"Нас подтолкнул кризис", — Франк Рибу и Андрей Бесхмельницкий, президент Danone и генеральный директор "Юнимилка"

В интервью «Ведомостям» президент Danone и гендиректор «Юнимилка» рассказали, как теперь будет развиваться их общая компания.

Объявленная в пятницу сделка по слиянию молочных бизнесов французского Danone и российского «Юнимилка» выглядит практически идеальной. Danone строит бизнес на дорогих десертах и йогуртах — «Юнимилк» до недавнего времени ставил на традиционные молочные продукты. Danone продает свои продукты в первую очередь в крупных городах европейской части России — «Юнимилк» создан на базе региональных предприятий (у него и завода-то в Москве нет) и его товары легко найти восточнее Урала. И тем не менее это слияние стала большим сюрпризом. Ведь по рынку уже много лет циркулировали слухи о скором поглощении французами молочного бизнеса «Вимм-Билль-Данна» — главного конкурента Danone и «Юнимилка». Да и что ещё оставалось думать, если в 2002 г. «ВБД», проводя IPO в Нью-Йорке, сообщила о переговорах с Danone насчёт объединении бизнеса — а доля Danone в капитале ВБД к 2007 г. выросла до 18,4%. Но в пятницу французы из третьего номера на российском рынке и тихого миноритария ВБД в одночасье вырвались в лидеры. Правда, Франк Рибу пока выговаривает не все названия брендов из портфеля «Юнимилка» — но благодаря усилиям Андрея Бесхмельницкого постепенно привыкает к новым словам типа «Простоквашино».

— Как долго готовилась сделка?

Франк Рибу: По мировым меркам due diligence был совсем недолгим — меньше года. Но за это время мы посетили 80% предприятий, наши люди уже начали работать вместе, и мы заметили, что между ними есть определенная связь, реакция — какая-то внутренняя химия, которая помогает нам объединяться. Мы думаем, что она и будет залогом успеха объединенной компании.

— Почему вы решились на такое слияние?

Ф. Р.: Мы не новички на российском рынке: Danone Group пришла сюда в 1992 г. Сначала это были небольшие торговые операции — наверное, вы помните маленький магазин на Тверской. Потом мы поняли, что нам нужно производство, и открыли небольшое производство в Тольятти. Потом случился кризис 1998 г., когда многие иностранные инвесторы решили свернуть свой бизнес и уйти из России. Danone, напротив, решила построить более крупное производство: мы создали завод в Чеховском районе Московской области, и на сегодня это одно из самых крупных и технологически совершенных производств нашей компании в мире. Одна из причин для слияния в том, что Россия очень важна для нас. Мы можем быть глобальной компанией номер один, только если мы компания номер один на локальных рынках. А стать компанией номер один на локальных рынках можно разными путями. Один из них — слияние с сильными локальными партнерами. Цель Danone — нести здоровье через пищу как можно большему числу людей. В этом смысле «Юнимилк» прекрасно дополняет бизнес Danone: у нас более дорогие продукты, подтвержденные научными исследованиями, изысканные, тогда как в портфеле «Юнимилка» много традиционных продуктов, охват и доступность которых гораздо выше. Поэтому мы считаем, что, объединившись, мы сможем охватить гораздо большее число людей.

Андрей Бесхмельницкий: Для нас различные формы кооперации — нормальный процесс, мы открыты: как вы знаете, мы сотрудничаем и с Valio, и с Emmi, и, конечно, мы поддерживали отношения со многими компаниями. Для нас это наиболее правильное и естественное слияние. Обе компании ориентированы на быстрый рост и очень либеральны внутри — это нас объединяет. Когда мы несколько лет назад писали стратегию развития, постарались не сталкиваться лоб в лоб с Danone, а решили сфокусироваться на традиционных молочных продуктах. Теперь это дает нам возможность соединить наши бизнесы — они отлично друг друга дополняют.

— Андрей, но «Юнимилк» агрессивно рос в последние несколько лет, и многие участники рынка считают, что через пару лет вполне мог бы самостоятельно перегнать «Вимм-билль-данн» (ВБД). Почему вы пошли на сделку сейчас?

А. Б.: 2009 год был первым годом, когда у компании появился окончательно сформированный портфель национальных брендов, многое еще предстоит сделать: нарастить дистрибуцию, повысить эффективность работы в магазинах, давать больше рекламы. Но мы не продали компанию, а объединились. Объединение дает нам возможность реализовать все те планы, которые у нас были, еще лучше и быстрее. Мы получаем доступ к лучшей экспертизе, базе R&D, лучшему развитию человеческих ресурсов, в конце концов. Кроме того, бизнес становится все более конкурентным, и крупным компаниям в таком бизнесе проще. Ментально мы очень близки, нас никто не ограничивает, мы объединяем усилия, и это даже интереснее, чем было раньше. Мы люди открытые, нам интересно все новое, у нас есть дополнительные амбиции. Если бы мы хотели выходить из бизнеса, решение было бы другим.

— От кого исходила инициатива сделки?

А. Б.: Сейчас, наверное, никто уже не вспомнит, кто первый решил об этом заговорить. Естественно, нас подтолкнул к этому экономический кризис: когда случаются такие кризисы, необходимо оставить и забыть привычные дела, обычное течение жизни и искать неординарные возможности. Те возможности, которые открываются перед объединенной компанией, с одной стороны, очевидны, но с другой — потрясают воображение.

— Каким образом будет оформлена сделка? Появится новое юрлицо, которое объединит все активы?

А. Б.: Нам предстоит в ближайшие месяцы вместе с юристами найти наиболее правильную форму объединения.

— Верно ли мы понимаем в таком случае, что документы в ФАС еще не поданы?

А. Б.: Наши юристы готовят обращение. У нас есть несколько вариантов объединения, из которых нам нужно выбрать — будем ли мы сливаться, делать единую компанию, делать единую холдинговую компанию или единую компанию, которая займется дистрибуцией. Нужно учесть несколько аспектов: корпоративный — как структурирована компания, как оформлена собственность, технологический — отгружая ежедневно продукцию 65 000 или 70 000 партнеров, мы должны иметь отлаженные информационные системы, документооборот и массу всего другого.

— Войдут ли в объединенную компанию бизнес «Юнимилка» по детскому питанию и бизнесы Danone по воде и детскому питанию?

Ф. Р.: Продукты детского питания, которые представляет «Юнимилк», больше близки к свежим молочным продуктам, которыми занимается Danone. То, чем занимается «Нутриция» — заменители грудного молока, например, — это другой бизнес.

А. Б.: Детское питание мы включаем в сделку. Со стороны Danone в сделку входит только молочный бизнес — ни вода, ни «Нутриция» в объединенную компанию не войдут. Пока вопрос об объединении детского питания «Юнимилка» и «Нутриции» на повестке дня не стоит.

— Исходя из чего рассчитаны доли сторон в объединенном бизнесе?

А. Б.: Обычные современные подходы к оценке компаний. Мы привлекли уважаемые инвестиционные банки — с нашей стороны был JPMorgan, со стороны наших партнеров — банк Lazard, которые помогли сделать справедливую оценку.

— Все ли бенефициары «Юнимилка» участвуют в сделке? Что будет с пакетом Capital International?

А. Б.: Все акционеры «Юнимилка», в том числе миноритарные, являются участниками этой сделки и воодушевлены теми перспективами, которые открываются перед нами.

— Верно ли мы понимаем, что доля Capital International перейдет в долю в объединенном бизнесе?

А. Б.: Все акционеры «Юнимилка» входят в сделку и получают доли в объединенном бизнесе пропорционально долям в «Юнимилке».

— Сделка предусматривает, что Danone выкупит пакет акций «Юнимилка» на 120 млн евро. Каков размер этого пакета и у кого из бенефициаров он будет выкуплен?

А. Б.: Мы это не комментируем.

— Будет ли второй совладелец «Юнимилка» — Андрей Блох участвовать в управлении объединенной компанией?

А. Б.: Я уверен, что знания и опыт всех акционеров Юнимилка будут востребованы и новой компанийей.

— Когда может быть выбран новый совет директоров? Кто в него войдет?

А. Б.: Для нас это рабочий орган стратегического управления. Поэтому нам нужно понять, какие области закрывать в первую очередь, и, соответственно, определить, какое число людей будет эффективнее всего. Мы должны сохранить и приумножить драйв, который есть у Danone и «Юнимилка». У Danone в совете директоров будет большинство.

— Сделка предусматривает довольно долгий для российской практики пут-опцион — до 2022 г., т. е. на 12 лет. Почему выбран такой срок?

Ф. Р.: 2022 год — это конечная цель. Иногда приходится подождать и подольше и ничего не получается.

— Стоимость сделки зафиксирована сейчас или зависит от результатов работы объединенной компании?

Ф. Р.: Мы определили формулу, но в итоге она действительно зависит от результатов. Раскрыть детали мы не можем.

— Кто принимает на себя долг «Юнимилка» в 14,73 млрд руб — объединенная компания или Danone?

Ф. Р.: 1,3 млрд евро, на которые увеличивается чистый долг Danone, включают как пут-опционы, так и долговые обязательства, с которыми «Юнимилк» входит в объединенную компанию.

— Франк, что вы планируете делать с пакетом в ВБД?

Ф. Р.: Вы, конечно, можете задать вопрос, но прекрасно знаете, что мы на него не ответим: ВБД, так же как и Danone, публичная компания. Но, конечно же, мы будем рассматривать этот вопрос. Мы будем смотреть на показатели ВБД, на свои показатели, и думаю, что нам понадобится несколько недель или месяцев, чтобы принять решение.

— Правда ли, что объединенная компания рассчитывает увеличить выручку в два-три раза за несколько лет?

Ф. Р.: Мы не знаем о таких слухах.

А. Б.: Но можем сказать, что Россия и СНГ — крупные рынки, а у нас есть бизнес-план и мы будем пытаться достичь заложенных в нем целей. Конкретные показатели мы не раскрываем, но расти будем.

— Что предусматривает бизнес-план объединенной компании?

Ф. Р.: Мы публичная компания, поэтому не можем раскрывать подобную информацию. Я никогда не комментирую бизнес-планы — предпочитаю говорить о результатах. Но, как вы понимаете, мы никогда не пришли бы к сделке, если бы у нас не было хорошего бизнес-плана. Я подтверждаю слова Андрея: Россия — огромный растущий рынок, и если вы посмотрите на потребление молочных продуктов здесь, то увидите огромный потенциал.

— Можете ли вы хотя бы сказать, как быстро планируете обогнать ВБД?

Ф. Р.: По нашим внутренним данным, в стоимостном отношении объединенная компания уже будет являться игроком номер один на молочном рынке. Будем стремиться увеличить наше лидерство.

— По результатам 2009 г. Россия была для Danone девятым рынком по объему продаж. Как изменится доля российского бизнеса после сделки?

Ф. Р.: Мы не говорим о смене приоритетов, потому что Россия всегда была очень важна для компании Danone. Есть несколько рынков, которые мы называем «новые горизонты»: Китай, Индия, США, в этот список входила и Россия. В этом смысле сделка является продолжением нашей стратегии. Но она таких размеров, что Россия становится вторым крупнейшим рынком для Danone после Испании.

— Вы объявили о планах объединенной компании инвестировать около $500 млн. За какой период планируется сделать эти вложения и во что?

Ф. Р.: Это план по капитальным вложениям на пять лет.

А. Б.: У объединенной компании появляются большие финансовые возможности, и надо ими пользоваться. У нас есть хорошо проработанный план, который включает увеличение мощностей предприятий «Юнимилка» и их апгрейд до стандартов Danone.

— Как изменятся отношения объединенной компании с поставщиками, дистрибуцией, сетями?