Счастье в коробке

В лобби штаб-квартиры Zappos на показ выставлена реликвия – пара спортивных тапочек Airwalk. Именно такие тапочки, причём непременно коричневые, 26-летний маркетолог Ник Суинмерн пытался найти в одном из торговых моллов Сан-Франциско в конце 1998 года.

Выйдя из магазина с пустыми руками, Ник продолжил поиски в Интернете, но вновь был разочарован: специализированных обувных магазинов в глобальной сети тогда было мало, вдобавок у каждого из них был крайне ограниченный ассортимент. Решив занять пустующую рыночную нишу, Суинмерн в июне 1999 года запустил интернет-магазин shoesite.com, а через месяц переименовал его в Zappos (название созвучно с испанским словом zapatos – туфли).

Стартовый капитал проекта составил $150 тыс. – эту сумму основатель собрал по друзьям и родственникам. В первое время магазин лишь выполнял функцию виртуальной витрины: своих товарных запасов у Zappos не было, а все принятые заказы выполнялись с помощью независимых ритейлеров, с которыми Ник Суинмерн договорился о партнёрстве.

В конце 1999 года компания начала сотрудничать напрямую с производителями обуви – по той же схеме: Zappos пересылала информацию о сделанных заказах производителям, а они уже брали на себя все хлопоты, связанные с доставкой. Такая организация торговли избавляла старт-ап от финансовых рисков и позволяла наращивать продажи без инвестиций в оборотные средства.

С момента запуска Zappos аналитики розничного рынка хором твердили, что никто не будет покупать обувь в Интернете – ведь выбирать приходится практически вслепую, нельзя ни померить, ни рассмотреть как следует, ни оценить качество материала. Соглашаясь с очевидным, команда Zappos постаралась сделать процесс покупки максимально удобным. Каждая модель на сайте получила подробное описание, дополненное качественными снимками с девяти разных ракурсов.

Потенциальный покупатель мог распечатать специальный примерочный шаблон, с которым было легко определить подходящий размер обуви, а также пообщаться в чате с сотрудником компании и получить ответы на свои вопросы.

Бизнес Zappos развивался по простой причине, которую скептики, вероятно, не учли: при всём кажущемся товарном изобилии среди американских потребителей были те, кого не мог удовлетворить стандартный выбор в универмагах и специализированных магазинах.

Многие обувные брэнды, в том числе известные и престижные, не доходили до американской глубинки из-за недостаточного спроса. Также трудно было найти обувь нестандартных размеров и полноты, обувь из искусственной кожи (которую нередко предпочитают вегетарианцы и пацифисты) и т.д. А после того, как Zappos ввела бесплатную доставку и согласилась бесплатно обменивать не подошедшие покупки (обратная пересылка производится тоже за счёт компании), продажи стали быстро расти.

Для дальнейшего развития проекта требовались более серьезные инвестиции. Встретившись с несколькими венчурными капиталистами, Ник Суинмерн познакомился с американцем тайваньского происхождения по имени Тони Шей, который сыграл ключевую роль в становлении Zappos, и поныне является CEO компании. Тони начал предпринимательскую карьеру ещё в студенческие годы: он арендовал кухню университетского общежития и по ночам выпекал пиццу, которую потом раскупали студенты.

Одним из клиентов Тони был Альфред Лин (с декабря 2004 года и поныне – финансовый директор Zappos), который покупал пиццу оптом и продавал её в своём блоке общежития. Позднее Шей и Лин сообща основали рекламную сеть LinkExchange, а в ноябре 1998 года продали её Microsoft за $265 млн. После продажи бизнеса они основали небольшой венчурный фонд Venture Frogs. Шей и Лин арендовали два этажа в лофте в Сан-Франциско (общей площадью 1400 кв.м.), и планировали разместить там до тридцати старт-апов.

Из этой затеи ничего не вышло: хотя Venture Frogs инвестировала средства примерно в 20 компаний, Zappos, по словам Ника Суинмерна, оказалась единственным «резидентом» бизнес-инкубатора за всю его историю.

«Сначала нам просто дали деньги - $500 тыс., но в то время у меня было ощущение, как будто мы привлекли $100 млн., - вспоминает Суинмерн. – По условиям сделки мы должны были сообщать инвестору, если собирались потратить на что-либо более $50 тыс. В январе 2000 года общая сумма инвестиций была доведена до $1,1 млн. и мы переехали в помещение бизнес-инкубатора. Тони проводил с нами целые дни. Мне кажется, именно тогда он понял, какую классную компанию мы создали, и стал всячески её опекать. Альфред Лин начал проявлять интерес к Zappos позже – году в 2004».

К 2000 году Zappos уже предлагала самый большой выбор обуви среди всех онлайновых и оффлайновых магазинов. В каталоге компании было представлено около 150 брэндов. Теперь, получив достаточно солидные инвестиции, Суинмерн принялся чинить «слабое звено» - посредников, которые стояли между Zappos и потребителями.

Во-первых, далеко не всех производителей удалось уговорить работать по описанной выше схеме.

Во-вторых, с таким количеством поставщиков инвентаризация стала настоящей головной болью: партнёры предоставляли неточные данные о наличии моделей на складе, что приводило к проблемам с выполнением заказов.

Единственным разумным решением было создание собственных складских запасов. В ноябре 2000 года Zappos закупила первую оптовую партию обуви (между прочим, Airwalk), а в августе 2001 у компании появился настоящий склад.

«Однако некоторые производители отказывались сотрудничать с нами даже на таких условиях, опасаясь, что торговля через Интернет окажет негативное влияние на другие каналы продаж, - вспоминает Ник Суинмерн. – Это предубеждение нам удалось сломать, когда мы договорились с Dr. Martens. Спрос на эту марку в Интернете был высоким, и это никак не повлияло на традиционные каналы сбыта. Тогда и другие популярные брэнды поверили, что Zappos не является для них угрозой. Однако у нас ушло девять лет на то, чтобы договориться с Nike. А некоторые брэнды продолжают сопротивляться до сих пор».

Взяв курс на пополнение собственных товарных запасов, Zappos в 2002 году открыла крупный складской центр в Кентукки, по соседству с распределительным центром курьерской службы UPS, которая занимается доставкой заказов.

Продажи в этом году составили $32 млн. – серьезный рост по сравнению с $1,6 млн. в 2000 году и $8,6 млн. в 2001. Цель, которую поставил Тони Шей в 2003 году, показывала, насколько сильно новый CEO верит в свою компанию: он объявил, что в 2010 году продажи Zappos должны достигнуть отметки $1 млрд. (забегая вперёд, скажем, что поставленная цель была достигнута на два года раньше намеченного срока, в 2008 году).

Когда компания перестала помещаться в занимаемом ей офисе в Сан-Франциско, Тони Шей инициировал переезд в Неваду, который начался в 2004 году и завершился в 2005. Город Хендерсон, находящийся поблизости от Лас-Вегаса, был выбран из-за более низкого, по сравнению с Сан-Франциско, уровня зарплат. В качестве второй причины указывается «24-часовой стиль жизни»: жизнь в Лас-Вегасе кипит 24 часа в сутки, а Zappos как раз открыла круглосуточный колл-центр, в котором работало 100 операционистов. В 2004 и 2005 году Zappos получила два раунда инвестиций от венчурного фонда Sequoia Capital, в сумме составившие $35 млн. Продажи в эти два года составили соответственно $184 млн. и $370 млн.

Тони Шей использовал Zappos как тестовую лабораторию для проверки своих идей, имевших отношение к построению корпоративной культуры.

«Часто в компаниях забывают о культуре и, в конечном итоге, бизнес начинает страдать от этого, поскольку несчастные сотрудники не в состоянии обеспечить хороший сервис, - говорит Шей. – Наша первая компания, LinkExchange, росла настолько быстро, что превратилась в обезличенную организацию, и это было не очень здорово. Приоритеты были расставлены не совсем верно».

В 2004 году вышло первое издание Culture Book – книги, в которой сотрудники Zappos делились своими впечатлениями о работе в компании. «Если сравнить организацию с грядкой, то я не считаю себя самым высоким растением, являющимся примером для всех остальных, - замечает Шей. – Я скорее вижу себя архитектором теплицы, а сотрудники уж пусть сами сообразят, как им расти. Честно говоря, я интроверт, тихоня и застенчивый человек. Я не думаю, что являюсь олицетворением той энергии, которая бьёт ключом в компании».

После того, как центральный офис Zappos перебазировался в Неваду, Тони Шей решил сформулировать ключевые ценности компании. Он собрал мнения всех сотрудников и на их основе составил исходный список из 37 пунктов. После этого в течение целого года, опять же при участии всего коллектива, список сокращали, чтобы в нём осталось только самое важное, а формулировки шлифовались до блеска. «Ключевые ценности сформулированы у многих компаний, но часто они звучат высокопарно, как будто их сочинили для пресс-релиза или для того, чтобы выгравировать на табличке, - говорит Шей. – Наши ценности – это практическое руководство, в соответствии с которым мы принимаем решения о найме и увольнении сотрудников. Если человек не разделяет наши ценности, мы его уволим, даже если он безупречно справляется со своими служебными обязанностями».

Процесс найма новых сотрудников в Zappos построен таким образом, чтобы сразу отсеивать людей, не разделяющих корпоративные ценности. Кандидатам задаются «странные» вопросы, например: «Насколько вы считаете себя чудаком?» или «Насколько вам везёт в жизни?» Предпочтение отдаётся везучим и умеренно (но не слишком) чудаковатым. Каждый соискатель проходит два интервью.

Цель первого – определить уровень квалификации и соответствие претендента формальным требованиям вакансии. Второе интервью позволяет понять, впишется ли соискатель в корпоративную культуру. Чтобы быть принятым на работу, необходимо успешно пройти оба собеседования. Следующий этап процедуры трудоустройства – месячная оплачиваемая практика. Новичкам в основном приходится работать в колл-центре, независимо от того, какую должность они будут занимать в дальнейшем.

После первой недели практики новобранцев подвергают искушению: им предлагают деньги в обмен на отказ от трудоустройства в компании. Размер «взятки» (её называют quit-now bonus) в 2005 году составлял $100, а сейчас вырос до $2000. Логика проста: если за первую неделю в компании вы не успели почувствовать себя на своём месте, то солидная сумма наличными, вероятно, способна вас соблазнить. В таком случае для компании лучше расстаться с вами как можно раньше, вместо того чтобы принимать в штат потенциально проблемного сотрудника.

Программа тренингов для каждого сотрудника Zappos включает 225 часов занятий, включая вводный курс для новичков, основы работы с клиентами, приёмы эффективной коммуникации, разрешение конфликтов и управление стрессом. Позднее программа была дополнена новой дисциплиной под названием «наука счастья». В этом курсе речь идёт о поиске смысла жизни и высшего предназначения.

Став объектом пристального внимания со стороны менеджеров, журналистов и представителей академических кругов, Zappos начала проводить регулярные экскурсии по штаб-квартире для всех желающих, а также запустила специальный сайт Zappos Insights с платным членством, который даёт возможность узнавать из первых рук обо всём, что имеет отношение к культуре компании.

Пять часов и двадцать пять минут – именно столько длился непрерывный телефонный разговор между сотрудницей колл-центра Zappos по имени Бритни Браун и клиенткой с Восточного побережья, желавшей узнать побольше о специальной ортопедической обуви. Этот случай – особенный (в среднем разговор длится около пяти минут), но он показывает, как далеко можно зайти в стремлении угодить клиенту.

В отличие от многих других интернет-магазинов, Zappos имеет бесплатный телефонный номер (с кодом 800) для «живых» консультаций и приёма заказов. Колл-центр компании работает 24 часа в сутки, 7 дней в неделю и может одновременно принимать сотни звонков (при том, что большая часть заказов размещается через сайт, колл-центр Zappos обрабатывает более 5000 телефонных звонков за сутки). Внутренние регламенты компании оставляют на усмотрение сотрудника, сколько времени и внимания следует уделить каждому клиенту – главное, чтобы звонящий остался доволен – и не просто доволен, а воскликнул бы «вау!» («вау-сервис» - это первая из десяти заповедей Zappos).

Другой важный элемент сервиса – бесплатная доставка с возможностью возврата или обмена не подошедшей или не понравившейся обуви. Zappos обязуется доставить товар в течение 4-5 рабочих дней, но в реальности заказы доставляются быстрее. Работники склада в Кентукки работает с поистине космической скоростью: в среднем через 45 минут после размещения заказа бандероль попадает на борт экспедиторского грузовика.

Сложные заказы, включающие несколько наименований товаров, комплектуются и упаковываются дольше – около трёх часов. На скорость доставки влияет и близость склада Zappos к распределительному центру UPS. Если заказ размещен и отправлен адресату в первой половине дня, то посылка будет доставлена на следующий день. Поскольку компания берёт на себя расходы по обратной пересылке товаров, шопинг в Zappos становится практически безрисковым для клиента: если не подошёл размер, обувь оказалась слишком узкой или широкой, не смотрится на ноге и т.п. – достаточно оформить возврат покупки на сайте, запечатать коробку и занести её в офис UPS или на почту.

В итоге около трети всех покупок возвращается в Zappos, что, естественно, создаёт ощутимые дополнительные издержки. Где-то в 2008 году Тони Шей решил, что не низкие цены, а именно безупречный сервис должен быть главным конкурентным преимуществом Zappos. С этого момента компания отменила все обещания лучшей цены – но клиентов, «подсевших» на сервис, это нисколько не смутило.

В 2007 году Zappos запустила отдельный сайт для канадских покупателей и приобрела конкурирующий интернет-магазин 6pm.com. Сайт 6pm.com сейчас позиционируется как дискаунтер – на нём продаются коллекции прошлых лет по сниженным ценам, однако все бизнес-процессы обслуживаются структурой Zappos. С момента поглощения 6pm.com в каталоге товаров Zappos появились новые категории: сумки, одежда, солнцезащитные очки, часы и т.д. В сознании потребителей брэнд Zappos до сих пор прочно связан с обувью, но Тони Шей заявлял о том, что на долю обуви должно приходиться 20% продаж – исходя из того, что ёмкость американского рынка одежды в четыре раза больше по сравнению с обувным рынком.