Как поднять бренд с нуля: интервью с экс-главой Prestigio Юрием Антошкиным
В глазах рядовых пользователей создание гаджета — хита продаж — сводится к сборке из топовых компонентов: процессор помощнее, батарея побольше, экран получше — и вот вам лидер рынка. А бренд, выпустивший такое устройство, сам собой завоёвывает ведущие позиции. Подливают масла в огонь новости о недавних успехах китайских IT-стартапов. О том, что за любым успехом стоят переговоры с партнёрами, согласования с госструктурами и титанические усилия команды — как правило, забывают. О том, как поднять бренд с нуля, поговорим с Юрием Антошкиным, экс-гендиректором Prestigio.
За восемь лет его руководства годовой оборот компании вырос с $15 до $465 млн долларов, а продукты бренда стали продаваться в 85 странах мира.
Каким был путь Prestigio к статусу международной компании-производителя мобильных устройств? Что пришлось делать ради выживания в кризис, и почему Юрий покинул компанию, взращённую фактически его трудами?
Итак, Юрий, с чего все начиналось?
В 2002 году я в должности продакт-менеджера по процессорам Intel и AMD трудился в компании Impex Neo Group, которая занималась продажей процессоров и других компьютерных комплектующих. Impex Neo Group тогда первой в России получила статус ассоциативного дистрибьютора процессоров AMD.
В 2004 году я перешёл в холдинг Asbis — международный дистрибьютор IT-продукции (Prestigio — его «дочка») и занял позицию директора по продажам в ISA Hardware, дочерней фирмы компании Asbis, специально созданной для дистрибуции процессоров AMD в странах Европы. Силами небольшой команды профессионалов нам удалось всего за полтора года вывести компанию на первое-второе место по продажам процессоров AMD во всех странах Восточной Европы, где мы присутствовали. Если говорить в цифрах, то…
Ну, примерно с 5 млн долларов в квартал до 160 млн в год. Чтобы вы могли представить это нагляднее: вместо одного грузовика с кузовом на 90 кубов (если в него умещается, скажем, 30 000 процессоров) мы стали продавать порядка 50–60 машин!
В 2006 году основатель и президент компании Asbis, Сергей Леонидович Костевич, предложил мне поработать в Prestigio в качестве исполнительного директора. Prestigio на тот момент была небольшим частным брендом, имеющим некоторую известность, но совсем другого уровня, нежели сейчас.
Задача показалась интересной, я согласился на этот вызов, тем более что в бизнесе ISA Hardware с дистрибуцией процессоров AMD всё было уже отлажено и отстроено. Моя команда продавала максимум возможного, и особого развития в рамках продажи только одного продукта — процессоров AMD — не ожидалось.
То есть, в 2006 году в руках у вас оказался «небольшой частный бренд», из которого нужно было в короткие сроки сделать глобального игрока?
Именно так. Как известно, на новом месте требуется определённое время на оценку ситуации. Довольно быстро мне стало понятно, что время «крупных форм» прошло, настало самое время сфокусироваться на формах малых.
Иными словами, в тот момент компания предлагала достаточно широкие линейки ноутбуков и мониторов, а на горизонте маячил приближающийся бум навигаторов и других портативных гаджетов и аксессуаров.
Постепенная переориентация на мобильные устройства и стала одним из первых шагов. Не сказать, что это было просто, но сделать это было необходимо.
Тогда мы стали фактически создателями премиум-сегмента USB-драйвов и внешних винчестеров. Думаю, многие помнят наши кожаные флэшки и «дизайнерские» жёсткие диски. До сих пор иногда встречаю людей, пользующихся данными продуктами, хотя они не производятся уже несколько лет.
В дальнейшем мы старались фокусировать ресурсы — как человеческие, так и денежные — на сегменте компактной потребительской электроники: GPS-навигаторы, электронные книги, регистраторы, а в дальнейшем — планшеты и смартфоны. Эта стратегия предопределила вектор развития бренда на последующие годы. К слову, всего с 2006 по 2014 год в мире продано более 10 миллионов продуктов под маркой Prestigio.
Для наших соотечественников Prestigio — это, в первую очередь, марка навигаторов. Много «пота и крови» ушло на продвижение в лидеры рынка?
Успешное развитие направления навигаторов — одно из моих больших достижений. Сил ушло много, зато результат превзошёл ожидания.
В 2007 году мы заключили контракт с компанией NavNGo на комплектацию программы iGO и начали активно продвигать навигаторы с ней в России и странах Европы, однако первый блин, как говорится, вышел комом.
В Европе продажи росли, но в России мы не могли подняться выше 2% рынка. Спустя некоторое время стало понятно, что гонку в сегменте навигационного софта в странах СНГ выигрывает компания «Навител». Российская разработка сильно опережала иностранных конкурентов по детальности карт, особенно регионов России.
В начале 2008 года мне удалось заключить долгосрочный контракт с «Навителом», и навигаторы встали на полки с их продуктом, предустановленным в память устройства.
На словах звучит просто, но в реальности процесс этот был очень и очень трудоёмким. «Навител» требовал мощного «железа». Потребовалось провести серьёзные переговоры и селекцию поставщиков компонентов и составляющих; мы заключили с поставщиками и фабриками уникальные для того момента длительные контракты.
В итоге удалось предложить модели с большим объёмом памяти (и загруженным туда «Навителом» с картами), более крупным экраном, более совершенными процессором и GPS-антенной, чем у большинства конкурентов, причём по уникальной цене.
Сейчас сложно представить, что может быть иначе, но на тот момент для российского рынка такой подход был инновационным. Большинство производителей просто вставляли в навигаторы флэшку. Мы были на шаг впереди.
Неужели пробиться в лидеры помогли только технологические новшества?
Конечно, нет! Огромную роль сыграло то, что мы сумели пробиться в федеральную розницу.
Сегодня есть огромное количество магазинов, где представлена продукция компании. Раньше такого не было. При оценке ситуации стало понятно, что продажи даже великолепного продукта с лучшей ценой на рынке не могут быть большими, если людям его просто негде купить.
Настройка работы с федеральными розничными сетями по продаже электроники — не слишком заметная покупателям, но очень важная и сложная задача, которую мы решили на пути к лидерству на рынке навигаторов. Благодаря этому покупатель не ищет наш гаджет на Савёловском рынке и в интернет-магазинчиках. Он может спокойно зайти в «Евросеть», «Связной», «М-Видео», «Эльдорадо» или «МедиаМаркт» недалеко от дома и увидеть линейку наших продуктов на большой и красивой витрине.
Моя ставка на федеральный ритейл оказалась правильной. Согласно данным института маркетинговых исследований GFK, с 2010 года Prestigio является брендом №1 на рынке спутниковых навигаторов в России, на Украине, а также в странах Балтии.
К 2014 году доля Prestigio на российском рынке навигаторов в штуках достигла 33%. А в странах Восточной Европы и СНГ, по нашим оценкам, удаётся продавать больше, чем Garmin и TomTom (некогда крупнейшие игроки рынка), вместе взятые.
Спустя два года после вашего вступления в должность гендиректора Prestigio начался кризис. Многим пришлось пожертвовать, чтобы удержать компанию на плаву?
Когда в августе 2008 года грянул финансовый кризис, компания смогла выстоять, хотя действовать в этот период пришлось действительно жёстко. Не всегда удавалось находить общий язык с коллегами и партнёрами. Интуиция подсказывала необходимость страховать риски, но кризис ещё не проявил себя, чтобы стать очевидным для всех членов команды.
Интуиция или, как говорят, «чуйка» — одно из важнейших качеств бизнесмена. Незадолго до первых проявлений кризиса по косвенным показателям я оценил, что вскоре на рынке будут не просто проблемы, а грянет серьёзная «буря», с банкротствами розничных сетей и падением продаж.
К менеджерам по продажам розничные сети обращались сами с просьбой отгрузить им довольно большие партии под огромную отсрочку платежей. Для менеджеров это была удача, для них очень важны бонусы за хорошие продажи. Но не все, к сожалению, понимали, что за этот отгруженный товар нам могут вообще не заплатить по причине банкротства сетей.
Пришлось довольно жёстко останавливать отгрузку тех же навигаторов, чтобы по итогу компания не попала на большие убытки.
Именно тогда мы начали жёсткую селекцию партнёров на благонадёжность. Иначе беды было не миновать!
Во время кризиса многие наши конкуренты либо разорились из-за банкротства задолжавших им розничных сетей, либо выстояли, но с колоссальными убытками. Из-за ликвидации ритейлеров они так и не дождались денег за уже отгруженные и частично проданные устройства. На их фоне можно сказать, что наша компания закончила кризисный период без серьёзных убытков.
Чтобы сократить издержки во время кризиса, пришлось пойти и ещё на некоторые шаги — например, окончательно свернуть направление ноутбуков и мониторов (слишком высокие риски), а также ощутимо сократить персонал в России и других странах.
А как в спокойные времена?
Без жёсткой позиции и в спокойные времена на рынке не выжить. Главное — правильно выстроить работу с партнёрами, поставщиками и розничными сетями: где-то до последнего стоять на своём, а где-то — идти на компромисс.
Скажем, розница очень не любит аксессуары в комплекте с гаджетами — это лишает их возможности получить высокую прибыль от самостоятельной продажи сопутствующих товаров (кейсов, чехлов, плёночек на экраны и т.п.).
Но мы считаем, что есть совершенно необходимые вещи, которые ну никак нельзя не положить в коробку с устройством. В качестве примера хорошо подходят качественные кожаные чехлы, идущие в комплекте с подавляющим большинством планшетов бренда. Ритейлеры были резко против этого, но их удалось переубедить, позволив покупателям получать качественный аксессуар и, к тому же, экономить.
Есть ли ещё примеры ситуаций, когда умение настоять на своём помогло добиться значительного результата?
Умение держаться выбранного курса вкупе с развитой интуицией не может не давать своих плодов. Самый яркий пример — выход на рынок планшетов. Мы одними из первых сделали ставку на рынок планшетных ПК и запустили свой первый продукт совместно с компанией Archos в далёком 2011 году. И это при том, что три-четыре года назад мало кто вообще мог предположить, что этот сегмент станет для нас приоритетным, и мы добьёмся в нём серьёзных успехов.
Почти никто в холдинге ASBIS не верил в направление планшетов, но моё мнение и мнение Сергея Костевича, президента Prestigio и основного акционера Asbis, совпадали. К слову сказать, я все эти годы ощущал серьёзную поддержку со стороны Сергея: многие его идеи, которые мы воплощали в жизнь, оказывались «золотыми жилами». Мы были уверены в перспективности этого направления. И в этот раз интуиция нас не подвела: через три года компания выбилась в лидеры рынка планшетов на территории России, стран СНГ и Восточной Европы. Ещё один повод гордиться собой: по данным GFK, по итогам 2013 года Prestigio занял третью строчку в рейтинге крупнейших поставщиков планшетов на российский рынок (с долей в 10%, если кому интересно).
Впереди только Samsung и Apple, а вот те же Acer и ASUS (крупные игроки мирового рынка) — отстают. В общемировом зачёте по итогам 2013 года, согласно подсчётам IDC, бренд занял седьмое место. И это при том, что он не представлен во многих крупных странах — США, Канаде, Индии, Китае.
А как вообще Prestigio продаётся в других странах? Вам удалось за время своей работы выйти на другие рынки, или всё было сделано до вас?
Когда я пришёл в компанию, наши устройства продавались в 20 странах. Теперь — в 85, включая Австралию, страны Африки и Латинской Америки. Это результат адского труда — во всех регионах свои правила, своё законодательство, своя сертификационная политика, свои каналы продаж…
Тем не менее, всё получилось, и сейчас человека с планшетом Prestigio можно встретить в Москве, и в Киеве, и в Таллине… и с тем же успехом — в каком-нибудь Буэнос-Айресе или Кейптауне.
В Европе мы заключили прямой контракт с Deutsche Telecom — третьей по величине телекоммуникационной компанией в мире. Теперь в её салонах в восьми странах продаются устройства бренда.
А вот, скажем, модели Lenovo вы там не найдёте. Пробиться в «закрытый клуб» партнёров Deutsche Telecom очень непросто. На заключение данного контракта я лично потратил больше девяти месяцев — ездил в Германию каждые две недели в их центральный офис, как на работу.
На привередливом европейском рынке было тяжело?
Статус международного бренда ещё надо заработать, и не всем брендам это по плечу, как Apple и Samsung.
Да, конечно. Поэтому я считаю, что приоритетным должен быть продукт. Внутри компании мы всегда культивировали идеологию «каждому гаджету нужна уникальная технологическая составляющая + качественный, «дорогой» дизайн». О металлических планшетах и кожаных комплектных чехлах я уже говорил. Это как раз ставка на дизайн и внешнюю привлекательность продукта.
А в плане технологий: мы одними из первых внедрили технологию OTA Update (обновление по воздуху) в планшетах — раньше, чем это сделала Apple для iPad. Первыми предложили предустановленные программы на всех наших устройствах. Причём такие, которые позволяли сразу же после покупки нового аппарата начать им пользоваться, без выхода в интернет и скачивания приложений с Google Play.
Идея принадлежит Сергею Костевичу, за что ему отдельное спасибо, ведь это один из ключевых отличительных моментов нашей продукции. Сегодня, покупая планшетный компьютер марки Prestigio, пользователь получает более 70 предустановленных программных продуктов. В Google Play такой пакет программ обошёлся бы в сумму, превышающую $70 (3 200 рублей). И это работает для всех продуктов бренда. Представьте себе: вы покупаете планшет или смартфон за 3 200 рублей, а на нём установлено лицензионного программного обеспечения на те же 3 200 рублей. То есть, по сути, вы получаете планшет бесплатно.
Важно было не переставать экспериментировать с аппаратной базой устройств — например, мы первыми в России выпустили 10-дюймовый планшетный компьютер на процессоре Intel и с операционной системой Windows, а смартфон на такой платформе — одними из первых.
За время моей работы в компании был заключён прямой контракт с Google, что помогло реализовать в продуктах легальную поддержку сервисов Google Play и заручиться поддержкой поисковика при разработке обновлений для устройств.
Всё это позволило накопить гигантский опыт, параллельно обучая продакт-менеджеров и технических специалистов. Считаю, что нам удалось собрать одну из сильнейших команд в индустрии: разработкой, подготовкой и выводом продуктов на рынок, а также технической поддержкой в дальнейшем занимается 300 человек. Хочется поблагодарить всех сотрудников Prestigio за их вклад в развитие торговой марки на протяжении всех этих лет. Конечно, лицом компании являюсь я, но без их труда и самоотверженности вряд ли у нас что-то бы получилось.
Кроме того, была отстроена специальная система контроля качества, что позволяет держать процент брака достаточно низким, порядка 4–5% за два года. Для понимания скажу, что в среднем по рынку норма брака может составлять порядка 10–15% за один год.
Чтобы добиться высокого качества, сотрудникам компании (и мне в том числе) приходилось часто бывать в странах Юго-Восточной Азии — контролировать производство на местах, неделями есть китайскую лапшу…
История полна успешных кейсов и скорее демонстрирует привязанность к бренду Prestigio. Почему же вы тогда покинули компанию?
Чем займётесь теперь?
В последнее время мы с владельцами компании стали расходиться во взглядах на дальнейшее развитие бренда, так что дальнейшее ведение мной бизнеса Prestigio стало невозможным.
Теперь я, по сути, меняю позицию топ-менеджера многомиллионной международной компании на участие в одном из стартапов на европейском рынке гаджетов. На этот раз будем «поднимать» компанию, производящую электронные сигареты. Кому-то такой выбор может показаться странным, но для меня это хорошо взвешенное решение.
Отчасти на мой выбор повлияло желание снова принять вызов, начать с чистого листа. Пока что о новом стартапе рассказывать особо нечего. Но у меня есть все основания верить, что выбранная сфера станет очень перспективной в ближайшее время. Плюс, есть богатый практический опыт ведения бренда с нуля и до уровня «гранда» на международном рынке, попробуем спроектировать этот опыт на новую компанию. Если будет, о чём рассказать — обязательно поделюсь.
Источник: 4pda.ru
За восемь лет его руководства годовой оборот компании вырос с $15 до $465 млн долларов, а продукты бренда стали продаваться в 85 странах мира.
Каким был путь Prestigio к статусу международной компании-производителя мобильных устройств? Что пришлось делать ради выживания в кризис, и почему Юрий покинул компанию, взращённую фактически его трудами?
Итак, Юрий, с чего все начиналось?
В 2002 году я в должности продакт-менеджера по процессорам Intel и AMD трудился в компании Impex Neo Group, которая занималась продажей процессоров и других компьютерных комплектующих. Impex Neo Group тогда первой в России получила статус ассоциативного дистрибьютора процессоров AMD.
В 2004 году я перешёл в холдинг Asbis — международный дистрибьютор IT-продукции (Prestigio — его «дочка») и занял позицию директора по продажам в ISA Hardware, дочерней фирмы компании Asbis, специально созданной для дистрибуции процессоров AMD в странах Европы. Силами небольшой команды профессионалов нам удалось всего за полтора года вывести компанию на первое-второе место по продажам процессоров AMD во всех странах Восточной Европы, где мы присутствовали. Если говорить в цифрах, то…
Ну, примерно с 5 млн долларов в квартал до 160 млн в год. Чтобы вы могли представить это нагляднее: вместо одного грузовика с кузовом на 90 кубов (если в него умещается, скажем, 30 000 процессоров) мы стали продавать порядка 50–60 машин!
В 2006 году основатель и президент компании Asbis, Сергей Леонидович Костевич, предложил мне поработать в Prestigio в качестве исполнительного директора. Prestigio на тот момент была небольшим частным брендом, имеющим некоторую известность, но совсем другого уровня, нежели сейчас.
Задача показалась интересной, я согласился на этот вызов, тем более что в бизнесе ISA Hardware с дистрибуцией процессоров AMD всё было уже отлажено и отстроено. Моя команда продавала максимум возможного, и особого развития в рамках продажи только одного продукта — процессоров AMD — не ожидалось.
То есть, в 2006 году в руках у вас оказался «небольшой частный бренд», из которого нужно было в короткие сроки сделать глобального игрока?
Именно так. Как известно, на новом месте требуется определённое время на оценку ситуации. Довольно быстро мне стало понятно, что время «крупных форм» прошло, настало самое время сфокусироваться на формах малых.
Иными словами, в тот момент компания предлагала достаточно широкие линейки ноутбуков и мониторов, а на горизонте маячил приближающийся бум навигаторов и других портативных гаджетов и аксессуаров.
Постепенная переориентация на мобильные устройства и стала одним из первых шагов. Не сказать, что это было просто, но сделать это было необходимо.
Тогда мы стали фактически создателями премиум-сегмента USB-драйвов и внешних винчестеров. Думаю, многие помнят наши кожаные флэшки и «дизайнерские» жёсткие диски. До сих пор иногда встречаю людей, пользующихся данными продуктами, хотя они не производятся уже несколько лет.
В дальнейшем мы старались фокусировать ресурсы — как человеческие, так и денежные — на сегменте компактной потребительской электроники: GPS-навигаторы, электронные книги, регистраторы, а в дальнейшем — планшеты и смартфоны. Эта стратегия предопределила вектор развития бренда на последующие годы. К слову, всего с 2006 по 2014 год в мире продано более 10 миллионов продуктов под маркой Prestigio.
Для наших соотечественников Prestigio — это, в первую очередь, марка навигаторов. Много «пота и крови» ушло на продвижение в лидеры рынка?
Успешное развитие направления навигаторов — одно из моих больших достижений. Сил ушло много, зато результат превзошёл ожидания.
В 2007 году мы заключили контракт с компанией NavNGo на комплектацию программы iGO и начали активно продвигать навигаторы с ней в России и странах Европы, однако первый блин, как говорится, вышел комом.
В Европе продажи росли, но в России мы не могли подняться выше 2% рынка. Спустя некоторое время стало понятно, что гонку в сегменте навигационного софта в странах СНГ выигрывает компания «Навител». Российская разработка сильно опережала иностранных конкурентов по детальности карт, особенно регионов России.
В начале 2008 года мне удалось заключить долгосрочный контракт с «Навителом», и навигаторы встали на полки с их продуктом, предустановленным в память устройства.
На словах звучит просто, но в реальности процесс этот был очень и очень трудоёмким. «Навител» требовал мощного «железа». Потребовалось провести серьёзные переговоры и селекцию поставщиков компонентов и составляющих; мы заключили с поставщиками и фабриками уникальные для того момента длительные контракты.
В итоге удалось предложить модели с большим объёмом памяти (и загруженным туда «Навителом» с картами), более крупным экраном, более совершенными процессором и GPS-антенной, чем у большинства конкурентов, причём по уникальной цене.
Сейчас сложно представить, что может быть иначе, но на тот момент для российского рынка такой подход был инновационным. Большинство производителей просто вставляли в навигаторы флэшку. Мы были на шаг впереди.
Неужели пробиться в лидеры помогли только технологические новшества?
Конечно, нет! Огромную роль сыграло то, что мы сумели пробиться в федеральную розницу.
Сегодня есть огромное количество магазинов, где представлена продукция компании. Раньше такого не было. При оценке ситуации стало понятно, что продажи даже великолепного продукта с лучшей ценой на рынке не могут быть большими, если людям его просто негде купить.
Настройка работы с федеральными розничными сетями по продаже электроники — не слишком заметная покупателям, но очень важная и сложная задача, которую мы решили на пути к лидерству на рынке навигаторов. Благодаря этому покупатель не ищет наш гаджет на Савёловском рынке и в интернет-магазинчиках. Он может спокойно зайти в «Евросеть», «Связной», «М-Видео», «Эльдорадо» или «МедиаМаркт» недалеко от дома и увидеть линейку наших продуктов на большой и красивой витрине.
Моя ставка на федеральный ритейл оказалась правильной. Согласно данным института маркетинговых исследований GFK, с 2010 года Prestigio является брендом №1 на рынке спутниковых навигаторов в России, на Украине, а также в странах Балтии.
К 2014 году доля Prestigio на российском рынке навигаторов в штуках достигла 33%. А в странах Восточной Европы и СНГ, по нашим оценкам, удаётся продавать больше, чем Garmin и TomTom (некогда крупнейшие игроки рынка), вместе взятые.
Спустя два года после вашего вступления в должность гендиректора Prestigio начался кризис. Многим пришлось пожертвовать, чтобы удержать компанию на плаву?
Когда в августе 2008 года грянул финансовый кризис, компания смогла выстоять, хотя действовать в этот период пришлось действительно жёстко. Не всегда удавалось находить общий язык с коллегами и партнёрами. Интуиция подсказывала необходимость страховать риски, но кризис ещё не проявил себя, чтобы стать очевидным для всех членов команды.
Интуиция или, как говорят, «чуйка» — одно из важнейших качеств бизнесмена. Незадолго до первых проявлений кризиса по косвенным показателям я оценил, что вскоре на рынке будут не просто проблемы, а грянет серьёзная «буря», с банкротствами розничных сетей и падением продаж.
К менеджерам по продажам розничные сети обращались сами с просьбой отгрузить им довольно большие партии под огромную отсрочку платежей. Для менеджеров это была удача, для них очень важны бонусы за хорошие продажи. Но не все, к сожалению, понимали, что за этот отгруженный товар нам могут вообще не заплатить по причине банкротства сетей.
Пришлось довольно жёстко останавливать отгрузку тех же навигаторов, чтобы по итогу компания не попала на большие убытки.
Именно тогда мы начали жёсткую селекцию партнёров на благонадёжность. Иначе беды было не миновать!
Во время кризиса многие наши конкуренты либо разорились из-за банкротства задолжавших им розничных сетей, либо выстояли, но с колоссальными убытками. Из-за ликвидации ритейлеров они так и не дождались денег за уже отгруженные и частично проданные устройства. На их фоне можно сказать, что наша компания закончила кризисный период без серьёзных убытков.
Чтобы сократить издержки во время кризиса, пришлось пойти и ещё на некоторые шаги — например, окончательно свернуть направление ноутбуков и мониторов (слишком высокие риски), а также ощутимо сократить персонал в России и других странах.
А как в спокойные времена?
Без жёсткой позиции и в спокойные времена на рынке не выжить. Главное — правильно выстроить работу с партнёрами, поставщиками и розничными сетями: где-то до последнего стоять на своём, а где-то — идти на компромисс.
Скажем, розница очень не любит аксессуары в комплекте с гаджетами — это лишает их возможности получить высокую прибыль от самостоятельной продажи сопутствующих товаров (кейсов, чехлов, плёночек на экраны и т.п.).
Но мы считаем, что есть совершенно необходимые вещи, которые ну никак нельзя не положить в коробку с устройством. В качестве примера хорошо подходят качественные кожаные чехлы, идущие в комплекте с подавляющим большинством планшетов бренда. Ритейлеры были резко против этого, но их удалось переубедить, позволив покупателям получать качественный аксессуар и, к тому же, экономить.
Есть ли ещё примеры ситуаций, когда умение настоять на своём помогло добиться значительного результата?
Умение держаться выбранного курса вкупе с развитой интуицией не может не давать своих плодов. Самый яркий пример — выход на рынок планшетов. Мы одними из первых сделали ставку на рынок планшетных ПК и запустили свой первый продукт совместно с компанией Archos в далёком 2011 году. И это при том, что три-четыре года назад мало кто вообще мог предположить, что этот сегмент станет для нас приоритетным, и мы добьёмся в нём серьёзных успехов.
Почти никто в холдинге ASBIS не верил в направление планшетов, но моё мнение и мнение Сергея Костевича, президента Prestigio и основного акционера Asbis, совпадали. К слову сказать, я все эти годы ощущал серьёзную поддержку со стороны Сергея: многие его идеи, которые мы воплощали в жизнь, оказывались «золотыми жилами». Мы были уверены в перспективности этого направления. И в этот раз интуиция нас не подвела: через три года компания выбилась в лидеры рынка планшетов на территории России, стран СНГ и Восточной Европы. Ещё один повод гордиться собой: по данным GFK, по итогам 2013 года Prestigio занял третью строчку в рейтинге крупнейших поставщиков планшетов на российский рынок (с долей в 10%, если кому интересно).
Впереди только Samsung и Apple, а вот те же Acer и ASUS (крупные игроки мирового рынка) — отстают. В общемировом зачёте по итогам 2013 года, согласно подсчётам IDC, бренд занял седьмое место. И это при том, что он не представлен во многих крупных странах — США, Канаде, Индии, Китае.
А как вообще Prestigio продаётся в других странах? Вам удалось за время своей работы выйти на другие рынки, или всё было сделано до вас?
Когда я пришёл в компанию, наши устройства продавались в 20 странах. Теперь — в 85, включая Австралию, страны Африки и Латинской Америки. Это результат адского труда — во всех регионах свои правила, своё законодательство, своя сертификационная политика, свои каналы продаж…
Тем не менее, всё получилось, и сейчас человека с планшетом Prestigio можно встретить в Москве, и в Киеве, и в Таллине… и с тем же успехом — в каком-нибудь Буэнос-Айресе или Кейптауне.
В Европе мы заключили прямой контракт с Deutsche Telecom — третьей по величине телекоммуникационной компанией в мире. Теперь в её салонах в восьми странах продаются устройства бренда.
А вот, скажем, модели Lenovo вы там не найдёте. Пробиться в «закрытый клуб» партнёров Deutsche Telecom очень непросто. На заключение данного контракта я лично потратил больше девяти месяцев — ездил в Германию каждые две недели в их центральный офис, как на работу.
На привередливом европейском рынке было тяжело?
Статус международного бренда ещё надо заработать, и не всем брендам это по плечу, как Apple и Samsung.
Да, конечно. Поэтому я считаю, что приоритетным должен быть продукт. Внутри компании мы всегда культивировали идеологию «каждому гаджету нужна уникальная технологическая составляющая + качественный, «дорогой» дизайн». О металлических планшетах и кожаных комплектных чехлах я уже говорил. Это как раз ставка на дизайн и внешнюю привлекательность продукта.
А в плане технологий: мы одними из первых внедрили технологию OTA Update (обновление по воздуху) в планшетах — раньше, чем это сделала Apple для iPad. Первыми предложили предустановленные программы на всех наших устройствах. Причём такие, которые позволяли сразу же после покупки нового аппарата начать им пользоваться, без выхода в интернет и скачивания приложений с Google Play.
Идея принадлежит Сергею Костевичу, за что ему отдельное спасибо, ведь это один из ключевых отличительных моментов нашей продукции. Сегодня, покупая планшетный компьютер марки Prestigio, пользователь получает более 70 предустановленных программных продуктов. В Google Play такой пакет программ обошёлся бы в сумму, превышающую $70 (3 200 рублей). И это работает для всех продуктов бренда. Представьте себе: вы покупаете планшет или смартфон за 3 200 рублей, а на нём установлено лицензионного программного обеспечения на те же 3 200 рублей. То есть, по сути, вы получаете планшет бесплатно.
Важно было не переставать экспериментировать с аппаратной базой устройств — например, мы первыми в России выпустили 10-дюймовый планшетный компьютер на процессоре Intel и с операционной системой Windows, а смартфон на такой платформе — одними из первых.
За время моей работы в компании был заключён прямой контракт с Google, что помогло реализовать в продуктах легальную поддержку сервисов Google Play и заручиться поддержкой поисковика при разработке обновлений для устройств.
Всё это позволило накопить гигантский опыт, параллельно обучая продакт-менеджеров и технических специалистов. Считаю, что нам удалось собрать одну из сильнейших команд в индустрии: разработкой, подготовкой и выводом продуктов на рынок, а также технической поддержкой в дальнейшем занимается 300 человек. Хочется поблагодарить всех сотрудников Prestigio за их вклад в развитие торговой марки на протяжении всех этих лет. Конечно, лицом компании являюсь я, но без их труда и самоотверженности вряд ли у нас что-то бы получилось.
Кроме того, была отстроена специальная система контроля качества, что позволяет держать процент брака достаточно низким, порядка 4–5% за два года. Для понимания скажу, что в среднем по рынку норма брака может составлять порядка 10–15% за один год.
Чтобы добиться высокого качества, сотрудникам компании (и мне в том числе) приходилось часто бывать в странах Юго-Восточной Азии — контролировать производство на местах, неделями есть китайскую лапшу…
История полна успешных кейсов и скорее демонстрирует привязанность к бренду Prestigio. Почему же вы тогда покинули компанию?
Чем займётесь теперь?
В последнее время мы с владельцами компании стали расходиться во взглядах на дальнейшее развитие бренда, так что дальнейшее ведение мной бизнеса Prestigio стало невозможным.
Теперь я, по сути, меняю позицию топ-менеджера многомиллионной международной компании на участие в одном из стартапов на европейском рынке гаджетов. На этот раз будем «поднимать» компанию, производящую электронные сигареты. Кому-то такой выбор может показаться странным, но для меня это хорошо взвешенное решение.
Отчасти на мой выбор повлияло желание снова принять вызов, начать с чистого листа. Пока что о новом стартапе рассказывать особо нечего. Но у меня есть все основания верить, что выбранная сфера станет очень перспективной в ближайшее время. Плюс, есть богатый практический опыт ведения бренда с нуля и до уровня «гранда» на международном рынке, попробуем спроектировать этот опыт на новую компанию. Если будет, о чём рассказать — обязательно поделюсь.
Источник: 4pda.ru
Ещё новости по теме:
18:20