Вечно молодая компания

Во многих компаниях новичков с первого дня начинают обучать тому, «как надо работать». Например, в Toyota и Men’s Wearhouse (извест­ный в Америке продавец мужской одежды) не только рассказывают новым сотрудникам о корпоративных традициях, но и проводят тренинги, на которых учат эти традиции соблюдать. Такое обучение помогает влиться в коллектив. Главную роль в этом процессе играют старожилы — именно они должны помогать новичкам адаптироваться. Вполне естественно, что новые сотрудники перенимают от своих опытных коллег не только методы выполнения профессиональных обязанностей, но и образ мышления, свойственный данной корпоративной культуре. Благодаря этому компания работает как хорошо отлаженный механизм, однако со временем правила и процессы устаревают, а вместе с ними стареет и организация, неся потери в эффективности и прибыли.

Чтобы вернуть компании былую гибкость и молодость, Роберт Саттон, автор ряда книг об инновациях и управлении, предлагает руководителям изменить упрочившиеся правила обучения новых сотрудников. По убеждению Саттона, если дать новичкам возможность свободно высказывать свои мысли по поводу работы коллег-старожилов, то можно сделать компанию гораздо более инновационной и прибыльной. Какие же действия нужно предпринять, чтобы добиться положительного эффекта?

В ПОИСКЕ НЕПОКОРНЫХ

Первый шаг к использованию «свежей крови» на благо компании — нанимать сотрудников, которые любят бросать вызов всему устоявшемуся и не склонны делать что-то только потому, что так принято. Саттон рассказывает об опыте топ-менеджеров, которые наняли на работу таких новичков и предоставили им полномочия выступить против устаревших методов и процедур, к которым привыкли старожилы. Таким образом удалось обнаружить целый ряд ненужных (но таких привычных!) элементов производственного процесса и избавиться от них.

Но руководитель, принявший решение нанять «непокорных» сотрудников, должен научиться отличать кандидатов, которые любят конструктивно возражать и спорить и будут полезны компании, от просто проб­лемных людей. Для этого еще на этапе собеседования нужно спрашивать кандидата, как бы он поступал в различных критических ситуациях. Ответы помогут составить представление о том, настроен ли человек на конструктивное сотрудничество или ему просто нравится указывать людям на их недостатки.

Руководителю, который берет на работу таких «дерзких» новичков, нужно решить, какие именно полномочия им предоставить. Есть несколько вариантов:

• дать новичкам возможность выполнять свою работу, игнорируя мнения и советы старожилов;
• советовать старожилам, как им выполнять свою работу по-новому, помогать им;
• заставлять старожилов использовать новые подходы к выполнению задач или даже увольнять их в случае неповиновения.

Какой из этих вариантов выбрать — зависит от должности, на которую претендует новичок, а также от ситуации в коллективе. Многие компании принимают решения о найме нестандартно мыслящих новичков в периоды кризиса, и зачастую этот шаг себя оправдывает. Роберт Саттон рассказывает о компании (из числа попавших в списки Fortune 500), руководство которой пригласило опытного IT-менеджера с целью внедрения компьютерной системы, предназначенной для автоматизации управления финансами, ресурсами, продажами и производством. Предыдущая попытка внедрить систему была безуспешной — и компания оказалась в кризисе. Нанятому менеджеру-новичку пришлось преодолеть серьезное сопротивление. Как он позже вспоминал, практически каждый этап работы вступал в противоречие со стандартными практиками и процедурами компании. Однако руководство предоставило ему все необходимые полномочия, благодаря чему система была успешно внедрена и организация вышла из кризиса.

КАК ИСПОЛЬЗОВАТЬ "ОБУЧЕНИЕ НАОБОРОТ". ПАМЯТКА ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЯ

1. Не рассказывайте новичкам о становлении и развитии компании и о том, как проходят в ней основные процессы.
2. Дайте новичкам понять, что они могут игнорировать то, что говорят и делают старожилы.
3. Сообщите им, что у вас в компании есть такое правило: работу можно выполнять любыми способами, главное — чтобы она была сделана на должном уровне.
4. Давайте новичкам возможность высказаться, а старожилы в это время должны не перебивать их и слушать.
5. Предложите кому-нибудь из новичков собрать группу старожилов и научить их чему-то.
6. Скажите опытным сотрудникам, что первые пару недель после прихода в коллектив нового человека они должны прислушиваться к нему и не пытаться учить его, как и что делать.
7. Пригласите экспертов из других отраслей для того, чтобы научить ваших подчиненных решать проблемы какого-то типа.
8. Наймите менеджера из совершенно иной сферы бизнеса и предоставьте ему свободу действий, чтобы он помог вам избавиться от устаревших практик и научить коллектив работать по-новому.

КТО КОГО НАУЧИТ?

Существует необычный способ повысить креативность компании и омолодить ее, получив интересные идеи от новичков. Роберт Саттон называет его «обучением наоборот». Идея состоит в следующем. Вместо того чтобы поручать старожилам обучать новичков, как это делается в большинстве организаций, руководитель дает возможность новичкам научить чему-то опытных сотрудников. В какой степени формализовать этот процесс — решать руководству компании. Исходить надо из того, какой метод будет эффективнее для подчиненных. Можно поручить новичкам самостоятельно разработать программу обучения старожилов, выделить время для занятий и сделать их посещение обязательным для сотрудников. А можно просто собрать коллектив и сказать, что вместо того чтобы заставлять новичка подстраиваться, нужно к нему прислушиваться.

Многие могут засомневаться в эффективности такого приема — ведь опытные сотрудники, вынужденные молчать и внимать советам коллеги, только что пришедшего в компанию, едва ли будут довольны подобным нововведением. Чтобы снизить до минимума риск потери доверия подчиненных, руководитель должен убедиться, что новичок — настоящий профессионал. Либо же принять его на должность менеджера или внутреннего «консультанта» — чтобы сотрудникам было понятно, почему они должны подчиняться новому в компании человеку.

История знает массу примеров, когда менеджер, пришедший извне, а не взращенный в организации, полностью менял ее и делал успешной. Так произошло в IBM, когда руководить ею пригласили Лу Герстнера, который прежде работал в McKinsey&Company и American Express. Герстнер сразу же бросил вызов сложившейся корпоративной культуре. В частности, компания начала тратить на научные исследования гораздо больше средств, обогнав в этом своих конкурентов и получив рекордное количество патентов. «Инакомыслие» Герстнера проявлялось даже в мелочах: к примеру, он ходил в голубой рубашке, хотя в этой корпорации было принято носить только белые. Путем постепенных изменений культуры Герстнеру удалось превратить IBM в успешную компанию, которая стала получать основную долю прибыли от продажи услуг, а не продуктов.

Самый простой вариант «обучения наоборот» — приглашение внешних консультантов для того, чтобы они обучили сотрудников новым способам ведения дел и помогли разработать новые процедуры. Причем лучше всего, чтобы консультанты были не просто тренерами, а профессионалами-практиками, причем в абсолютно иной сфере бизнеса. Именно такие люди, являющиеся для компании источником свежих идей, могут научить ваших людей мыслить по-другому.

Этот путь выбрали многие известные организации. Например, финансовая компания Citigroup пригласила специалистов из корпоративного университета Motorola для того, чтобы перенять у него философию бизнеса и методы работы. А компания Disney предлагает всем желающим из других фирм изучить ее техники и стратегии повышения лояльности и удовлетворен­ности клиентов. Специально созданный для таких целей Disney Institute предоставляет несколько видов услуг, в частности: традиционные занятия, которые проводят тренеры института с сотрудниками фирмы-клиента, и непосредственное общение с руководителями компании Disney с целью перенять их бизнес-практики. Организация-клиент может пригласить специалистов из Disney Institute к себе, чтобы учиться «без отрыва от производ­ства». Как говорится в рекламе Disney Institute, это возможность узнать, как можно применить лучшие практики компании Disney в вашем бизнесе. Выгодно и Disney (это дает ей дополнительную прибыль), и фирмам-заказчикам — они получают ценные советы от профессионалов из другой сферы.

Такой подход помогает сотрудникам компании измениться (а значит — изменить и процессы, и методы выполнения задач), но стоит он не дешево. Кроме того, консультанты, как правило, не остаются в компании надолго, поэтому не могут контролировать процесс изменений от начала до конца. Следовательно, для большинства организаций гораздо удобнее использовать для «обучения наоборот» новых сотрудников, нанятых на постоянную работу. Ведь они могут не только генерировать идеи и доносить их до старожилов, но и следить за реализацией своих планов. Разумеется, при условии, что руководитель будет поддерживать новичков и наделять их необходимыми полномочиями.

ПООЩРЯЯ НЕПОДЧИНЕНИЕ

Прием на работу «непокорных» сотрудников и «обучение наоборот» могут стать для компании дейст­венными методами поддержания инновационности. Однако чтобы это произошло, руководитель должен немного изменить характер отношений между менеджерами и их подчиненными. А именно — предоставить сотрудникам больше простора и свободы, причем не только для генерирования идей, но и для их реализации. Роберт Саттон предлагает руководителям компаний, нуждающихся в инновациях и прорывах, принять следующую систему правил:

• Если руководитель не разделяет мнения подчиненного, он все-таки должен предоставить ему возможность доказать свою правоту.
• Руководители должны поощрять или даже требовать от своих подчиненных отводить какую-то часть рабочего времени на проекты, кажущиеся самим сотрудникам перспективными. Такая политика принята многими известными фирмами. Уже ставший классикой пример — технологическая компания 3М, в которой специалисты могут тратить 15% рабочего времени на собственные проекты и не отчитываться об этом перед руководством. Это не только способствует реализации творческого потенциала, но и мотивирует подчиненных — ведь они понимают, что начальник им доверяет. А в исследовательской лаборатории компании Corning’s Sullivan Park, где ежегодно разрабатываются сотни новых видов стекла, все сотрудники в обязательном порядке должны тратить 10% времени на собственные эксперименты и проверку своих самых сумасшедших идей.
• Сотрудник, занявшийся проектом без разрешения начальника — на свой страх и риск, в случае успеха должен получить награду и признание в коллективе.
• Не стоит отмахиваться от подчиненного, пришедшего к вам с просьбой выделить ресурсы для работы над новым проектом (пусть даже не запланированным), нужно по возможности предоставить человеку то, что он просит. К примеру, в анимационной компании Vinton Studios сотрудники могут использовать студийное оборудование в работе над новыми незапланированными проектами.
• Если руководитель замечает, что его подчиненный делает что-то без разрешения или даже совершает запрещенные корпоративными правилами действия, то, прежде чем наказывать его, необходимо разобраться, зачем он это сделал и может ли компания в будущем получить от этого какую-то выгоду. Роберт Саттон приводит пример, как один руководитель, обнаружив, что некоторые сотрудники пользуются запрещенной в компании операционной системой Linux, вместо того чтобы наказать их, разрешил применять Linux открыто. И вскоре понял, что именно благодаря этому решению работать стало проще, а затраты сократились.
• Менеджерам не стоит задавать подчиненным слиш­ком много вопросов. Не нужно также спешить с со­ветами, пока сотрудники сами об этом не по­просят. Особенно актуально это в случае, если руководитель знает, что подчиненный — профи в своем деле. Исследования, проведенные на одном американ­ском производственном предприятии, показали, что те сотрудники, контроль за которыми со стороны руководства был минимален, вносили максимальное количество полезных предложений. Особенно заметна такая закономерность среди служащих, выполняющих сложные и творческие задания.

По мнению Саттона, если компания примет эти «правила игры», то сможет гораздо эффективнее ис­пользовать идеи своих сотрудников. Причем как но­вичков, так и старожилов.