Samsung: инновациям нужна поддержка

Предлагаем некоторые полезные наблюдения из нашего только что опубликованного исследования о работе команды инноваторов «Самсунг Европа». Компания была организована в Лондоне в 2010 году, возглавил ее Люк Мэнсфилд. Задача команды - позиционировать новые продукты на европейский рынок, чтобы затем убедить высшее руководство в Южной Корее в необходимости инвестировать в эти проекты. Несколько из них, как оказалось, требовали от Самсунга отклониться от ведущей стратегии, в данном случае, касательно категорий продуктов.

После более трех лет работы стало понятно, что команда нашла, каким образом это можно сделать. К концу 2013 года общая измеряемая прибыль от их проектов ориентировочно должна была составить полмиллиарда долларов. Когда мы расспрашивали их, Мансфилд и его команда поделились пятью инсайтами как надо работать с главным руководством для продвижения на рынок инноваций, выходящих за рамки стратегий:

1. Обговаривать все возможные варианты заранее.

Понятно, что новый рынок всегда будет выходить за рамки существующих стратегий. Поэтому, обговаривайте с менеджерами, как вы будете обслуживать подобные конфликты, обуславливайте автономию для себя, чтобы было место для маневра.

Мансфилд поставил в качестве предварительного условия три года работы прежде, чем начнет выдавать результаты. По его словам, «надо иметь договор на тот случай, если у руководства возникнут вопросы, чтобы была возможность отступить или даже сказать «нет» иногда».

2. Заработать доверие через идеи с низким риском.

Коллега Мансфилда Рэн Меркази сформулировал это следующим образом: «Когда мы нанимаем людей на работу, мы ясно даем понять, что нам в Самсунге не нужны прорывные идеи. Скорее, лучше позиционировать себя, как постоянного поставщика прорывных инноваций. Прежде, чем создавать что либо, вы должны завоевать доверие среди коллег».

Например, команда протолкнула низкостоимостный проект старшему менеджеру в Корее в тот момент, когда тому остро было нужно представить новые идеи начальству. Его продвинули вверх по служебной лестнице, и он стал полезным ресурсом для команды, когда надо было получить одобрения на более амбициозные проекты. Меркази добавил: «Завоевание подобного доверия в самом начале означает, что один или два раза в год, когда мы встречаемся с сопротивлением прорывной идее, мы можем обойти средний уровень менеджмента и выйти на разговор непосредственно с CEO подразделения. (Однако), надо употреблять такие связи крайне осторожно. Если вы минуете среднее звено несколько раз, вы рискуете заработать врагов среди них».

3. Ваше портфолио должно представлять собой набор опций.

Член команды Джером Вутерс поясняет: «Обычно мы стараемся представить на рассмотрение не менее пяти концепций – две с малым риском и с медленным приростом, еще две - более амбициозные и только одну - с высоким уровнем риска, но и с высоким уровнем прибыли, а также с некоторыми элементами, исполнимыми в самом ближайшем времени, и это все снижает кажущуюся невыполнимость проекта. В этом случае акционеры могут выбирать насколько рискованно они готовы поступать в текущих обстоятельствах, а не принимать решение «или - или» по конкретным идеям».

4. Вмешиваться в выбор методологии оценивания.

Большинство известных компаний используют устоявшиеся системы оценивания идей, а по своей природе, в методиках одни идеи предпочитаются другим. Чтобы провести инновации по фарватеру одобрений, критично детально понимать как работает тест.

Команда Мансфилда пришла к этому озарению после того, как одна из их самых ранних и амбициозных идей (о создании нового типа холодильников) была отвергнута в головном офисе. Одной из причин отказа была в использовании Самсунгом определенной количественной методики опроса, которая хотя и была хороша для оценки медленных приростных продуктов, имела не вполне обоснованную установку против более радикальных идей, таких, как новый холодильник. Следуя за этим препятствием, команда предприняла необычный шаг – они разработали свою собственную методику оценки и убедили руководство использовать ее наряду со стандартной.

5. Стараемся обойти радар.

«Иногда лучше потом попросить прощения, чем сначала просить разрешения». Вот как однажды команда намеренно пошла на нарушение корпоративных правил.

Была обнаружена проблема с Гэлэкси – если вы поменяли телефон на Galaxy S2, вам трудно импортировать контакты, фото и другие данные с вашего старого телефона (не Самсунговского). Тогда команда разработала приложение EasyPhoneSync , которое легко решало проблему, и уже были готовы запустить продукт, когда узнали, что придется прекратить заниматься проектом. Потому, что в Корее уже работают над аналогичным решением.

Команда Мансфилда осознавали, что приходится поступаться некоторыми проектами и соблюдать субординацию. Но было неясно, когда приложение будет выпущено, а в команде понимали, что время критично – вот-вот должен был выйти Samsung Galaxy S3, и отсутствие нужного приложения могло стоить Самсунгу большого количества новых клиентов. Они пошли на риск и решили продолжать разработку приложения.

Оно незамедлительно завоевало популярность, и к концу 2013 года было скачано более миллиона раз. Как мы однажды уже где-то писали – если другие возможности закрыты, небольшое количество оправданного корпоративного непослушания может быть правильным путем к будущим успехам.