для непредвиденных обстоятельств на случай, если продлить срок погашения займа не удастся или консенсусное соглашение о реструктуризации не будет заключено. Они включают в себя и подачу заявления о защите от кредиторов в соответствии с главой 11 Кодекса США о банкротстве. West Eminence
Фредриксен владеет 23% этой компании и, несмотря на проблемы, по-прежнему обладает состоянием в $9,7 млрд. Значительную его часть обеспечивают Marine Harvest и Frontline.
Golden Ocean cтолкнулась с небольшими проблемами из-за спада на рынке сухогрузов, но в последнее время восстанавливает положение. Недавно она приобрела 16 сухогрузов и рассматривает дальнейшие возможности для развития своего флота. Еще одним ценным активом предпринимателя является норвежский оператор недвижимости Norwegian Property, в котором Geneva Trading увеличила свою долю до 57,3% в 2016 году.
В империю предпринимателя входит ещё и норвежский футбольный клуб «Волеренга», играющий в высшей лиге. Предприниматель не уделяет ему слишком много времени. В 2006 году Фредриксен cменил норвежское гражданство на кипрское и сегодня является богатейшим человеком Кипра. Предприниматель был женат один раз. У него две дочери — Кэтрин и Сесиль. Джон Фредриксен с дочерьми
В 2017 году стали ходить слухи о том, что предприниматель готовится к выходу на пенсию. Фредриксен их опроверг. В этом году ему исполняется 73 года. Несмотря на внушительный возраст, на покой он пока не собирается. Предприниматель уверяет, что отойдёт от дел только тогда, когда приведёт дела во всех отраслях в порядок.
В избранное
Обозреватель vc.ru изучил биографию Джона Фредриксена, который прошел путь от курьера до крупнейшего в мире судовладельца, создал компанию SeaDrill, предоставляющую услуги по глубоководному бурению для нефтегазовой отрасли, и Marine Harvest — одного из лидеров рынка морепродуктов. Несмотря на то, что отдельные части его империи в последнее десятилетие переживают не лучшие времена, состояние Фредриксена составляет $9,7 млрд. Ранние годы Джона Фредриксена. Первый бизнес
Джон Фредриксен родился в Норвегии в 1944 году. Его отец был сварщиком, а мать — управляющей в столовой. Жили они в Эттерстаде — одном из пригородов Осло. Детство является одной из наименее освещенных частей биографии Джона. Известно, что Фредриксен рано заинтересовался судоходством. Это не удивительно — Норвегия традиционно морская страна.
Фредриксен начал работать в 16 лет в качестве посыльного в брокерской компании Blehr & Tenvig, занимавшейся фрахтованием кораблей для перевозок рыбы. Джон хорошо себя зарекомендовал и вскоре получил повышение до судового брокера.
В 1964 году ему предложили эту же должность в международной судоброкерской компании Fjell Navigation. Фредриксен получил назначение в Канаду. С работой он справлялся успешно, но условия ему не подходили.
Через шесть месяцев он потребовал перевода в другой филиал и переехал в Нью-Йорк. В местном отделении компании дела у Фредриксена пошли лучше: у него сложились доверительные отношения с руководством, он получил свободу действий и мог рассчитывать на комиссии со сделок.
В Нью-Йорке он проработал год, а затем вернулся в Осло, где устроился на аналогичную должность в A.O. Anderson. В 1968 году он сменил Норвегию на Сингапур, где работал в филиале Wallem & Co. Здесь он впервые начал заниматься транспортировкой нефти.
В сингапурском филиале Wallem & Co он проработал почти два года и даже какое-то время его возглавлял. В 1969 году филиал сменил владельца, а Фредриксен оставил должность. Международная брокерская карьера сильно помогла ему в будущем. Фредриксен приобрел опыт и широкий круг знакомств.
Он вновь вернулся в Осло, где начал работу в Anco Tanker Service в качестве танкерного брокера. В компании он ценился как талантливый специалист, умеющий действовать решительно. Осенью 1973 года он основал свою первую компанию — Northern Shipping.
Говоря о Фредриксене на начальном этапе его карьеры, важно отметить, что он, в отличие от других предпринимателей в своей отрасли, никогда не любил корабли. Они были для него лишь средством заработка, и он не испытывал к ним никакой привязанности. Фредриксен длительное время скрывал, что владеет собственными кораблями, и проследить истоки его судоходной империи довольно сложно.
Впервые предприниматель широко развернул свою деятельность во время нефтяного кризиса в 1973 году. Ему предшествовал период крупных вложений судоходных компаний в танкерный флот. Главной причиной была уверенность в процветании торговли ближневосточной нефтью.
В 1973 году страны ОПЕК объявили нефтяное эмбарго США и странам Западной Европы за то, что те приняли сторону Израиля в конфликте с коалицией арабских стран.
На владельцев танкерных флотов это оказало негативное влияние. Часть из них обанкротилась, танкеры простаивали в портах, и перспективы компании выглядели мрачно. У Фредриксена на тот момент были связи на Ближнем Востоке и деньги, чтобы извлечь из подобных сложных условий прибыль.
Используя имеющиеся возможности, Фредриксен начал брать танкеры в аренду, транспортировал нефть и зарабатывал, в то время как другие теряли деньги.
Эмбарго продлилось до 1974 года и, несмотря на нанесенный судовладельцам урон, это было лишь началом проблем. Найденная в Северном море, Мексике и в Аляске нефть нанесла урон торговле с Ближним Востоком.
В 1975 году владельцев танкерных флотов ждала еще одна неприятность. Закрытый в 1967 году Суэцкий канал был вновь открыт, что сократило спрос на крупные танкеры. Сухогрузы в то время пережили строительный бум, спровоцированный прогнозами относительно увеличения поставок угля и зерна.
Вот только прогноз оказался неустойчивым, что нанесло вред владельцам данного типа кораблей. В начале 80-х годов рынок оказался перенасыщен судами всех видов, что привело к банкротству компаний и переходу их кораблей под контроль банков.
В этот период Фредриксен использовал рыночные условия для консолидации под своим контролем танкерного флота стоимостью $1,5 млрд. Предприниматель продолжал находиться в тени и утверждал, что является лишь агентом неназванных инвесторов и не владеет кораблями. Действовать так принуждали обстоятельства: он перевозил нефть в «горячих точках» и сотрудничал с теневыми торговцами.
В 1980 году началась ирано-иракская война. Это усложнило торговлю иранской нефтью с другими странами. Иран больше не мог поставлять нефть в Сирию по трубопроводу, что влекло за собой крупные финансовые потери. Фредриксен в ситуации не растерялся и предложил свою помощь Ирану и Сирии.
Он стал одним из немногих экспортеров нефти из Ирана в период войны, длившейся в течение восьми лет. Оценив деятельность норвежского судоходного магната, иракский лидер Саддам Хуссейн отдал указ авиации бомбить танкеры Фредриксена. Обошлось без крупных жертв, хотя, по утверждению самого Фредриксена, иракские ракеты попадали в его танкеры трижды.
В 80-х годах Фредриксен, всё ещё действовавший из тени, оказался участником нескольких скандалов. Сначала его обвинили в поставках нефти, оказавшейся под эмбарго из-за апартеида ЮАР. Предприниматель защищался, утверждая, что этим занимались все норвежские судоходные компании. Позже факт был подтвержден, хотя обвинений в адрес Фредриксена меньше не стало.
Другое обвинение привело к тюремному заключению предпринимателя. В 1985 году страховой компании Gard показалось подозрительным, что танкеры Фредриксена теряли часть груза. Частное расследование показало, что на танкерах предпринимателя транспортируемая сырая нефть использовалась в качестве топлива.
Дело было передано норвежской полиции. В июне 1986 года прошли обыски в офисах компании в Осло. Несколько руководителей, а затем и Фредриксен были помещены под стражу. Джон провел в тюрьме, по разным источникам, от нескольких недель до четырёх месяцев.
В начатом против него деле Фредриксен обвинял своих врагов и завистников. После нескольких лет разбирательств ему пришлось выплатить 2 млн крон в качестве штрафа и более $800 тысяч компании Gard. Это обвинение стало одной из причин переноса бизнеса Фредриксена из Норвегии на Кипр. В 1986 году Фредриксен впервые объявил себя судовладельцем. Приобретение Frontline. Расширение судоходного бизнеса
В начале 90-х годов Фредриксен всё ещё считался неоднозначным частным владельцем танкеров. Несмотря на наличие крупного флота, нефтяные компании недооценивали его, считая предпринимателя одним из нескольких судовладельцев, сумевших приобрести танкеры в период кризиса и теперь являющихся послушными фигурами в их руках. Вероятен был сценарий, по которому флот Фредриксена в конце концов устарел бы, и империя развалилась.
Но до этого не дошло. Фредриксен разбирался в бизнесе, в котором работал, и вскоре сам заявил о том, что построенные в 70-е годы танкеры устарели, а потому должны быть заменены.
Строить флот самостоятельно предприниматель не пожелал и начал скупать их у других. Одним из самых крупных его приобретений стала шведская компания Frontline. Он купил её в 1996 году за $55 млн. Став главным акционером компании, Фредриксен превратил её в крупнейшего владельца танкеров в мире.
В 1997 году за $132 млн была приобретена компания London & Overseas Freighters. Она переживала не лучшие времена, а потому Фредриксен предпочел объединить ее с Frontline. Новая компания была зарегистрирована на Бермудах и сохранила название Frontline.
В 1997 году разгорелась борьба Фредриксена за шведскую танкерную компанию ICB Shipping. Предприниматель смог приобрести 51% акций, но заполучил только 31% голосов. Руководство ICB сдаваться не собиралось, и это вылилось в двухлетнюю битву за компанию.
В процессе контрольный пакет ICB был продан греческому судовладельцу Джону Анджелисису. В 1998 году Фредриксен увеличил свой пакет акций до 55% и контролировал уже 33,3% голосов.
Борьба продолжалась два года, предпринимателю пришлось использовать все доступные методы, начиная с давления через прессу и заканчивая угрозами руководству. По его указанию в шведских газетах публиковались новости о полном приобретении компании, также Фредриксен регулярно размещал публичные обращения к руководству компании.
Он cознательно давил на акционеров и топ-менеджмент ICB, вынуждая их отказаться от борьбы. В итоге Фредриксен достиг своей цели, заполучив одну из крупнейших шведских компаний в этом направлении.
В 1997 году значительно вырос спрос на крупные танкеры, которыми владел Фредриксен. Это позволило Frontline увеличить выручку до $197,2 млн и прибыль — до $22,8 млн. В следующем году из-за азиатского кризиса рост выручки замедлился, и этот показатель составил $203,9 млн, а прибыль увеличилась до $31,9 млн.
Стоимость перевозки стала снижаться и в следующем году, когда ОПЕК решила сократить производство нефти для поддержания цен. В 1999 году выручка Frontline выросла до $253,2 млн, но компания потеряла $86,9 млн.
В 2000 году на рынке начались позитивные для Фредриксена изменения. ОПЕК увеличила добычу, и из-за уменьшения количества доступных танкеров тарифы выросли. Фредериксен вновь решил увеличить свой флот. Его заинтересовала группа Golden Ocean, занимавшаяся танкерными перевозками и не сумевшая пережить азиатский кризис.
В январе 2000 года Golden Ocean подала заявление о защите от кредиторов на время реструктуризации в соответствии с главой 11 Кодекса США о банкротстве.
Под контролем Golden Ocean находилось 11 сухогрузов и 17 VLCC-танкеров, пять из которых всё ещё были на этапе строительства. Frontline заплатила 11 центов за доллар для приобретения $46,75 млн облигаций Golden Ocean, чтобы войти в процедуру банкротства в качестве кредитора, заинтересованного в реструктуризации бизнеса.
Планы Фредриксена относительно превращения Golden Ocean в дочернюю компанию потерпели неудачу из-за появления новых акционеров в виде холдинга Bentley, который представлял собой союз двух греческих судоходных семейств. Bentley тайно купил часть акций и, получив под свой контроль четыре места в совете Golden Ocean, мог помешать сделке с Frontline.
Фредриксен собирался заплатить компании 27 центов за каждый доллар инвестиций, и его предложение было лучше, чем в Bentley. В ответ представители последней попытались заблокировать сделку путем воздержания от голосования, но не учли особенности законов Либерии, где была зарегистрирована компания.
Согласно им, воздержание на голосовании означает отказ. Таким образом, Bentley, как акционер, отступила от выгодного предложения. Фредриксен в ответ сделал более низкое предложение в 17 центов за доллар.
Акционерам Golden Ocean такое развитие ситуации не понравилось, и они даже рассматривали возможность подачи иска на контролируемых Bentley членов совета за нарушение фидуциарных обязательств.
Закончилось всё поиском компромисса между Frontline и Bentley. Фредриксен получил компанию и увеличил флот, а Bentley заработала на инвестициях.
Кроме Golden Ocean, Frontline приобрела ещё несколько новых и уже используемых танкеров. Расширение было вызвано рыночными особенностями — тарифы перевозки продолжали расти, достигнув 30-летнего максимума. Выручка компании составила рекордные $600 млн, и она сумела заработать $313,3 млн. В 2001 году Frontline имела крупнейший танкерный флот в мире, а её глава планировал дальнейшую стратегию расширения.
Было объявлено о планах строительства пяти танкеров — двух Suezmax и трёх VLCC. В 2001 году была приобретена компания Mosvold Shipping. Фредриксен активно расширял свой флот, отказываясь от старых танкеров, не отвечающих экологическим требованиям. Возраст танкерного флота Frontline был уменьшен до шести лет, две трети его составляли двухкорпусные танкеры.
В 2001 году Frontline вышла на нью-йоркскую биржу, что помогло привлечь дополнительный капитал. На бизнес предпринимателя могли оказать негативное влияние события 11 сентября, которые повлекли за собой обострение взаимоотношений с мусульманскими странами, но Фредриксен доказал, что умеет работать с ближневосточными партнерами.
Кризисные времена предпринимателя никогда не останавливали. Успехи во время нефтяного кризиса и ирано-иракской войны доказали, что в этих условиях можно заработать гораздо больше, чем в период стабильности.
В 2000-х годах бизнес Фредриксена находился уже не в Норвегии, а в экономически удобных зонах, начиная с Кипра и заканчивая Бермудскими островами. Сам предприниматель уже стал миллиардером и с 1978 года жил в Лондоне, где в 2001 году приобрел особняк Old Rectory. Old Rectory Создание SeaDrill и Marine Harvest
В 2004 году Frontline, воспользовавшись благоприятной ситуацией на рынке, увеличила свой операционный доход до $1,8 млрд, а показатель прибыли составил $1 млрд.
Особенно успешным для Фредриксена был 2008 год, когда из-за повышения тарифов компания сумела увеличить операционный доход до $2,1 млрд, а прибыль составила почти $700 млн. Деньги Фредриксен инвестировал в развитие флота и выход в новые отрасли.
Он начал диверсифицировать свой бизнес, ранее сконцентрированный только на перевозках. В 2005 году на Бермудских островах была основана компания SeaDrill. Она работает на рынке шельфового бурения. Уже к концу года Фредриксен вывел её на фондовую биржу в Осло.
Развивать SeaDrill Фредриксен принялся за счёт поглощения других компаний. Первой стала приобретённая в июле 2005 года норвежская буровая компания Odfjell. Желание Фредриксена работать на этом рынке вызвало насмешки крупных игроков.
Предприниматель собирался активно инвестировать в строительство глубинных платформ. Направление было слишком дорогим и вызывало скептицизм у потенциальных конкурентов SeaDrill.
Сразу после запуска компании Фредриксен вложился в возведение двух платформ стоимостью в $394 млн и $490 млн. Платформы могли работать на глубине 3 тысяч метров, а их стоимость в 2008 году достигла $655 млн.
В 2006 году была приобретена компания Smedvig — крупнейший производитель буровых установок в Норвегии. Процесс её покупки превратился в очередную битву. Первым предложением Фредриксена, а вернее его правой руки Тора Олава Тройма, было купить 30% компании.
Но председатель Smedvig Питер Смедвиг собирался заработать на этом больше. Он обратился к американской компании Noble Drilling, предложив ей побороться с SeaDrill. Джон Фредриксен и Тор Олав Тройм
Узнав, что имеется ещё один покупатель этого пакета акций, Тройм не пожелал участвовать в соревновании, и 30% достались Noble за $700 млн. Однако планы Фредриксена относительно поглощения этой компании сделка не отменила. Тройм, несмотря на публичный отказ от любых интересов к Smedvig, продолжал за ней пристально следить.
Он воспользовался помощью инвестиционных банкиров Carnegie Bank из Осло, которые пообещали заполучить для SeaDrill 50% акций компании. Noble купила 30% акций в декабре 2005 года, а в феврале 2006 года SeaDrill владела уже 51% долей Smedvig. Это позволило надавить на руководство Noble и вынудить их продать свой пакет.
Cледующей крупной покупкой стала норвежская буровая компания Eastern Drilling. Фредриксен выкупил её контрольный пакет в 2006 году и избавился от одного из конкурентов. Уже сентябре 2006 год SeaDrill владела 60% акций этой компании. В 2008 году стоимость SeaDrill достигла $10,5 млрд. Ранее насмехавшиеся над SeaDrill компании были вынуждены признать её серьёзным конкурентом. К Фредриксену стали обращаться с предложениями по слиянию.
Ни одно из них не заинтересовало предпринимателя, и он предпочел работать самостоятельно. Главной проблемой SeaDrill в то время была нехватка квалифицированных инженеров. Союзников Фредриксен не искал, а специалистов сманивал у конкурентов, предлагая им высокие зарплаты, бонусы и карьерный рост. Такая тактика помогла продолжить обеспечивать быстрый рост компании.
В начале 2010-х годов, когда на судоходные активы предпринимателя негативно повлиял кризис, SeaDrill стабильно приносила прибыль. Стоимость аренды её буровых установок составляла больше $600 млн. При этом от желающих не было отбоя. В 2011 году $5 млрд из состояния предпринимателя обеспечивала эта компания. Спрос на установки активно рос в Бразилии, Западной Африке и Мексиканском заливе.
В 2006 году Фредриксен решил выйти на рынок морепродуктов. Скупку активов в этой сфере он начал ещё в 2005 году с приобретения крупных пакетов акций нескольких компаний в этой отрасли. Принадлежащая Фредриксену инвестиционная компания Geneva Trading приобрела 24% Fjord Seafood.
В это же время стало известно, что две компании, которыми косвенно владел предприниматель, приобрели 48% находящихся в обращении акций Pan Fish. В 2006 году Geneva Trading приобрела у совместных владельцев за €881 млн акции Marine Harvest.
В 2006 году все активы были слиты в одну компанию — Pan Fish, которая изменила название на Marine Harvest, чтобы подчеркнуть сферы, в которых работает. Объединенная компания занимается разведением лосося, форели и других видов рыб, а также обработкой морепродуктов.
Под её контролем находится 20% мирового рынка лосося. Производство компании сосредоточено в разных частях мира — Шотландии, Ирландии, на Фарерских островах, Норвегии, Чили и Канаде.
Выход на этот рынок крупнейшего судовладельца и производителя буровых установок вызвал неоднозначную реакцию общественности. Этот бизнес определенное время выглядел как одна из сфер диверсификации с сомнительными перспективами. Но Фредриксен вновь изменил мнение рынка, создав один из крупнейших холдингов в этой сфере. Лососевая ферма Marine Harvest в Ирландии
В процессе Marine Harvest пришлось столкнуться с многими проблемами. В их числе эпидемия вируса ИСА (инфекционная анемия) в Чили, которая привела к гибели миллионов рыб. Для империи Фредриксена этот бизнес стал играть важную роль в 2014 году, когда появились проблемы у SeaDrill. В 2016 году валовая прибыль компании составила $1,91 млрд. Бизнес Фредриксена в кризисные периоды
Кризисные времена негативно повлияли на компанию Frontline. До того чрезвычайно выгодный бизнес, которым гордился Фредриксен, оказался в тяжелой ситуации. Тройм отмечал, что на судоходную отрасль кризис повлиял, как пандемия чумы на Европу.
Компания получала убытки, размер которых в 2011 году составил $530 млн. Это негативно сказалось на стоимости акций. К тому же компания была должна $400 млн за новые корабли. Фредриксен пытался привлечь инвесторов и даже пообещал вложить $500 млн из собственных средств для погашения долга компании.
Следующим шагом Фредриксена стала реструктуризация. Подход к ней оказался неординарным. Джон, учитывая особенности рынка, разделил Frontline на две компании: Frontline и Frontline 2012. Главное отличие было в кораблях, отошедших каждой из них.
Frontline получила более старые суда, безубыточность которых при использовании начиналась с $30 тысяч. Frontline 2012 отошли новые суда, безубыточность которых начиналась при тарифах $4–10 тысяч. Ввиду более высокой прибыльности на неё возлагалось ещё и погашение долгов. Эта схема должна была спасти судоходную компанию Фредриксена.
Frontline 2012 получила капитал в размере $285 млн, половину из которого обеспечила ещё одна дочерняя структура предпринимателя — инвестиционная компания Hemen Holdings.
Frontline 2012 была нацелена на рост, а потому активно действовала на рынке, приобретая новые корабли в сфере сухогрузов, перевозки СПГ, сырой нефти и других направлениях. В 2012 году была куплена крупная доля в холдинге Avance Gas Holding, специализирующегося на транспортировке сжиженного газа.
Frontline 2012 продала компании восемь новых крупных газоперевозчиков. В 2014 году произошло слияние Golden Ocean и Knightsbridge, в результате чего компания стала доминирующей на рынке сухогрузов.
В 2015 году Фредриксен решил объединить Frontline и Frontline 2012. Их общий флот составил 90 кораблей и 22 танкера, которые ещё находились в процессе строительства. В 2016 году операционный доход компании достиг $714 млн, а чистая прибыль — $117 млн.
В это время больше беспокойства доставлял другой актив предпринимателя — компания SeaDrill, ранее обеспечивающая половину его состояния. Одна из жемчужин империи Фредриксена сильно пострадала из-за падения цен на нефть в 2014 году, и её акции потеряли 70% стоимости. В 2016 году этот показатель достиг 90%. Прежде сконцентрированный на Frontline Фредриксен включился в спасение компании.
В ноябре 2014 SeaDrill отказалась от выплат дивидендов, хотя до этого её руководство утверждало, что ситуация исправилась и компания чувствует себя лучше. Экономия $2 млрд в виде дивидендов была необходима компании для снижения долговой нагрузки, на что требовалась минимум половина этой суммы. В это же время общий чистый процентный долг SeaDrill составлял $12,6 млрд.
Другой проблемой cтали две сделки между SeaDrill и «Роснефтью». Первая из них пришлась на июнь 2014 года. «Роснефть» собиралась взять в аренду до 2022 года у North Drilling шесть буровых установок. В августе этого же года было подписано рамочное соглашение между двумя компаниями, направленное на приобретение «Роснефтью» 30% принадлежащей SeaDrill NADL.
Обе сделки не состоялись. В марте 2015 года «Роснефть» отменила заказ оборудования, а покупка доли NADL была сперва отложена до 2015 года, а затем соглашение было продлено до 2017 года.
Акционеры SeaDrill потеряли доверие к компании и подали в суд. Дело в том, что NADL перестала выплачивать дивиденды из-за отложенной сделки с «Роснефтью», и сообщение пресс-службы компании было сочтено вводящим в заблуждение. Не понравились им и риски сделки, которые оценивались в $4,1 млрд.
В 2015 году Фредриксен создал компанию Sandbox, главная задача которой — приобретение плавучих буровых установок у компаний, которые находятся в тяжелых условиях из-за низких цен на нефть. Фредриксен планирует сформировать портфель из новых буровых cудов, строительство которых близится к завершению.
В 2016 году компании удалось выплатить часть долгов и достигнуть соглашения с кредиторами относительно переноса выплаты краткосрочных долговых обязательств на шесть месяцев. В марте 2016 года Фредриксен обеспечил повышение курса акций на 160% за неделю благодаря появившейся информации о том, что он собирает деньги для вложения в компанию.
Но из-за того, что дело до инвестиций не дошло, курс обвалился более чем в половину. Даже с учетом появившейся в октябре информации о том, что предприниматель собирается вложить $1,2 млрд из собственных сбережений.
Против компании играло и то, что, несмотря на отсроченные долговые обязательства, ей предстояло выплатить $400 млн в декабре и около $2 млрд в июне 2017 года. Ситуация усугублялась тяжелым состоянием рынка. Руководству SeaDrill удалось договориться с кредиторами о переносе срока погашения займа на буровую установку West Eminence с 31 декабря 2016 года на 30 апреля 2017 года.
В 2017 году положение компании не улучшилось. На SeaDrill висит долг в размере $9,8 млрд при денежном балансе в $1,4 млрд. Её руководство продолжает реструктуризировать долг и пытается добиться отложения выплат.
30 апреля компании предстоит погасить кредит за буровую установку West Eminence. Платёж считается ключевым для компании. Вероятность того, что этот и другие платежи будут отложены, есть, но в компании не уверены в возможности продления сроков погашения кредитов на приемлемых для неё условиях.
Тем временем руководство Seadrill продолжает вести дискуссию со своими обеспеченными кредиторами, потенциальными инвесторами и специальным комитетом держателей облигаций относительно условий комплексной реорганизации. Руководство SeaDrill считает, что заключение консенсусного соглашения о реорганизации до 30 апреля является сложной задачей.
Компанией разрабатываются специальные планы для непредвиденных обстоятельств на случай, если продлить срок погашения займа не удастся или консенсусное соглашение о реструктуризации не будет заключено. Они включают в себя и подачу заявления о защите от кредиторов в соответствии с главой 11 Кодекса США о банкротстве. West Eminence
Фредриксен владеет 23% этой компании и, несмотря на проблемы, по-прежнему обладает состоянием в $9,7 млрд. Значительную его часть обеспечивают Marine Harvest и Frontline.
Golden Ocean cтолкнулась с небольшими проблемами из-за спада на рынке сухогрузов, но в последнее время восстанавливает положение. Недавно она приобрела 16 сухогрузов и рассматривает дальнейшие возможности для развития своего флота. Еще одним ценным активом предпринимателя является норвежский оператор недвижимости Norwegian Property, в котором Geneva Trading увеличила свою долю до 57,3% в 2016 году.
В империю предпринимателя входит ещё и норвежский футбольный клуб «Волеренга», играющий в высшей лиге. Предприниматель не уделяет ему слишком много времени. В 2006 году Фредриксен cменил норвежское гражданство на кипрское и сегодня является богатейшим человеком Кипра. Предприниматель был женат один раз. У него две дочери — Кэтрин и Сесиль. Джон Фредриксен с дочерьми
В 2017 году стали ходить слухи о том, что предприниматель готовится к выходу на пенсию. Фредриксен их опроверг. В этом году ему исполняется 73 года. Несмотря на внушительный возраст, на покой он пока не собирается. Предприниматель уверяет, что отойдёт от дел только тогда, когда приведёт дела во всех отраслях в порядок.
Ещё новости по теме:
18:20