Etihad Airways: "Мы не боимся конкурентов, скорее они нас боятся"

Свой первый рейс национальная авиакомпания Объединенных Арабских Эмиратов совершила в ноябре 2003-го. Это достаточно поздно для старта, если вынашивать планы международной экспансии. К тому времени небо было поделено, лидеры определены, а конкуренция продолжала ужесточаться, причем до такой степени, что ослабевшие перевозчики уходили с рынка один за другим. Тем не менее Etihad Airways быстро набирала вес.

Не прошло и 10 лет, как компания присоединилась к нашествию ближневосточных коллег на самый доходный в отрасли сегмент – дальнемагистральные перелеты. Эксперты считают, что в ближайшие годы Etihad, Emirates и Qatar Airways вытеснят из тройки лидеров европейских монстров – British Airways, Lufthansa и Air France-KLM. Возможно, так и будет – арабским компаниям не впервой бросать вызов логике развития коммерческой авиации. Но для этого Etihad придется отказаться от стратегии, которая за каких-то восемь лет вывела ее на уровень безубыточности. То есть перестать копировать бизнес-модель соседней Emirates.

Дубль два

Правда это или нет, достоверно неизвестно, но рассказывают, что один из крупнейших мировых авиаперевозчиков – Emirates – был создан по щелчку пальцев. Сидел однажды шейх Рашид бен Саид Аль Мактум в аэропорту, ждал своего рейса, а тот сильно задерживался. Тогда на все страны Персидского залива работала одна авиакомпания – Gulf Air, и качеством обслуживания она не славилась. В общем, дубайский шейх ждал. Непорядок. После призвал он специалистов, спросил, сколько стоит создать собственную авиакомпанию, и, услышав в ответ, что для начала хватит миллионов 10 долларов, дал отмашку строить. Дело было в 1985-м.

Поначалу Emirates развивалась неспешно, обороты увеличивались ежегодно на 15-20%. Но затем начался взрывной рост: примерно с 2000-го бизнес удваивался каждые три с половиной года. И если оправдаются прогнозы Международной ассоциации воздушного транспорта и самого перевозчика, в следующем году выручка Emirates составит пятую часть от доходов всех авиакомпаний в мире. При этом ее прибыльность, по данным аналитика Oddo Securities Яна Дерокле, уже несколько лет не опускается ниже 10%, в то время как операционная маржа крупнейших европейских перевозчиков не превышает и 3%.

В чем секрет Emirates? Исполнительный вице-президент компании Морис Фланаган еще на старте заявлял: «Мы не будем поступать так, как другие. Мы будем делать то, что правильно для нас». Сработало. Через 18 лет в соседнем эмирате Абу-Даби создали свою авиакомпанию – Etihad. Ее представители не любят сравнений, однако не будет неверным утверждение, что главный секрет новичка в повторении действий старшего коллеги.

Etihad, как и Emirates, сделала ставку на развитие дальнемагистральных перевозок, которые соединяют Азию и Африку с Европой и Америкой. Обе, по словам партнера консалтинговой компании Booz & Company Фади Майдалани, сконцентрировались на предоставлении превосходного сервиса как на земле, так и в полете. И та и другая, к примеру, предлагают лимузин от трапа до места назначения пассажирам первого и бизнес-класса. Так больше никто не делает.

Почти сразу же после запуска регулярных рейсов и Emirates, и Etihad создали грузовые подразделения, а спустя некоторое время – дочерние туристические фирмы, чтобы продавать пакетные предложения. Ни одна ни другая не вступают ни в какие авиационные альянсы, чтобы не подстраиваться под общие правила. Открывая новые направления, компании стараются заключать код-шеринговые соглашения с сильными местными перевозчиками. То есть получают возможность продавать под своим кодом билеты на рейсы, которые сами не выполняют.

Таким образом расширяется сеть в стране назначения. Наконец, чтобы повысить узнаваемость бренда в мировом масштабе, авиакомпании поддерживают различные спортивные команды. Emirates раньше была титульным спонсором футбольного клуба Chelsea, а сейчас – Milan и лондонского Arsenal. Логотипы перевозчика мелькали и во время проведения многочисленных яхтенных регат, скачек, гольф-турниров. Etihad финансировала тот же Chelsea, теперь – команду Ferrari на гонках «Формулы-1», регбийный клуб Harlequins, английский футбольный клуб Manchester City и др.

Стратегия «я тоже», как ее называет совладелец компании Aviainform Дирк Штайгер, позволила Etihad взлететь быстрее, чем это удавалось кому-либо в истории коммерческой авиации.

Генеральный исполнительный директор перевозчика Джеймс Хоган рассказал журналу «РБК», что по состоянию на минувший сентябрь, то есть всего через восемь лет со дня старта, авиакомпания осуществляла полеты в 72 города на 61 самолете, достигла оборота примерно в 9 млн пассажиров в год с загрузкой бортов на 73%. «У нас один из самых успешных стартапов в международной авиации. В этом году мы выходим на уровень безубыточности», – резюмировал г-н Хоган. Получается, бизнес-модель, сформированная Emirates и успешно примененная в Etihad, работает на все сто даже в капиталоемкой и чувствительной к потрясениям отрасли воздушных перевозок. Что в этой модели особенного?

Подарки судьбы

Эмиратам, как в свое время с нефтью, повезло еще и с географией. Пассажирам, которые следуют из Европы и Америки в Азию или Африку, именно здесь выгоднее совершать пересадку. И как раз такие направления наиболее востребованы. Так, по словам Дирка Штайгера, порт базирования Etihad в Абу-Даби, как и база Emirates в Дубае, расположен на пересечении путей примерно 6 млрд потенциальных путешественников, если прочертить из этих хабов круг радиусом в восемь часов полета. Для сравнения, крупнейшие аэропорты в Европе с аналогичной зоной охвата в восемь летных часов могут рассчитывать меньше чем на 1,5 млрд потенциальных клиентов. Удобное для трансферных перевозок географическое положение – одно из главных конкурентных преимуществ эмиратских авиакомпаний.

Не менее, а может быть, даже более важный фактор успеха, как отмечает управляющий директор сиднейского офиса The Boston Consulting Group Том фон Эртцен, низкий уровень издержек. Etihad и Emirates построены с нуля и не очень давно. Значит, у них нет наследственных болезней, которыми поражены многие другие: громоздких, годы и даже десятилетия назад созданных организационных структур, неэффективных дочерних предприятий, профсоюзов, требующих высоких заработных плат.

Новички и решения могут принимать значительно быстрее, и денег тратить меньше. По данным Яна Дерокле, в 2009 году выплаты Emirates одному сотруднику были в среднем на 60% ниже, чем у европейских коллег. Но если расходы на содержание персонала, как правило, не превышают 10% всего бюджета авиакомпаний, то покупка авиакеросина съедает от 25 до 30%. А эмиратские компании формируют свой флот из новых самолетов с более эффективным расходом топлива. Перевозчики не раскрывают всей информации о своей деятельности, и трудно судить о том, сколько они выигрывают на обслуживании современных лайнеров. Но, скажем, по расчетам Sabre Airline Solutions, остальные авиакомпании «зарыли» как минимум 30 млрд долларов в устаревшем и недозагруженном флоте.

Есть еще один фактор, который и определяет низкий уровень издержек, и является драйвером роста. Он вызывает нарекания со стороны конкурентов, остается поводом для расследований и недоступен многим. Это помощь властей. Поддержка, очевидно, всесторонняя, но ее масштабы достоверно никто определить не берется.

Европейские и американские коллеги Etihad настаивают, что закупка самолетов, например, щедро субсидируется нефтедолларами. Да и топливо, вероятно, компания получает по-свойски. Возможно, аэропортовые сборы и услуги аэронавигации, на которые обычно уходит 20% затрат перевозчиков, достаются Etihad и Emirates со скидками. Ассоциация европейских авиакомпаний несколько лет назад взялась доказать наличие этой самой госпомощи, чтобы пролоббировать включение защитных механизмов от ближневосточных конкурентов. Не удалось. «Мы не получаем государственные гарантии, мы не получаем бесплатное топливо, мы платим за посадку наших самолетов. Мы работаем в мире коммерции на коммерческих принципах, и наш успех связан с грамотным ведением бизнеса», – утверждает Джеймс Хоган. Дальнейший путь грамотных управленцев ведет практически к удвоению бизнеса до конца десятилетия.

Требуется корректировка

Политическая нестабильность, экономические потрясения и природные катаклизмы сделали авиационную отрасль одной из самых уязвимых. «У нас есть неофициальный план, предусматривающий 40-процентный рост показателей. Но каждый год жизнь преподносит какой-нибудь сюрприз. В 2010-м – извержение вулкана в Европе, в текущем – волнения на Ближнем Востоке, катастрофа в Японии. Все это наносит ущерб бизнесу, и нам приходится приспосабливаться. Но я могу сказать, что в этом году мы выполняем намеченное», – констатирует г-н Хоган. Что будет дальше? Уже через пять лет, по его словам, парк самолетов увеличится с 61 до 150 бортов, а маршрутная сеть расширится как минимум до 100 направлений.

Некоторые аналитики не видят причин, которые помешали бы реализации этих замыслов. Рост развивающихся рынков, считают они, продолжит обеспечивать положительную динамику дальнемагистральных перевозок и, соответственно, показателей Etihad. Только в Индии в течение следующих 10 лет построят 70 аэропортов.

В Китае за последние годы ввели в эксплуатацию 50 аэровокзалов, столько же появится в ближайшее десятилетие. И на этом перспективном поле развернутся ближневосточные авиакомпании. Сейчас на транспортных потоках между Европой и Азией царствуют Lufthansa, Air France-KLM и British Airways. «В обозримом будущем здесь станут доминировать Emirates, Etihad и Qatar Airways», – уверен вице-президент Airport Strategy and Marketing Джон Вулф.

Другие эксперты в прогнозах более сдержанны. Фади Майдалани из Booz & Company указывает на то, что усилится конкуренция между самими перевозчиками стран Персидского залива – по мере того как они будут расширять маршрутную сеть и выходить на одни и те же направления. Да и европейские и азиатские авиакомпании никуда не денутся. В Китае, Индии и Турции местные перевозчики, точно так же как в Эмиратах, берут под контроль хабы и делают ставку на развитие дальних перелетов. Но если китайцы и индийцы не могут похвастать удобным географическим положением, то турки дадут фору. Стамбул, порт базирования Turkish Airlines, расположен даже более выгодно, чем Абу-Даби: ближе к Европе и Центральной Азии. Turkish Airlines является членом Star Alliance, куда входит, скажем, Lufthansa, и европейцы уже подумывают использовать преимущество коллеги для борьбы с компаниями Персидского залива.

«Я не боюсь конкурентов. Думаю, что они меня боятся», – комментирует перспективу нарастающего давления Джеймс Хоган. Хотя в условиях меняющегося рынка ему есть над чем задуматься, полагают эксперты. «Etihad – это все же клон Emirates. И я не вижу у компании таких же сильных управленческих решений, как у дубайского перевозчика. У них вообще менеджмент сменяется слишком часто», – говорит Дирк Штайгер из Aviainform. Из-за этого в формировании продукта, структуры флота, во внедрении новых технологий Etihad отстает от Emirates и Qatar. «Принцип «я тоже» – неплохая стратегия. Но я не припомню ни одного примера, включая кейсы в других отраслях, когда кто-то стал лидером в своем сегменте, не фокусируясь на инновациях», – объясняет эксперт. Впрочем, от концепции копирования Etihad начала постепенно отходить.

В компании заявляют, что намерены сместить акцент с транзита на прямые перевозки в Абу-Даби. Власти столицы ОАЭ начали реализовывать амбициозный план развития города. Так, здесь уже построена трасса «Формулы-1», спроектированы здания для Морского музея и филиалов Музея Гуггенхайма и Лувра. Численность жителей, как ожидается, увеличится с сегодняшних 1,4 млн человек до 3 млн в 2020 году. Объем инвестиций составит 200 млрд долларов. На рост деловой и туристической активности и надеется Etihad, изменяя приоритеты. А к прежней стратегии с таким, как запланировано, флотом всегда можно вернуться.