Toyota: Вынужденная эффективность

Необыкновенная эффективность стройного производства компании Toyota  во многом объясняется историей его возникновения: его родоначальники просто вынуждены были искать необычные, парадоксальные технологические решения. 

 После Второй мировой войны руководители Toyota решили создать полноценную автомобильную компанию. Казалось, все складывалось так, чтобы этот замысел не осуществился. На слишком маленьком внутреннем рынке и без того хватало производителей автомобилей всех классов, для выхода на внешний компания еще не набрала сил. Найти средства на полноценную модернизацию производства было практически невозможно: японскую экономику совершенно истощила война. Toyota охотно делала бы автомобили по традиционной тейлоровской системе, но дорогостоящая конвейерная сборка была ей не по карману.

Главный инженер компании Таичи Оно понимал: им нужно найти собственный путь. И он стал искать его, изучая самое современное и крупное производство того времени — завод Rouge компании Ford. Адаптируя производственные решения к условиям своей стесненной в средствах компании и стараясь избежать излишнего расточительства, гениальный технолог одно за другим совершал открытия, в буквальном смысле перевернувшие философию производства.

Прежде всего, финансовое положение Toyota обязывало найти недорогое производственное решение. Крупные автопроизводители для штамповки деталей использовали множество больших дорогих прессов, и при миллионных объемах производства это было оправданно. Но Toyota в то время выпускала лишь несколько тысяч автомобилей в год.

Теоретически она могла приобрести один пресс и менять на нем пресс–формы для изготовления деталей, но при существовавшей технологии это было невозможно. Таичи Оно разработал технологию быстрой смены пресс–форм. Купив несколько подержанных американских прессов, он поставил пресс–формы на ролики и придумал простые механизмы фиксации, чтобы менять их не раз в три месяца, а каждые два–три часа. Постоянно совершенствуя технологию, он сумел сократить время смены пресс–форм с одного дня до трех минут! Обходясь всего несколькими прессами, компания вполне справлялась с производством всего необходимого набора комплектующих.

И тут Таичи Оно сделал неожиданное открытие: оказалось, что производить детали мелкими партиями выгоднее, чем крупными. Во–первых, сокращались издержки на их перевозку и хранение, а во–вторых, что даже более важно, можно было выявить брак еще до того, как детали уходили на сборку. Когда Таичи Оно изучал конвейеры американских компаний, его поразили масштабы потерь. Американцы ориентировались на два основных показателя: соответствие объемов выпуска плану и качество автомобилей на выходе. Руководители производства знали, что если они произведут меньше, чем запланировано, у них будут проблемы. К тому же автомобили все равно дорабатывали перед отгрузкой потребителю, поэтому главным было — ни в коем случае не останавливать конвейер.

Даже если на каком–либо этапе возникала ошибка или появлялся брак, автомобиль все равно собирали до конца, и только уже сошедший с конвейера продукт проверяли на качество и устраняли дефект, тратя на это много сил, ресурсов и времени. Производство деталей малыми партиями позволяло избежать таких потерь.

Но на практике создать систему, при которой детали производятся маленькими партиями точно в соответствии с производственной необходимостью, с минимальной долей брака во время сборки, оказалось делом нелегким: для этого нужно было, чтобы рабочие сами стремились постоянно повышать качество.

Тейлоровская система исключала возможность такого отношения рабочих к своему труду, и найденное в Toyota решение нанесло еще один удар по идеологии массового производства. Конвейер Форда, основанный на принципе «Один рабочий — одна функция», предполагал максимальное разделение труда, и каждый вид деятельности на нем, будь то уборка помещения, ремонт или контроль качества продукции, выполнял отдельный человек.

Но японский инженер, изучив организацию труда на конвейере, счел, что многочисленные специалисты, стоявшие за спиной конвейерных рабочих, практически не добавляют реальную стоимость к автомобилю, и это притом, что рабочие, теоретически способные выполнять множество операций, но вынужденные монотонно делать одно и то же, находятся в самом униженном положении («Мы держим их только потому, что пока не можем заменить автоматами», — говорили американские менеджеры) и их абсолютно не заботит качество продукта.

Вернувшись в Японию, Таичи Оно начал эксперимент. Он разбил рабочих на команды, за каждой закрепил определенный участок работы, на котором необходимо было выполнять сразу несколько функций, поставил перед ними конкретные задачи и обязал делать все вспомогательные операции — уборку, ремонт и даже контроль качества. Тем самым он не только устранил лишних сотрудников, но и добился того, что рабочим стали небезразличны результаты их труда. Воспитывая в них чувство ответственности, Таичи Оно стимулировал рабочих постоянно оптимизировать трудовой процесс, принимая рационализаторские советы по поводу не только их участка, но и всего завода.

Наконец, гениальный производственник взялся за брак. Чтобы искоренить порочную практику, при которой брак устраняется не сразу, а проходит одну производственную стадию за другой, усугубляя ошибку, Таичи Оно решился реализовать главный кошмар американского производственника: он приказал каждой команде в случае появления брака останавливать линию на время, необходимое для его устранения. Не удивительно, что конвейер стал останавливаться ежеминутно. Но реформатор, несмотря на недовольство рабочих, пошел до конца: если на Западе ошибку исправляли и забывали про нее, надеясь, что она больше не повторится, то Оно заставлял рабочих тщательно анализировать породившие ее причины.

Затем весь технологический процесс тщательно стандартизировали и описывали, чтобы предотвратить появление подобной ошибки в будущем. Уменьшению количества брака способствовало и объединение производства в общий поток. В результате качество готовой продукции заметно улучшилось, а заодно практически отпала необходимость исправлять брак. Благодаря этому в плане производительности Toyota заметно оторвалась от автомобилестроителей, работавших по традиционной схеме, на заводах которых «работа над ошибками» занимала почти четверть времени, не говоря уже о том, что для этого требовалось не меньше одной пятой производственных площадей.

Краткая история возникновения идеологии стройного производства дает возможность понять, на каких трех китах оно стоит: это умение искать новые возможности там, где никто не ищет; ставить под сомнение очевидное; отказываться от привычного и устоявшегося ради более эффективных решений.

В конце концов, последовательно проводя свою линию, Toyota преодолела представлявшийся неизбежным компромисс между качеством, временем и издержками: оказалось, что качественно — это не обязательно дорого и долго. Доказав на деле, что можно снижать издержки и одновременно повышать качество, Toyota опровергла традиционную производственную философию и стала образцом для всех производственных компаний мира. Ее решения были столь эффективны, что другим автомобильным компаниям не оставалось ничего другого, как внедрять ее методы, позволяющие на 10—15% повысить объемы продаж и доходы акционеров, на 30% — производительность труда и в два раза сократить срок выпуска на рынок нового продукта (от концепции — до производства).

Именно последний фактор стал очень важным в условиях, вынуждавших компании гибко реагировать на спрос. Массовое производство было эффективно до тех пор, пока автомобильные компании могли заявлять: «Какой цвет ни пожелаете, если он — черный!» Тогда совершенно оправданными были и огромные запасы, и долгосрочное планирование.

Но с середины ХХ в. ситуация начала изменяться, и сегодня компаниям приходится удовлетворять все более прихотливые, следующие быстротечной моде запросы клиентов. В 1990 г. Toyota, производя в два раза меньше автомобилей, чем GM, предлагала столь же широкий модельный ряд. Кроме того, автомобили постоянно усложняются, и потому их качество становится все более важным.

Если Ford «Т» можно было починить в любой кузнице, то отремонтировать современный автомобиль, напичканный электроникой, куда труднее, поэтому Toyota, уделяя такое внимание качеству, оказалась «на коне».

Принципы стройного производства

Со временем на основе производственной системы Toyota сложились принципы стройного производства. По существу, его цель вкратце можно сформулировать так: максимально удовлетворять нужды потребителей, устраняя три основных препятствия к повышению эффективности производства: потери, отклонение от стандарта и отсутствие гибкости.

Под потерями подразумевается любая деятельность, которая, не создавая стоимость, увеличивает издержки, застопоривает поток продукции или информации и мешает удовлетворять потребности клиентов. Иными словами, это та деятельность, за которую клиенты не должны платить. Выделяют восемь видов потерь (см. схему 2): перепроизводство, ненужные передвижения и перевозки, ремонт любого рода, избыточная обработка, простои, вызванные ожиданием (пока доставят нужные комплектующие или машина завершит цикл обработки), избыток материально–производственных запасов, неполное использование интеллектуальных ресурсов. Максимально исключив потери, компании могут снизить издержки и получить конкурентное преимущество.

Отклонение от стандарта в технологических процессах, организации труда, работе оборудования и в комплектующих также приводит к потерям.

Наконец, из–за отсутствия гибкости в системе производства компании не всегда могут в полной мере удовлетворить запросы клиентов. Если они, например, устанавливают минимальный размер заказа и сроки исполнения, то автоматически теряют клиентов, которых не устраивают эти условия. Стройное производство позволяет компаниям быстрее реагировать на изменения спроса.

Чтобы постоянно снижать потери и повышать качество, в организации производства нужно последовательно проводить несколько принципов, составляющих основу концепции стройного производства.

Борьба с потерями — дело каждого. Если в традиционных производственных системах в повышении качества и внедрении инноваций заинтересованы только руководители, то концепция непрерывного совершенствования — кайдзен — подразумевает вовлеченность в процесс всех работников. Рационализаторские предложения быстро распространяются на отдельных участках и на всем предприятии, а постоянное совершенствование становится частью корпоративной культуры, что в долгосрочном периоде позволяет добиться значительных улучшений в производительности за счет снижения трудозатрат и брака. В Toyota, например, за четыре года число занятых в покрасочных цехах сократилось с восьми до трех человек потому, что в соответствии с рекомендациями сотрудников удалось сократить расстояния, которые они проходят за рабочий день.

Контроль за качеством на всех этапах. В традиционных производственных системах качество выполненной работы проверяют только по ее завершении. Технология стройного производства предусматривает контроль за качеством на каждом этапе процесса. В отдельных случаях рабочие имеют право остановить конвейер, при этом они руководствуются жесткими инструкциями, основная цель которых — обеспечить единый стандарт выполнения работ и обслуживания техники, чтобы минимизировать поломки и прочие сбои в работе оборудования.

В идеале любой дефект должен быть устранен до того, как продукция перейдет на следующий этап обработки. Это уменьшает количество дорогостоящих доделок и повышает ответственность работников. Система стройного производства рассматривает остановку оборудования как потерю, поэтому на производственных предприятиях действует так называемая система общего превентивного обслуживания. Ее цель — за счет постоянного контроля со стороны работников не допустить поломок оборудования и простоя.

Контроль за качеством распространяется и за пределы организации — на поставщиков компании, поскольку от них также зависит эффективность производственного процесса и удовлетворенность клиента. Основная цель совместной деятельности с поставщиками — снизить издержки и сократить количество деталей и узлов. Благодаря тесному взаимодействию с поставщиками автопроизводители могут передать большинство работ, связанных с разработкой и контролем качества комплектующих, самим поставщикам и тем самым снизить трудозатраты на своих предприятиях.

В последние годы Toyota запустила общую с поставщиками программу, чтобы радикально уменьшить количество этапов, необходимых для производства автомобиля. За 2002 г. компания сократила производственные издержки на $2,6 млрд, ожидаемая экономия на 2003 г. — $2 млрд. Новая программа компании предполагает на 30% сократить издержки на все основные компоненты новых моделей, что невозможно без непосредственного участия производителей комплектующих.

Точно вовремя и в нужном количестве. При системе производства, организованного по этому принципу, каждый этап работы обеспечивается строго необходимым в данный момент количеством комплектующих или услуг. Наладив непрерывный поток, то есть устранив простои на всех этапах технологического процесса и между ними, гораздо проще сокращать запасы, предотвращать потери на перевозках и выявлять бракованную продукцию.

Кроме того, принцип «точно вовремя и в нужном количестве» предполагает, во–первых, бoльшую гибкость, что достигается через сокращение времени на запуск нового производства, эффективную загрузку мощностей, подготовку персонала для управления несколькими смежными процессами, а во–вторых — минимум производственных запасов, что обеспечивается за счет использования эффективных способов отслеживания объема запасов на складах и сокращения трудозатрат, расчета поставок материалов в зависимости от потребности, особой компоновки производственных помещений и т.д.

В идеале производственная система должна чутко реагировать на сигналы спроса и производить только то и в таком количестве, чтобы гарантировать сбыт, — этому способствует специальная методика планирования производства Pull.

Сбалансированное производство (распределение загрузки). При равномерном распределении операций между производственными участками можно оптимально загружать мощности и предельно сокращать время работ по каждому циклу. Соответственно, значительно вырастает производительность и сглаживаются пики и провалы в объемах выпускаемой продукции. Сбалансировать производство невозможно без специальных техник планирования, таких как «время ТАКТ» и стандартизованные рабочие карточки.

«Время ТАКТ» — это оптимальное время, необходимое для производства одной единицы продукции с учетом текущего объема спроса. Допустим, продолжительность рабочего дня составляет 8 часов (480 минут), а дневной спрос — 960 единиц продукции. Значит, на производство одной единицы должно уходить не больше 1/2 минуты (480/960). Если над продуктом последовательно работают пять рабочих и каждый из них выполняет одну операцию, то неизбежны простои и потери драгоценного времени, поскольку разные операции требуют разных затрат времени. С помощью методики «время ТАКТ» легко оценить потребность в рабочей силе и сбалансировать загрузку: например, можно оставить только трех рабочих, научить их выполнять смежные функции и поровну распределить время между ними, чтобы избежать простоев.

В Toyota благодаря постоянному совершенствованию и точной сбалансированности загрузки время на выполнение некоторых операций рассчитывается посекундно и постоянно сокращается.