Виртуальная лаборатория Cisco

Рассказывает старший вице-президент по стратегическим вопросам и планированию компании Cisco Сидху Индер.

Идея

Джон Чемберс, генеральный директор Cisco Systems Inc, впервые понял, что у его компании проблемы в получении доступа к рынку потребителей в 2002 году, когда его сын устанавливал дома беспроводную сеть. «Думаю, ты использовал продукцию Cisco», - предположил Чемберс. Но нет – его сын не смог найти никаких подходящих устройств производства Cisco в магазине бытовой электроники, в котором он закупался. Не смог он найти их за разумную цену и в Интернете. Приборы от Cisco были слишком дорогими и технически чересчур «навороченными».

Это совсем не понравилось генеральному директору. В то время существовал глобальный рынок сетевых продуктов для дома и малого бизнеса на 20 миллиардов долларов, который, по прогнозам, должен был вырасти до 74 млрд. всего за несколько лет. И Cisco, мировой лидер в области сетевого оборудования, просто не могла проигнорировать его. Чембер считал, что если миллионы потребителей предпочитали устанавливать в своих домах недорогие и простые в использовании роутеры, то Cisco должна быть в центре событий.

Но как это сделать? Cisco, основаная в 1984 году группой ученых из Стэнфордского университета, стала самым успешным в мире производителем сетевого оборудования, и главное, что эта компания по-прежнему работает, снабжая Интернет и другие сети, как публичные, так и частные, огромным количеством оборудования. Когда Вы посылаете электронную почту, открываете веб-страницу, подключаетесь к защищенной корпоративной сети или просто звоните по телефону, скорее всего, именно оборудование и программное обеспечение Cisco помогает вам в этом. Деятельность компании распространяется более чем на 140 стран, а денежный оборот составляет примерно 140 млрд. долларов.

Наступил момент, когда Cisco перестала действовать, как изголодавшийся новичок, пытающийся заработать все деньги на свете, и стала признанным лидером рынка, которому есть, что терять.

К началу 2000-х годов она начала интересоваться, не потеряла ли компания своих былых преимуществ. И чем больше изучался данный вопрос, тем больше руководство переживало, особенно, по поводу инновационной манеры принятия решений. В компании соглашались только на те идеи, которые приносили немедленную прибыль. Во многих случаях, это обеспечило хороший доход и долю рынка. Но это также означало, что Cisco теряла, как клиентов, так и множество возможностей.

Именно тогда были направлены усилия на разработку инновационных методов управления в Cisco: а именно, на проектирование и внедрение новых, нетрадиционных подходов к расширению рынка и на подготовку к конкурентной борьбе. Усилия не ограничивались конкретной программой или группой людей, это была обязанность всех, кто принимает решения в компании, и она заключалась в исследовании альтернативных путей ведения бизнеса. Это было похоже на виртуальную лабораторию менеджмента, основанную на культурной инициативе и передовом опыте, для того чтобы использовать все активы Cisco. Руководство компании полагалось на эту "лабораторию" при решении различных проблем на протяжении многих лет. Три из самых впечатляющих примера её работы включают дополнительные модели бизнеса, развитие «прорывных инноваций» (виды продуктов и сервисов, на которых базируются новые предприятия), а также преодоление препятствий при выходе на рынок.

О модели бизнеса

Рассмотрим положение Cisco на потребительском рынке - там, где даже сын генерального директора не покупает продукцию компании. Это случилось потому, что модель бизнеса не соответствовала потребностям клиентов. За всю историю своего существования Cisco получала большую часть своей прибыли, производя коммерческие сетевые средства с высокой стоимостью и высокой рентабельностью для корпоративных клиентов по персональным договорённостям. В обмен на надежные, безопасные технологии вкупе с качественным сопровождением, заказчики Cisco щедро вознаграждали её.Валовая прибыль от большей части продукции превышала 60%, что позволило компании продолжить развитие и совершенствование серийной продукции, продаваемой в сравнительно небольшом количестве.

Но на потребительском рынке, сочетание большого количества, низкой цены и жестокой конкуренции принёсло прибыль около 30%. Если бы выставили на рынок ту систему, которая имелась, без внесения изменений в НИОКР, мы просто не смогли бы в полной мере привлечь клиентов. Нужно было построить с нуля новую операционную базу и модель бизнеса, учитывая растущий потребительский сектор. Пришлось ввести эту модель максимально скоро и в полном объёме, таким образом, компания не упустила большого количества покупателей. Учитывая всё вышесказанное, было понятно, что должна быть выбрана уже реализуемая одной из компаний модель бизнеса. Выбор пал на Linksys, производителя того самого роутера, который приобрёл сын Чемберса для домашнего пользования.

Linksys, основанная в гараже в городе Ирвин, штат Калифорния, в 1988 г. мужем и женой Виктором и Джейни Цао, уже была лидером продаж в сфере сетевых технологий, когда Cisco лишь начала задумываться об этом в 2003 г. Её годовой доход составлял более 400 млн. долларов, а штат сотрудников состоял из более чем 300 человек. Тут мы осознали, что наши компании представляют собой два очень разных бизнеса. Никогда раньше Cisco не продавала свою продукцию в магазинах, в которых также можно купить жевательную резинку Bubblicious или компакт-диски Бритни Спирс.

Cisco была известна тем, что сама покупала другие малые компании. Но большинство из них были интегрированы в существующую бизнес-модель. В данной ситуации, чтобы запустить новую модель разделения бизнеса и предотвратить возможные неудачи, мы решили действовать по-другому. Изначально, сохранив независимость Linksys, мы объединили общие функции бизнеса, такие, как человеческие ресурсы и финансы, но позаимствовали многие отличительные черты Linksys, включая инженерию, продажи и маркетинговые функции. В конце концов, Linksys была лидером рынка, и хотелось извлечь максимум информации из его опыта в технологии продаж.

Метод невмешательства сработал

После объединения компаний, деятельность Cisco, направленная на широкие массы, сохранила и даже улучшила свои бизнес показатели. Годовой объем продаж удвоился. Linksys также разнообразила продаваемую продукцию и вышла на новый рынок. Сегодня, четверть всей продукции Linksys приобретается за границей – и этот показатель увеличился вдвое за последние несколько лет. Linksys также объяснила Cisco на личном примере, как стать более дружелюбной для потребителя компанией, глубже изучить понятие брендинга, розничной продажи и канала поставок потребительского рынка.

Использование модели раздельного бизнеса не было лёгким выбором. Мы должны были постоянно напоминать, что Cisco всё ещё контролируем происходящее, что таким образом она приближаемся к грандиозному успеху. Но если бы не это объединение, Cisco, возможно, упустила бы возможность развития в сфере сетевого оборудования для дома. Более того, опыт Linksys убедил в том, что нужно тщательно продумывать методы управления и намерено экспериментировать с ними. Таким образом, в середине 2000-х годов, руководящий состав компании обратил свое внимание на другие проблемы, включая вопрос инноваций.

Управляя «прорывными инновациями»

Хоть и признанная в сфере основного сетевого оборудования, Cisco имеет линию продукции, включающую цифровые фотоаппараты, современные системы безопасности, микропроцессоры и даже роутеры для использования в космосе. Чтобы сохранить свое лидерство в некоторых категориях товаров и конкурировать с лидерами на рынках других стран, Cisco ежегодно инвестирует в инновации от 13 до 15% доходов. Данное процентное соотношение примерно равно показателям других ведущих технологических компаний, в том числе Intel (16,4%) и Microsoft (13,5%).

В компании очень гордятся своими инновациями; новейший роутер CRS-3, например, может скачать любой фильм - от «Большого ограбления поезда» до «Аватара» - всего за четыре минуты. В то же время мы признаем, что чем больше фокусируемся на оптимизации существующих продуктов, тем меньше внимания обращается на развитие «прорывных инноваций».

Члены правления и инженеры Cisco понимают, что для прорыва в технологиях необходимы разные люди, процессы и стимулы для мотивации сотрудников. Например, была создана новая команда под названием «Бизнес-группа для развития технологии»(БГ). Ее основная задача заключается в реализации новых идей, которые могли бы принести 1 млрд. долларов через семь лет после запуска.

Из-за большого объема работ, необходимых для того, чтобы развить идею с нуля до миллиардного проекта, команде была предоставлена уникальная привилегия в рамках отдела компании, отвечающего за разработку новой продукции.

Проект был создан, как инкубационный центр для превращения инновационных идей в реальные возможности для бизнеса, который можно сравнить с отделом НИОКР по количеству патентов или научных открытий. Несмотря на свой небольшой размер по сравнению с остальными Отделами по Развитию в Cisco, бизнес-группа несет ответственность за некоторые наиболее заметные проекты компании в сфере приборостроения. Это включает в себя Cisco Tele Presence, систему видео конференций, настолько реальную, что участники даже тянутся пожать друг другу руки в конце заседания, забыв о том, что сотрудничество происходит в виртуальной среде.

Создание БГ потребовало крупного культурного сдвига в Cisco. Состав группы, способ её работы были оценены по заслугам, и даже процессы, которые она использовала для разработки продуктов, отличались от используемых остальной компанией. Например, разработка Cisco TelePresence началась с картонных коробок и пеноблоков, а не с цифровых камер, компьютеров и экранов высокого разрешения. БГ рассматривала такие аспекты, которые никогда ранее не изучались в Cisco, включая мебель и цвет обоев для стен в помещениях для TelePresence. Если бы создатели не продумали эти дополнительные аспекты, ориентированные на дизайн комнат, ценность TelePresence - способность проводить виртуальные встречи с несколькими людьми, находящимися в разных городах по всему миру, словно все они были в одной комнате – была бы утрачена.

Cisco не продает «сырые» продукты группы БГ любым клиентам. Клиенты должны быть предварительно оценены на соответствие техническим условиям, а также на понимание ограничений бета-версии продукта.

Мы признаем, что эти продукты не имеют всех необходимых качеств удовлетворения клиентов. Вместо того чтобы продавать что-то всем и каждому, Cisco ищет клиентов, которых мы называем «маяками» - их опыт будет служить ориентиром для других.

Несмотря на общий спад продаж в кризис, реализация продукции так или иначе связанной с БГ, увеличилась почти в девять раз в 2007 - 2011 годах. Три продукта, разработанных группой, уже продаются и достигли значительных успехов, по крайней мере, если судить по первым продажам. В соответствии с целью компании, каждый из них представляет собой возможность на получение дохода в 1 млрд. долларов в течение семи лет. Еще четыре укомплектованы и находятся на последней стадии разработки (мы собираем отзывы клиентов, совершенствуем рыночный фокус и делаем соответствующие выводы).

Новая математика для партнеров

Для Cisco одной из самых сложных задач было настроить канал продажи с использованием третьей стороны - тысяч организаций-партнеров, которые реализуют наши продукты и услуги. В конце 1990-х годов, Cisco приобрела компанию Selsius Systems Inc, которая предлагала телефонную систему, работающую через Интернет и стоящую на порядок дешевле традиционных стационарных линий. Стремясь расширить влияние на рынке телекоммуникаций, мы заплатили 145 млн. долларов за Voice Over Internet Protocol (VoIP), который производился в Далласе.

Но была одна проблема. Cisco не хватало канала для выхода на рынок голосового оборудования. Для компании, которая получает более 80% своих доходов от организаций-партнеров, это было серьезной проблемой. Рост доли рынка казался смутной перспективой.

Но мы приняли вызов, использовали маркетинг и рекламу, чтобы убедить клиентов попробовать нашу продукцию. В течение года после запуска, мы обнаружили, что продажи VoIP начинают расти. Выручка составила около 100 млн. долларов за последний квартал 2002 года. Но затем рост прекратился. После привлечения технически подкованных энтузиастов, мы осознали, что больше нет покупателей, заинтересованных в данном продукте. Доля компании на рынке так и не достигла 10%, и Cisco стала лишь номером 6 среди подобных фирм.

Вот тогда то мы и определили источник проблемы: рентабельность наших партнеров по сбыту. Традиционно, от 8 до 12% от продажи уходит продавцам. Учитывая дополнительную сумму, которую они взимают на рынке информационных технологий за услуги с добавленной стоимостью, эти показатели были вполне приемлемыми. Но те же самые показатели не подходили для отрасли, в которой мы начали работать. Проценты для продавцов в сфере голосовых коммуникаций составляли обычно от 20 до 25%. Что ещё хуже, наша новая технология практически ликвидировала прибыльный источник доходов: плата за "перемещение, добавление и изменение" для корпоративных телефонных систем.

Мы поняли, что пока не изменим процентное соотношение, для партнёров в сфере голосовых коммуникаций нет никакого смысле отказываться от привычного бизнеса. Мы не могли также рассчитывать на партнёров из других сфер деятельности, так как они просто не были знакомы с клиентами и технологиями этого бизнеса.

У Cisco фактически не было шансов на успех на данном рынке, поэтому нужно было действовать.

Во-первых, компания проголосовала за увеличение расходов на наём консультантов и аналитиков в сфере голосовых коммуникаций, которые могли бы привлечь клиентов. Потом совершили беспрецедентное действие: отдали 20% доходов от продажи каждого продукта компаниям-парнёрам, которые помогли Cisco сохранить этот бизнес.

Это был сложный выбор. Но вместо того, чтобы позволить нашим торговым партнерам страдать и упускать большие возможности рынка, мы снизили доход Cisco. Такая политика означает согласие внутренних бизнес-менеджеров на более низкую прибыль вместо запредельных цен. После некоторого обсуждения, руководство решило, что его долгосрочная потребность в партнерах перевешивают любые краткосрочные преимущества высоких доходов. Таким образом, Cisco создала программу поощрения, по которой посредники получали комиссионные за каждую успешно завершённую сделку VoIP. В большинстве случаев, посредники могли удвоить, а иногда и утроить их прибыль от любой сделки VoIP. За один день лаборатория инновационного менеджмента Cisco изменила динамику на рынке голосовых технологий.

В последующие годы, продажи Cisco в данной сфере росли на 40% в год. Некоторые старые партнеры добровольно вложили средства в обучение, для того чтобы продавать новые технологии. В конце концов, более чем 2000 компаний-партнеров по всему миру подписала контракт на передачу голосовых сообщений Cisco, которая когда-то занимала шестое место на переполненном рынке, переместились на первое, получая более 30% доли рынка.

И вновь, как и с потребительскими товарами и «прорывными инновациями», мы поняли, насколько мощным может быть инновационный менеджмент. Конечно, не все идеи, которые рождаются в нашей виртуальной лаборатории менеджмента, дают подобные результаты. Но даже когда они не оправдывают ожиданий, они делают нашу компанию «молодой и голодной» - словно только что открывшаяся фирма, которая хочет много зарабатывать и которой нечего терять.