Самое мощное оружие Уоррена Баффетта

В предыдущей статье (см. статью в разделе "Капитал") мы лишь вскользь затронули так называемое дело NetJets, в которой талантливый менеджер и финансист Давид Сокол, проявил себя как истинный управленец с большой буквы.

Давид Сокол всегда остается человеком, которого Баффетт бросает в бой, когда какая-нибудь из частей машины Berkshire начинает давать сбой. Что происходит в такой компании, когда в ней появляется Дэвид Сокол? Вот одна из таких историй — с NetJe

Дело Сантулли

В 2009 году компания NetJets находилась в плачевном состоянии, ежегодно , принося убыток Berkshire в размере $711 млн

 Экс-банкир Goldman Sachs, Сантулли фактически собственными руками создал отрасль совместного владения самолетами в 1986 году. К 2009 году NetJets имела флот из 842 бизнес-джетов, 3,5 тыс. пилотов и выручку в размере 3,1 млрд долларов. Сантулли, который после ухода из NetJets обязался воздерживаться от критики в адрес своей бывшей компании, отказался от комментариев для этой статьи.

Идея об организации авиакомпании по совместному владению пришла в голову Сантулли после того, как он заметил, что большинство собственников используют свои самолеты всего пару сотен часов в год. Почему бы не разделить весьма ощутимые издержки на содержание, подумал он, и одновременно избавить себя от проблем с наймом пилотов и техническим обслуживанием? Сегодня клиент NetJets обычно приобретает одну восьмую собственности в бизнес-джете, скажем, на пять лет. Сверх того он платит еще около 5 тыс. долл. за летный час. Поскольку NetJets располагает огромным воздушным флотом, она может гарантировать, что клиент сможет воспользоваться самолетом — не обязательно его собственным, но той же модели — не позднее чем через четыре часа после уведомления о заказе.

Баффетт и члены его семьи, равно как и многие топ-менеджеры Berkshire, на протяжении многих лет были счастливыми клиентами NetJets. Баффетту настолько нравится эта компания, что он даже собственноручно рекламирует ее услуги акционерам Berkshire во время ежегодных собраний, где иногда выставляет ее самолеты напоказ. В своем отчете за 2001 год Баффетт, чья компания, кроме того, владеет производителем трикотажа и мужского белья Fruit of the Loom, пишет: «Если вы купите долю собственности в самолете, то тогда мы могли бы даже подкинуть вам упаковку стрингов или боксеров».

 В 1998 году компания  Баффетта купила NetJets у ее основателя за 725 млн долл, надеясь быстро вернуть инвестированные сотни миллионов долларов.

Управление авиационной фирмой по совместному владению — это все равно что управление регулярной авиакомпанией, только многократно сложнее. Представьте себе, что вы обязаны предоставить самолет своему клиенту в указанное им место в течение четырех часов после уведомления. Для этого у вас в наличии должен быть не только сам джет, но и пилоты, бортпроводники, технический персонал, а также бортовое питание — все в нужном месте в нужное время. На одну только подготовку пилотов NetJets тратит около 100 млн долл. в год. В штаб-квартире компании в Коламбусе есть собственный штат метеорологов, отслеживающих погодные явления, которые могли бы привести к задержке рейсов.

И обеспеченные клиенты NetJets, как правило, получают все, что хотят. Например, один владелец Gulfstream V пил кофе исключительно из белых чашек из стирофома, поэтом персоналу приходилось постараться, чтобы такая чашка всегда стояла у него на столе. Один пилот NetJets вспоминает, как ему однажды довелось доставить клиента из Денвера к парикмахеру в Лос-Анджелес, а потом назад в Денвер. На обратном пути пассажир выглядел просто сногсшибательно. Этот полет обошелся ему в 32 тыс. долларов.

Русские горки NetJets

К августу 2010  года влияние финансового кризиса почувствовали и в NetJets. Одни топ-менеджеры больше не хотели, чтобы их видели поднимающимися на борт Gulfstream стоимостью 50 млн долл. (эффектный прилет на бизнес-джетах руководителей детройтской большой тройки на слушания в конгресс, на которых должен был решаться вопрос о выделении их компаниям экстренной государственной помощи, не помог переломить это предубеждение).

Другие просто больше не могли себе этого позволить. В контракте, который NetJets подписывает со всеми своими клиентами, содержится пункт, согласно которому компания гарантирует выкуп доли владельца самолета по справедливой рыночной цене. Осенью 2009-го зажатые тисками кризиса титаны с Уолл-стрит не могли продать свою недвижимость, свой антиквариат или своих лошадей, но зато имели на руках гарантию, что Berkshire выкупит их джеты по первому требованию.

Стоит ли говорить, что владельцы бросились продавать свои доли в беспрецедентных масштабах. Один топ-менеджер NetJets тогда сказал:

«Мы оказались на самом краю пропасти. Наши показатели тогда устремились вниз, словно с самой вершины русских горокоставив на балансе NetJets  огромное количество непроданных самолетов, текущая рыночная стоимость которых в некоторых случаях не превышала 40% цены, за которую их приобретали.

Поскольку положение продолжало стремительно ухудшаться, Соколу пришлось сместить Сантулли с поста CEO. Когда он прилетел с проверкой в штаб-квартиру NetJets в Коламбусе в начале августа, то обнаружил у компании две крупные проблемы.

Во-первых, она закупила слишком много новых самолетов, из-за чего взлетели до небес ее долги.

Во-вторых, менеджмент NetJets, по словам Сокола, был организован слишком неформально, чтобы быть эффективным. Сокол начал раздачу своей книги по управлению. Но уже скоро он понял, что выправить дела в NetJets будет гораздо труднее, чем он представлял себе раньше.

Крутой перелом

За последнюю четверть прошлого века Сантулли, весьма харизматичный лидер, создал в NetJets очень сильную корпоративную культуру. Многие сотрудники чувствовали себя здесь словно в семье, с готовностью отдавая себя без остатка делу, чтобы все в этом весьма непростом бизнесе работало как часы. Если вам была нужна помощь других сотрудников, вы ее получали. Здесь все и всегда были готовы подставить друг другу плечо.

Перед Соколом стояла непростая задача: провести радикальную перестройку в NetJets, но при этом не разрушить присущий ей командный дух.

Однако, несмотря на очевидные проблемы, руководство компании по-прежнему почти все устраивало. На совещаниях, если Сокол предлагал продать самолеты и сократить издержки, менеджмент воспринимал это в штыки. Вскоре руководитель Berkshire почувствовал разочарование.

«Нет никакого секрета в том, что Дэвид не был открыт для предложений, острых дебатов или конструктивной критики, — вспоминает Билл Ольсен, который в то время возглавлял операционное подразделение компании NetJets Aviation. — Стоило вам ему что-нибудь возразить, и он награждал вас убийственным взглядом, после чего вы очень быстро теряли его благосклонность». (Ольсен ушел с руководящей должности в компании, вернувшись на работу в качестве пилота NetJets.) Сокол не соглашается с подобными суждениями: «Это вовсе не так. Мой управленческий стиль не авторитарен».

Несмотря на все эти непредвиденные сложности, Сокол продолжал гнуть свою линию, отменяя заказы на новые самолеты и распродавая старые, что помогло снизить задолженность компании с 1,9 млрд до 1,3 млрд долларов. Кроме того, он дополнительно сократил издержки еще на 100 млн долларов. Этого оказалось достаточно для того, чтобы вернуть NetJets к операционной рентабельности. Здесь он начал с того, что лежало на поверхности.

Так, около 30 млн долл. экономии удалось получить за счет отмены бесплатных полетов. Дело в том, что прежде компания нередко в рекламных целях давала возможность кинозвездам, известным музыкантам или их друзьям лететь ее самолетами или использовать джет более высокого класса без всякой платы.

«Возможно, это и приносило нам два или три миллиона дополнительной прибыли, в то время как издержки составляли 30 миллионов», — замечает по этому поводу Сокол. Кроме того, он отменил дорогостоящий турнир по покеру в Лас-Вегасе, который компания ежегодно устраивала для своих клиентов.

За этим последовали увольнения. К этому времени Сантулли уже сократил численность персонала на 4%. Сокол уволил еще 5% сотрудников и отправил в неоплачиваемый отпуск около 500 пилотов, доведя, таким образом, общий штат NetJets до 6,4 тыс. человек. Он объяснил, что поскольку флот компании сильно сокращен, то она больше не нуждается в прежнем количестве персонала. Многие топ-менеджеры деятельно протестовали против столь радикальных сокращений, аргументируя свою позицию тем, что это приведет к снижению уровня и качества сервиса. Вскоре примерно половине руководителей NetJets указали на дверь. Остальные получили новые должности или сохранили свои прежние места.

По словам Сокола, компания уже давно нуждалась в хорошей встряске.

«У недееспособного менеджмента есть одна примечательная особенность, состоящая в том, что вам очень трудно оценить этих людей. Так что у вас есть менеджеры, которые бьют себя в грудь и уверяют, что они великолепны, в то время как реальное положение таково, что вы никак не можете понять и измерить то, что они делают»

Например, один региональный руководитель отдела продаж, работавшего в минус, продолжал получать многомиллионные бонусы.

Проведя зачистку в руководстве компании, Сокол ввел в состав совета директоров NetJets трех управленцев, ранее занимавших средние позиции в компании, и взял еще трех со стороны. «NetJets была крайне тяжеловесна, и ей недоставало хорошей организационной структуры. Мы должны были распределить между своими сотрудниками обязанности и поставить перед ними цели — ясные и достижимые. Мы должны были сделать так, чтобы стало понятно, кто за них отвечает», — говорит Сокол.

При старой системе в NetJets тоже пытались измерять уровень обслуживания и издержек, но эта оценка не производилась фронтально по всей компании. «При прежних порядках вы собирали топ-менеджмент в переговорной и говорили: «Вот наша цель. Вот то, что мы сейчас делаем». Но знал ли кто-то из руководителей ступенью ниже о том, что происходит? Вероятно, нет», — рассуждает ветеран компании Билл Ной, которого Сокол повысил до президента североамериканского подразделения NetJets North America.

Сокол научил своих подчиненных оценивать экономический эффект  любых операций NetJets — от повседневного сервиса и сбора счетов до качества бортового питания.

«Когда мы допускаем ошибку, — говорит он, — мы анализируем, почему мы ее допустили, и, если есть возможность ее исправить, мы исправляем ее, запуская необходимые для этого механизмы». Не так давно произошел случай, когда один из клиентов NetJets, который должен был приземлиться на небольшом частном аэродроме в Форт-Лодердейл, оставил заявку на аренду автомобиля в международном аэропорту Форт-Лодердейл Интернешнл. Это была его ошибка, но представитель NetJets ее не заметил. С тех пор под руководством Сокола компания усовершенствовала программное обеспечение так, что теперь ее представитель не может зарезервировать машину без подтверждения компьютерной системы, что она заказана именно в аэропорту назначения. «Мы делаем ошибки при резервировании менее чем в 0,5% полетов, которые осуществляем. Но даже если это всего половина процента, это все равно слишком много», — замечает Сокол.

Вдобавок ко всему Сокол объединил подразделения по обслуживанию клиентов, продаж и маркетинга в рамках одной группы, формируя кросс-функциональные команды, которые гораздо лучше знают запросы владельцев самолетов NetJets. Например, сотрудники сервисной службы, которым часто приходится общаться с клиентами непосредственно в «поле», могут выяснить, что мистер Икс любит икру и предпочитает Coke Zero, после чего добавить эту информацию в мастер-файл, который компания заводит на каждого своего клиента. «Простое знание предпочтений клиента, его торжественных дат и дня рождения помогает выстроить с ним прочные отношения», — признается первый вице-президент NetJets Адам Джонсон.

Старая предпринимательская корпоративная культура NetJets, замечает Сокол, была прежде всего направлена на достижение быстрого роста и не предполагала постановки долгосрочных целей. Он ввел в действие жесткий процесс планирования на перспективу пяти и десяти лет, в котором учитываются буквально все аспекты работы компании — от оценок будущего спроса на новые самолеты и цен на авиационное топливо до инфляции и ситуации на новых рынках, таких, как Китай. «Вы выкладываете на стол набор ясных предположений в отношении экономики, бизнес-планирования, регулирования. Это заставляет вас задать себе вопросы о том, каковы важные факторы, которые могут потребовать внесения изменений в некоторые решения. Это помогает сократить количество неприятных сюрпризов», — поясняет генеральный советник NetJets Джордан Ханселл.

Бледная тень

Что действительно оказалось для Сокола неожиданностью, это злоба и раздражение, с которыми отдельные бывшие менеджеры NetJets все это время вели против него словесную войну, в том числе на веб-сайте биографа Уоррена Баффетта Эллис Шредер. Сооснователь NetJets Джим Джейкобс является одним из его самых больших критиков. Джейкобс, который оставил свой пост вице-президента в январе этого года, утверждает, что проведенное Соколом сокращение издержек идет во вред качеству сервиса NetJets и что владельцы самолетов недовольны, а многие из них продают свои доли и уходят. Кроме того, по его мнению, большой ошибкой стала отмена заказов на новые самолеты.

«Мы поддерживали стоимость нашей марки и способность курицы нести золотые яйца. Мы не паниковали и не увольняли пилотов, вернуть которых можно будет, только потратив целое состояние. Мы не отменяли заказы на новые самолеты и не давали нашему флоту стареть, а значит, и расти издержкам на его содержание. Мы не отказывались от людей, которые помогали привлекать к нам новых клиентов. Никто в NetJets сегодня понятия не имеет, как со всем этим теперь управляться», — говорит он.

Критикуя сокращения штатов, Джейкобс замечает, что большая часть из понесенных в 2009 году NetJets убытков в размере 711 млн долл. пришлась на неденежные издержки. При этом в 2010 году компания должна была получить положительный поток наличности в размере 70 млн долл., даже если бы у нее не появилось новых клиентов. Проведенные сокращения, добавляет он, превратили NetJets «в бледную тень самой себя в недавнем прошлом».

«Комичная ситуация, — парирует Сокол. — За всю мою практику, когда бы я ни руководил поглощением корпораций или проводил в них серьезную перетряску, мне не доводилось сталкиваться с тем, чтобы после увольнения топ-менеджеры начинали распускать слухи, звонить клиентам или пытаться навредить бизнесу своей бывшей компании. Смотреть на это печально, поскольку таким образом они вредят только самим себе и оставшимся сотрудникам компании».

Однако окончательную точку в прениях топ-менеджеров поставил сам Уоррен Баффетт, заявив  « Дейв отлично справился с поставленной задачей, — говорит глава Berkshire. — Дело идет к тому, что в 2010 году NetJets получит 200 млн долл. доналоговой прибыли. Это самое выдающееся управленческое достижение, какое мне только доводилось видеть. Когда авиационный рынок снова поднимется,  к 2012 году, эта компания сможет зарабатывать по 500 млн в год».

Сокол полагает, что в основном начатая им реформа NetJets завершена. Он рассчитывает назначить одного из шести своих новых топ-менеджеров в качестве ее CEO, возможно, уже до конца этого года. Поэтому сейчас главный вопрос перед ним стоит так: когда в его офисе снова раздастся звонок из Омахи, куда ему придется лететь на этот раз?