Забудьте про бизнес-план, или что самое важное для стратегического развития компании

Два показателя

Забудьте о бизнес-планах, презентациях в PowerPoint, речах, интервью в СМИ, меморандумах о стратегических планах или же организационных таблицах. Забудьте о брошюрках, видео с YouTube и блогах. Большая часть всего этого барахла бесполезна — она не приведет вас к каким-либо откровениям относительно вашей фирмы или же того как нужно вести себя при приеме работников. А в некоторых случаях часть из этих документов могут привести в тупик и снизить способность к пониманию вашей компании.

В своей деятельности инвестора, директора по операциям в растущих компаниях, наставника в стартапах, , а также преподавателя в бизнес-школе, я пришел к пониманию того, что лучшим способом понять модель развития своей компании является обратить внимание на эти два показателя – финансовые стимулы и ценовая политика.

Финансовые стимулы и ценовая политика

Финансовые стимулы являются ключевыми для внедрения стратегии. То как стимулируют своих работников фирмы – особенно команды продажников — и то, как они поощряют своих покупателей и рынок является непосредственной реализацией стратегии. Да, существует множество управленческих исследований, свидетельствующих о том, что существуют и другие стимулы кроме денег, которые поднимают дух работников, и то, что покупателями двигает не только ценовая политика. Однако для большинства людей деньги особенно важны, а также самым простым для рассмотрения фактором в случае оценки успешности фирменной стратегии.

Когда я встречаюсь с компанией впервые и прошу взглянуть на планы по поощрению работников, а также план по ценовой политике, то зачастую не получаю ничего. Кроме взглядов: “Вы не хотите взглянуть на наш инвестиционный или бизнес-план?”, - так говорят основатели фирм. Да, отвечаю я, но позднее. Эти два документа намного более важны.

А когда я получаю эти документы, то во время их прочтения представляю себя работником данной фирмы или ее клиентом. Если я представляю себя в роли работника, то задаюсь следующими вопросами: Мой доход ограничен? Есть ли у меня стимул постоянно совершать сделки или же переносить их, равномерно размазывая во времени? Достаточно ли я мотивирован на то, чтобы превышать план по продажам, осуществлять поддержку нынешних клиентов и заполучать новых? А если я представляю себя в роли клиента, то задаю следующие вопросы: на что направлена эта ценовая политика? Поощряет ли она меня покупать больше, и если да, то насколько? Следует ли мне предпочесть этот товар (услугу) другим или же выбрать целую гамму продуктов?

Чаще всего, просмотрев эти документы, я удивляюсь тому, насколько финансовые стимулы не совпадают с публично заявленной стратегией. Иногда они прямо противоположны. Меня также смущает то, насколько часто топ-менеджеры не знакомы с деталями этих планов и не могут объяснить, почему они являются теми, кто они есть. По моему опыту те, кто носят белый воротничок, не всегда глубоко осознают каким образом финансовая мотивация работников ведет к тому, чтобы создавать большую добавленную стоимость, а также то как цены привлекают и увеличивают количество клиентов фирмы и то, что в компании идет не все хорошо.

Перейдем к примерам.

Я рассматривал организацию продаж во множестве фирм, занимающихся разработками. Заявленная корпоративная стратегия была направлена на то, чтобы обеспечивать мировой класс в удовлетворении потребностей клиентов, чтобы помочь в принятии клиентских решений по поводу технологических покупок. Однако же, когда я начинал изучать план материального стимулирования, оказывалось, что продажники были не в силах “выполнить показатели” (и заработать бонусы) пока они не продадут также определенное количество сопутствующих услуг, не относящихся к исследованиям. Именно это недоразумение я выявил при попытке соотнести заявленную стратегию и план компенсаций: в данном случае продажа разработок была основным бизнесом компании, хотя сотрудники фирмы также поощрялись на то, чтобы распылять свою энергию и продавать нечто отличное от основного продукта.

Или же случай с одной из b2b-компаний в сфере продаж софта. Стратегия позиционировала компанию, как повсеместно доминирующую, а также была направлена на широкое использование популярной платформы для продажи новых программных продуктов и роста доходов. Хотя, если взглянуть на ценовую политику, то можно было увидеть, что за продажу каждой копии выставлялась фиксированная цена, неважно кем выступал покупатель. Небольшое исследование выявило, что покупатели ненавидят подобное ценовое фиксирование: они жаловались на то, что есть “супер-пользователи ” и “просто пользователи” и то, что цены должны соответствовать такой разбивке.

Компания не сделала никаких изменений в своей ценовой политике, и была разочарована тем, что ее доля рынка уперлась в потолок 60%. Но если вы действительно вникаете в проблему ценообразования, то сразу же поймете в чем проблема проникновения на рынок: фиксированная цена означала, что клиенты просто не могли продавать пользователям, не часто пользующимся ПО. Поэтому ценовая политика компании не отражала реальное состояние ее стратегии мирового господства. Фактически, их реальной стратегией было попытаться увеличить прибыли в краткосрочном периоде, путем добавочных продаж. И эта стратегия работала неидеально: в конце концов, на рынок вышел конкурент и предложил ‘фирменную лицензию’ для безлимитного использования, а через три года доля рынка изначально рассмотренной компании была менее 10%.

В Intralinks, главой которой я был в начале 2000х, наша команда инициировала совершенно новый подход к ценообразованию, чтобы усилить быструю адаптацию. Ранее, в этой компании с клиентов взималась определенная плата за каждое активированное приложение, а также дополнительная плата за то, в зависимости от того, сколько памяти задействовал каждый клиент. Это приводило к осторожничанию клиентов в плане того сколько пользователей одновременно запускают приложение, и в итоге замедляло адаптацию компании. Мы решили перейти к другой модели, в которой продавался определенный “пакет” использования сервиса – скажем, в количестве 150 штук, которое исчерпывалось, а затем возобновлялось. (Все равно, что разговор в зависимости от средств на счете телефона.) Добившись такой простоты, наши продажи выросли на 600% за первый год, а доля рынка доросла до 72%.

Так что, если вы действительно хотите понять, чего добивается ваша компания, то прочтите план по материальному стимулированию и план по ценовой политике. Инвестиционный план может быть очень хорошо написанным сценарием, однако эти два документа покажут вам реальное состояние вещей.