Основные способы оптимизации проектных затрат

В современном менеджменте к процессам и функциям управления относится довольно обширный перечень вопросов. Однако в условиях экономического спада на первый план выступают новые требования, с учетом которых руководители вынуждены организовывать свою деятельность:

- требование к всесторонней оценке бизнеса, оценке жизнеспособности предприятия (область управления рисками);

оценка целесообразности деятельности (в том числе вопросы повышения капитализации бизнеса, повышения ликвидности оборотных средств);

- необходимость детализированных обоснований (в режиме сравнительного анализа)для принятия управленческих решений по привлечению, использованию, распределению ресурсов;

целенаправленное управление изменениями, внедрение нововведений и механизмов оптимизации затрат, поиск способов удержания рыночных позиций и перехода на качественно новый уровень развития.

Управленческие действия, осуществляемые в условиях экономического спада, должны быть максимально приближены к подходам; характерным для антикризисного менеджмента, стратегического менеджмента, управления проектами и риск-менеджмента одновременно.

Рассмотрим способы оптимизации проектных затрат.

1. Все оптимизационные процессы начинайте с себя. Владелец бизнеса должен осуществлять любые оптимизационные действия, начиная с себя, и ставить знак равенства между репутацией компании и личной репутацией собственника бизнеса.

Исполнителей (сотрудников компании, аутсорсеров) за ошибки и недочеты можно наказать рублем (оштрафовать, взыскать неустойку, компенсировать убытки и т.п.). Но за ошибки владельца бизнеса придется расплачиваться ему самому: собственники в любом случае несут ответственность за свой бизнес.

В качестве прикладного инструментария по оптимизации расходов и затрат, возникающих из-за ошибок управляющих проектами, можно рекомендовать:

- классический метод расчета неустоек, позволяющим оценивать стоимость ошибочных действий в реальных показателях;

- один из способов расчета резервов экстенсивного характера (ER, Extensive Resources), где ER — величина безусловных потерь по вине руководителя, помноженная на фактическую ресурсоотдачу.

2. При наступлении неблагоприятных условий собственникам необходимо уделять повышенное внимание бизнес-процессам. Известно, что средний период решения задачи наемными менеджерами в несколько раз превышает время, затрачиваемое собственниками предприятий на решение тех же задач.

Два собственника гораздо легче находят точки пересечения интересов, нежели собственник и наемный управляющий. Такой подход существенно экономит время и деньги, позволяет составить долгосрочную картину сотрудничества и основывается на большем доверии. Поэтому предприниматели стараются «выйти на самого главного» и обсуждать детали сотрудничества непосредственно с «хозяином дела», особенно при решении таких задач и наступлении таких условий, как:

- установление деловых контактов при организации нового бизнеса;

реализация проекта;

- решение важных и срочных вопросов;

наступление неблагоприятных условий деятельности для одной из сторон соглашения;

- взаимодействие с партнерами и ключевыми клиентами в условиях кризиса.

3. Видеть свой бизнес «насквозь» и обеспечить управление сквозными процессами. Существуют восемь ключевых, сквозных бизнес-процессов:

- управление взаимоотношениями с потребителями;

- управление потребительским сервисом;

- управление спросом;

- выполнение заказов;

- управление материальными потоками;

- управление закупками;

- развитие продукта, создание добавочной стоимости;

- управление возвратными материальными потоками.

В отличие от обычного бюджетирования, антикризисное управление предполагает управление сквозными процессами, дающее не только цельную картину состояния дел, но и представление о динамике изменения ключевых параметров. Именно это позволяет принимать быстрые оптимизационные решения в процессе, а не по итогам деятельности. Это и есть то, что называется умением «держать руку на пульсе».

4. Придерживаться реалистичного взгляда на организацию работы и состояние дел, а также объективно оценивать деловые качества сотрудников и партнеров. Российские предприниматели при установлении деловых контактов и принятии решений часто руководствуются личными симпатиями и антипатиями. По словам одного из директоров компании: «Если в организации есть сотрудник, с которым приятно работать, то с организацией можно иметь дело. Нет такого человека — нет желания сотрудничать».

Однако выстраивание отношений на такой основе не дает каких-либо особых гарантий, особенно при наступлении неблагоприятных условий. Более того, взаимодействие с партнерами часто осложняется из-за стремления предпринимателей заключать различные «джентльменские соглашения».

Управление предприятиями и проектами в условиях экономического спада требует умения не принимать желаемое за действительное, устанавливать контакты, руководствуясь интересами компании, а не личными симпатиями, аргументированно определять цели и оценивать результаты.

5. Сначала диагностика — потом лечение. Быстрое реагирование не всегда означает правильное действие. Стремясь биться на всех фронтах, руководители часто распыляют свою энергию, теряют время, затягивают решение одних вопросов и при этом проявляют неуместную поспешность в решении других задач.

Ставя задачу оптимизировать расходы, необходимо оценить устройство процессов, происходящих на предприятии, на предмет их соответствия проверенным временем подходам, методам и дисциплинам, в числе которых:

- анализ экономической деятельности предприятия;

- маркетинговый анализ;

- управление оборотным капиталом (включая управление запасами).

6. Обеспечить управление не только финансовым потоком (cash-flow), но и оборотным капиталом. К сожалению, некомпетентность руководителей в вопросах управления оборотным капиталом в деятельности многих российских компаний приводит к хаотичному или непродуманному, неаргументированному распределению средств и ресурсов.Это является довольно частой причиной возникновения ситуации внутрифирменного кризиса.

Управление оборотным капиталом — это комплекс задач, обеспечивающих процесс перехода (стратегию перевода) компании из текущего состояния в запланированное.Основными показателями эффективности использования оборотных активов являются: величина текущих активов и собственных средств, структура оборотных средств, оборачиваемость отдельных элементов оборотных средств, длительность финансового цикла, рентабельность собственного оборотного капитала до налогообложения.

7. Повысить ресурсоотдачу. Существует определенная зависимость величины оборотного капитала и прибыли. Опытные руководители постоянно контролируют динамику изменения прибыли в зависимости от величины оборотного капитала, тем самым имея возможность своевременного принятия решения о запуске новых проектов и осуществления соответствующих инвестиций.

К основным способам «избавления от балласта» относятся:

- необходимость оценки резервов экстенсивного характера, когда известна сумма дополнительного привлечения или размер безусловных потерь ресурсов;

- анализ логистической ценности. Проведение данного анализа дает представление о том, во что обходится компании содержание (хранение, учет и т.п.) балласта;

- структурирование товарных запасов;

- оптимизация товарных запасов. Неликвидный товар можно использовать в качестве «убыточного лидера», т.е. товара, продающегося с убытком, для привлечения покупателей;

- оценка профильных и непрофильных частей бизнеса. Концентрация на центральной сути бизнеса и передача периферийных аспектов субподрядчикам повышает рациональность и эффективность, позволяя и руководству, и рабочим заниматься наиболее важными элементами и не тратить усилия и опыт на менее важные аспекты.

8. Чем проще, тем лучше. Организуйте свой бизнес в виде бизнес-единиц ( business unit) — отдельных активных структур бизнеса. Бизнес-единица полностью или частично экономически обособленна и отвечает за конкретный вид деятельности. Она может обладать полномочиями запуска процесса, контроля выполнения процесса, выполнения определенной функции процесса. Сравнивайте стоимость каждой бизнес-единицы с аналогичным рыночным предложением.

То, что вам обходится дороже, чем аналогичное предложение на рынке аутсорсинга, с большой долей вероятности окажется слабым звеном.

9. Знать доходность и контролировать динамику ее изменения. В качестве необходимого фирме уровня доходности можно рассматривать уровень доходности, требуемый инвестором, — совладельцем собственного капитала фирмы. Этот уровень зависит от уровня доходности конкурирующих инвестиций и соотношений рисковых вложений в собственные проекты фирмы и альтернативные товары фондового рынка.Очевидно, что при часто меняющихся ценах, курсах, котировках и т.п. необходимо обеспечить постоянный мониторинг прибыли и отслеживать динамику изменения доходности, например, отслеживая такие показатели, как:

- рентабельность текущих активов;

- рентабельность чистая собственного капитала;

- общая рентабельность предприятия (до налогообложения).

10. Контролировать структуру цены. Очевидно, что неадекватное рынку ценообразование в условиях экономического спада может привести к частичному или полному «параличу» предприятия. Стратегии и методы ценообразования — одна из самых важных и объемных областей менеджмента. Но, к сожалению, выверенный подход к формированию цены на продукт в практике российских компаний пока еще остается большой редкостью.

11. Владеть ключевой информацией о цепочках создания стоимости и цепях поставок. Для российской действительности характерно, что управлением цепями поставок занимается либо сам собственник или уполномоченное им лицо, либо не занимается никто.

Четкое знание операций, происходящих по всей длине логистической цепи, и определение взаимосвязей между ними позволяет руководителям сосредоточить внимание не только на планировании предстоящих расходов и их оптимизации, но и на увеличении доходов и росте доли рыночного присутствия.

12. Знать своих клиентов и партнеров. Сотрудники отдела продаж обязаны знать не только основы, но и тонкости общения с клиентами. Сотрудники крупных компаний используют в своей работе стандартные маркетинговые описания, так называемые профили потребителей. В средних по размеру компаниях менеджеры по продажам фактически «дозируют» прибыль компании, отфильтровывая по своим субъективным соображениям заказчиков. Незнание клиентов в условиях неопределенности факторов внешней среды сравнимо с рыбалкой ночью во время шторма.

13. Разобраться с откатами. Способом добиться снижения части издержек, сокращения счетов в среднем на 5—15% (в некоторых случаях до 30%) является прямой контакт владельца компании с собственником предприятия, предоставляющего те или иные услуги. В ходе такой встречи из цены исключается размер тех самых откатов или агентских вознаграждений.

14. Оценить возможности интеграции. Вспомните о тех, кто предлагал простые решения. О тех, кто рассматривал вас как часть своего успеха, а себя — как часть вашего успеха. Это и есть системные друзья вашего предприятия. Именно с такими партнерами необходимо обсудить риски и возможности, а также разработать совместные решения по преодолению трудностей и нейтрализации системных врагов. Такой подход позволит не прогнуться и не оказаться под прессингом третьих лиц, а с успехом использовать в работе совпадение интересов, превращая его в центр генерации прибыли.