Где возвысится следующая «Toyota» - в Китае или Индии?

Американцы могут больше не беспокоиться о том, что китайцы захватят Америку: худшее уже произошло. 25 июля нынешнего года, Lenovo подписала спонсорский контракт с Национальной Футбольной Лигой США. Конечно, радикальных изменений не будет: теперь просто все будет происходить с использованием ноутбуков и компьютеров Lenovo.

Поговорим немного об истории китайского бренда. Компания была основана в 1984 году 11-ю инженерами Китайской Академии Наук, которых категорически не устраивала их весьма скудная стипендия. Они потратили годы на строительство собственного бизнеса в Китае, а к 2005 году  вышли на мировую арену: Конгресс США закупил партию ThinkPad для собственных нужд. Сегодня, Lenovo – второй по величине производитель и вендор персональных компьютеров, при этом, надо заметить, что компания питает надежду отвоевать пальму первенства у Hewlett-Packard.

Lenovo – одна из тех компаний, которые «родились» в развивающейся стране и стремятся вырваться на мировой рынок. Они больше не хотят «батрачить» на западные корпорации по двум простым причинам: не-брендированные фирмы постоянно подвержены риску быть вытесненными более дешевыми предложениями от конкурентов,  валовая прибыль составляет лишь 3-8%. Отметим, что брендированные компании получают от 15% валовой прибыли, а со стороны клиентов обеспечено более лояльное отношение.

Хотя процесс выхода на глобальный рынок весьма затруднителен, производителям вроде Lenovo приходится бороться не только с ограниченным бюджетом, но и со стереотипами «внешнего» мира. Исследовательская компания Gfk выяснила, что лишь треть американцев готовы хотя бы рассматривать возможность приобретения китайского или индийского оборудования. Растущая Wipro, успешный индийский аутсорсер, отмечает, что общий объем продаж примерно равен маркетинговому бюджету IBM. Но лишь 4 фирмы с развивающихся рынков вошли в топ-100 крупнейших компаний планеты: Samsung, Hyundai, Corona и HTC.

Базовые преимущества

Но и у других производителей есть свои возможности. Книга «The New Emerging-Market Multinationals» от Амитавы Чатопадхайа, школа INSEAD, и Раджива Батра, школа бизнеса при Мичиганском университете Ross, рассказывает о некоторых способах выхода на глобальный рынок.

Прежде всего необходимо использовать два базовых преимущества — масштабируемую экономику и опыт продаж на местных рынках. Благодаря этим факторам можно расширяться на другие рынки. Некоторые компании стали настолько сильными в пределах родительского рынка, что избежать расширения становится затруднительно. Например, турецкая компания Arcelik контролирует половину рынка бытовой техники страны и теперь быстро расширяется в сторону Европы. Lenovo получает 42% прибыли в Китае и имеет там в 40 раз больше магазинов, чем Apple по всему миру.

Некоторые производители используют опыт работы на микро-рынках для расширения до макро-уровня: индийская компания Marico ведет производство шампуней специально для высокохлорированной воды, которая течет из кранов Ближнего Востока. Другие компании также подсуетились, чтобы не упустить ценные возможности: турецкая Evyap зарекомендовала себя как один из лучших производителей мыла и шампуней на российском рынке после развала Советского Союза.

Три  инградиента

По словам авторов книги, фирмам развивающихся рынков требуется добавить еще 3 ингредиента к имеющейся базе.

Первая — концентрация. Нужно выбрать сегмент рынка, где есть шанс выйти на мировую арену. Бразильский производитель косметики, Natura Cosméticos, сделали ставку на «натуральную косметику», произведенную из ингредиентов, произрастающих в тропиках. Lenovo сконцентрировалась на корпоративном сегменте, прежде чем идти на потребительский рынок. Haier, китайский производитель холодильников и посудомоечных машин, решил обратиться к недооцененной аудитории — студентам.

Второй важный компонент — инновации. Фирмам нужны новинки, которые будут вызывать интерес в глазах потребителей. HTC выпускает 15-20 новых моделей в год. Natura сообщает о выпуске новых продуктов каждые 3 рабочих дня. Haier продолжает генерировать новые идеи: например, замок на холодильник. Ranbaxy, индийская фармацевтическая компания, разработала более эффективную систему дозации.

И третий элемент — классический пиар. Зачастую, на глобальном рынке бытует много, весьма стойких, предубеждений. Стоит взять имя компании, как это сделала Toyota, или лепить повсюду новые бренды, как в случае P&G? Как можно эффективно продавать товары без превышения бюджета? В любом случае, это достаточно серьезный вопрос, требующий скрупулезного анализа. Lenovo, например, наняла известного директора по рекламе, однако старается экономить средства, перенеся всю работу над рекламой в Бангалор.

В самом начале становления очень легко испортить все. Самый простой и быстрый способ построить бренд — купить готовый. Однако, вопрос интеграции и рентабельности остается открытым, как в случае с ThinkPad. Создание бренда с нуля может затянуться на десятилетия. А управлением портфелем брендов — занятие весьма сложное и затруднительное. Воздушные замки неподготовленных людей быстро рушатся.

Где возвысится следующая «Toyota» - в Китае или Индии?

Несмотря ни на что, никто больше не сомневается в том, что компании развивающихся рынков поднимутся. HTC – крупнейший продавец смартфонов в США, Huawei отвоевала пальму первенства телекоммуникаций у Erricson. BYD, другой китайский производитель, создает 85% всех литий-ионных батарей мира.

Путь развития «бедных» рынков во многом схож с ситуацией на японском рынке 60-70-х годов. В 1985 году, Филипп Коттлер из школы менеджмента при Северо-Западном университете Келлога отмечает, что японские компании использовали прямолинейную тактику лобового наступления на западные компании. Что-то подобное наблюдается и сейчас, только в чуть меньшем масштабе.