Богатому – сервис, бедному – скидка, или лояльность по-русски

 Хотя и кажется что  скидки, подарки, накопительные бонусы и прочие радости шопоголиков  появилось в России давным-давно, на  деле же мода на подобные приманки для покупателей пришла к нам лишь в конце 1990-х, когда ритейлеры решили разнообразить собственную рекламную политику и принялись вовсю экспериментировать с различными сервисами для привлечения новых клиентов.  Какие проекты приносят реальную выгоду, а какие только увеличивают маркетинговые расходы?

Круги избранных

«Не нравится сервис – позвоните по указанному телефону и сообщите об этом мне. Валерия, директор по маркетингу» – такая надпись висит при входе в одну из столичных сетевых кофеен. И это не усовершенствованная жалобная книга, а один из самых простых способов поддержания лояльности клиентов, коих за прошедшие годы на нашем рынке появилось множество.

Первые из них (как, впрочем, многое в российском бизнесе) были кальками с начинаний западных коллег. Так, в 1998 году авиакомпания «Трансаэро» запустила проект «Трансаэро Привилегия», идея которого, очевидно, в определенной степени позаимствована у American Airlines. Вслед за ним в 1999-м в «Аэрофлоте» стартовал «Аэрофлот Бонус», тогда же о лояльности клиентов задумались и за пределами авиационной отрасли: холдинг «Росинтер Ресторантс» объявил о начале действия программы «Почетный гость». Следующее десятилетие по праву можно считать торжеством маркетологов: даже небольшие компании сочли нужным обзавестись собственными дисконтными картами, придумывали подарки и акции для постоянных покупателей.

В результате естественного отбора на этом рынке осталось три основных типа программ. Прежде всего, дисконтные – как разовые акции, так и карты, предоставляющие право на получение постоянной 5-30-процентной скидки. Вслед за ними идут накопительные бонусы.

К примеру, программа «Малина», появившаяся в 2009 году и объединившая разноплановые компании: автозаправочные комплексы BP, оператора мобильной связи «ВымпелКом», рестораны «Росинтер Ресторантс», аптеки «36,6», кинотеатры сети «Формула Кино», банки «Русский стандарт» и Райффайзенбанк и др. Оплачивая их услуги, участники акции накапливают на персональных картах виртуальные баллы, которыми потом могут расплатиться за реальные товары и услуги. По данным материнской компании «Малины», ООО «Лоялти Партнерс Восток», сегодня в проекте участвуют около 5 млн человек, а годовой оборот по картам в 2011 году превысил 1,5 млрд долларов.

Если упомянутые программы лояльности относятся к классическим, то замыкают тройку неклассические – так называемые эмоциональные проекты, играющие на самолюбии. Они почти всегда связаны с брендом компании и призваны «отблагодарить» клиента за его выбор.

«У нас эту задачу решает проект Hi-Light Club, – рассказывает менеджер по бренд-коммуникациям ОАО «ВымпелКом» Екатерина Турцева. – Клиент получает возможность почувствовать себя привилегированным абонентом». Участники клуба получают анонсы всех светских событий, могут посещать спектакли и мюзиклы, приобретать смартфоны со скидкой. Словом, с гордостью причислять себя к некому кругу избранных.

Идиот! Бабе – цветы...

Основная задача таких программ – побуждать уже имеющихся клиентов к повторной покупке и по возможности привлекать новых. Западные маркетологи используют для этих целей любую информацию о потребителях (пол, возраст, интересы, география, рабочий график и прочие сведения), а перед запуском программ учитывают их специфику и просчитывают возможные дивиденды. Отечественные же бизнесмены до недавнего времени не относились к этому серьезно, делая ставку на банальные дисконтные карты.

Это подчас приводит к откровенным промахам. Например, дисконтная карта «Азбуки вкуса», по отзывам многих, не работает: скидка 2 или 5%, действующая к тому же лишь на 40% ассортимента, – ничто при среднем чеке, превышающем 1,4 тыс. рублей. У супермаркетов премиум-класса давно сложившаяся аудитория, на лояльность которой никак не влияет скидка в 70 или 100 рублей. В «Азбуке вкуса» журналу «РБК» не стали комментировать программу лояльности, но отметили, что в данный момент она пересматривается.

Другой показательный случай – дисконтная программа Bosco di Ciliegi: для того чтобы получить карту на постоянную 30-процентную скидку, требуется совершить покупку на сумму 10 млн рублей, что эквивалентно стоимости небольшой квартиры в Москве. «Существуют и такие системы, которые вместо лояльности вызывают раздражение», – утверждает заместитель генерального директора «Выгоды.ру» Евгений Демидов. К примеру, в сети кофеен «Кофемания» для получения скидочной карты на 10% надо за год накопить 100 посещений. Несложный подсчет показывает, что питаться там придется каждый третий день в году. И даже если финансы позволяют, одно и то же меню надоест так, что в «Кофеманию» уже не затащит никакая скидка. Скепсис вызывает и программа «Шоколадницы», где скидочные карты вообще предлагается покупать за 1,5 тыс. рублей. А вот карту сети «Кофеин» получите сразу, однако она не дает скидок в привычном понимании, а предлагает бесплатную чашку кофе, когда накопится достаточное количество баллов.

Случаев, когда программа лояльности дорого обходилась компании и не приносила желаемого результата, достаточно, отмечает г-н Демидов и перечисляет возможные причины: человеческий фактор, непонимание аудитории, на которую рассчитана программа, плохо организованные продажи, проколы во внедрении и прочее и прочее. Один из важнейших показателей эффективности – активность держателей карт. «Компания может выдать 5-10 млн карт, но, если люди ими не пользуются, программа лояльности провалилась», – говорит вице-президент по маркетингу и рекламе компании «Евросеть» Вячеслав Яхин. Так, «Много.ру», программа лояльности в Интернете, практически повторяющая модель «Малины», де-факто потерпела неудачу. Ее подвела непрактичность, ведь накапливать и тратить баллы можно только в виртуальном пространстве.

Богатому – сервис, бедному – скидка

О том, что на программах лояльности можно и нужно зарабатывать, российские бизнесмены начали задумываться лишь в конце 2000-х. Инициировали процесс операторы мобильной связи, в среде которых уровень конкуренции уже давно достиг максимума, и интернет-магазины бытовой техники и электроники, у которых изначально не было лишних средств на маркетинговые расходы. Первые пошли по пути наименьшего сопротивления и попросту интегрировали принципы действия программ лояльности в свой бизнес. Если проанализировать нынешние тарифные планы, легко заметить, что они разработаны с учетом пола, возраста, профессиональной занятости, географии и графика клиента. Студентам – много SMS, Интернет и недорогая связь, пенсионерам – недорогая связь без Интернета, бизнесу – корпоративные скидки и недорогой роуминг. 

В Интернете эффективность любой программы рассчитывается практически без погрешностей: здесь клиент клюет на цену.

Привлечение нового покупателя обходится интернет-компаниям в среднем в 500 рублей, тогда как удержание старого – всего в 300. «В начале 2011-го мы выпустили сертификаты на скидку к следующей покупке. Программа прижилась и быстро дала результат: благодаря ей за первые полгода доля постоянных клиентов выросла с 18 до 25%, а к январю нынешнего года показатель достиг 30%», – рассказывает директор по маркетингу компании «Ютинет.Ру» Мария Савина.

У компании «Связной», чья программа «Связной-Клуб» стала почти самостоятельным продуктом, этот показатель еще выше. По словам директора по связям с общественностью Елены Ноготковой, повторную покупку совершают 60% держателей карты, а в «Клубе» на сегодняшний день 15,5 млн участников. В «Связном» предпочитают оценивать эффективность своей программы по классическому маркетинговому показателю NPS (Net Promoters Score – чистый коэффициент лояльности, отражает готовность клиентов рекомендовать компанию своим друзьям и знакомым). «Помимо NPS обязательно надо смотреть на увеличение количества покупок на одного клиента, это помогает оценить глубину использования предложенных ему бонусных опций», – отмечает Евгений Демидов. Кроме того, представители почти всех опрошенных журналом «РБК» ритейлеров электроники рассказали, что отслеживают и более специфические показатели эффективности программ лояльности: количество обмениваемых на вознаграждение баллов, структуру покупок, динамику посещаемости сайта.

Расходы на эмоции

Скорее всего, в ближайшее время большинство программ лояльности подвергнется тотальному пересмотру. Классические продукты, то есть скидочные карты на 5, 10 и 20%, по-прежнему популярны, но не слишком эффективны, признают эксперты. «Просто делать скидки неинтересно: потребители быстро привыкают к этому и начинают воспринимать как должное. К тому же как только конкурент даст на 5% больше, покупатель уйдет к нему», – объясняет генеральный директор компании «Обрадовал.ру» Георгий Сухаржевский. Поэтому сегодня компании пытаются либо усложнить условия получения карты, либо изменить ее привычное использование. В частности, все чаще придумывают различные уловки, позволяющие одновременно убить нескольких зайцев: привлечь новых клиентов, увеличить среднюю стоимость покупок и снизить затраты на маркетинг. «К нашей карте «Кукуруза» мы привязали много опций: получение кредитов, совершение денежных переводов, личный кабинет для оплаты услуг и др. Сочетание этих сервисов в разы повышает активность использования карты, а следовательно, и вероятность совершения повторной покупки именно в наших салонах», – говорит Вячеслав Яхин.

Правда, подобный креатив обходится недешево. С одной стороны, содержание штата, поддерживающего программу лояльности, выпуск карт (так, Visa Classic при партии в 100 тыс. карточек обходится банкам в 25 евроцентов за штуку), процессинг, с другой – себестоимость самих «подарков». О том, сколько тратится на эмоции клиентов, в крупных компаниях не сообщают, ссылаясь на коммерческую тайну. В маленьких же, например в «Обрадовал.ру», эта цифра составляет 3,5% от оборота.

  Эффект лояльности от виртуальных бонусов, которые дают возможность совершить повторную покупку вопределенном магазине, намного выше, чем просто от скидок.

Сегодняшние расходы компаний на лояльность незначительны, поскольку направление только формируется и уровень конкуренции низкий, замечает аналитик УК «Финам Менеджмент» Максим Клягин. «В дальнейшем наиболее популярными сервисами станут партнерские программы. При этом чем шире будет круг партнеров, тем лучше», – уверен он. Его слова подтверждают недавние запуски новых проектов. Так, компания «Jaguar Land Rover Россия» год назад представила Клуб владельцев Jaguar. «Членство позволяет получать различные привилегии – от возможности хранения колес на сервисе и спецпредложений на следующую покупку до скидок в отелях. Сегодня у нас более 300 партнеров, разумеется, это компании соответствующего ценового сегмента: рестораны, wellness-центры, гостиницы и супермаркеты. И список постоянно расширяется», – говорит директор по коммуникациям компании Елена Кравец.

Тренд уловили и в дилерской сети «Рольф». Около полугода назад здесь запустили собственную бонусную программу: в отличие от большинства конкурентов, по-прежнему предоставляющих скидки на покупки, в «Рольфе» предлагают накапливать и тратить бонусы, как в кофейнях. «Приобретая автомобиль Audi, клиент получает некоторое количество звезд (бонусов), и ему выдают карту определенного вида, – рассказывает главный управляющий директор розничного подразделения «Рольф» Татьяна Луковецкая. – Разные виды карт соответствуют разным уровням программы. Чем выше уровень у клиента, тем быстрее он копит баллы. Потратить их можно на подменный автомобиль на время ремонта, личного мастера на сервисной станции, покупку аксессуаров и прочие услуги». Основные расходы дилерской сети – софт и IT-поддержка, в которые вложено 1,1 млн рублей. За полгода действия программы в «Рольфе» набралось 2,5 тыс. лояльных участников, в то время как в «Jaguar Land Rover Россия» пока вполовину меньше.

Судя по всему, будущее именно за накопительными программами. Оплачивать товары и услуги партнеров баллами теперь позволяет и «Малина», растет количество кобрендинговых банковских карт. Единственное, подчеркивает Вячеслав Яхин, не стоит увлекаться многофункциональностью. Основной задачей любой программы лояльности, по его словам, является все-таки сохранение пула постоянных покупателей, а остальные показатели – повышение среднего чека, увеличение количества покупок – всего лишь приятные опции.