Важнейшее конкурентное преимущество McDonald’s

Рассказывает Татьяна Ясиновская — вице-президент по развитию людских ресурсов и обучению компании «Макдоналдс» в России и Восточной Европе.

Можно с уверенностью утверждать: если бы McDonald’s в России с самого начала не развивал свою кадровую политику, основываясь на системной подготовке профессионалов внутри компании, темпы роста были бы куда ниже достигнутых.

Сейчас около 60% руководителей департаментов у нас — люди, которые в свое время начинали работать на линейных должностях. И только оставшиеся 40% — профессионалы, принятые со стороны. Соотношение довольно внушительное. Да, мы привлекаем специалистов с рынка, но не считаем, что это основной способ решения кадровых проблем. В итоге формируется команда, которая способна стать одним из главных преимуществ бизнеса.

Мифы о специфике

Часто можно услышать, что развитие персонала — сугубо «западная» практика, так что, используя ее, следует учитывать российскую специфику. А я уверена, что никакой «российской специфики» нет. Это всего лишь вопрос организации как таковой.

Если сотрудников решили развивать внутри компании, необходимо выстроить последовательную систему подготовки и обучения. Если такое решение не принимается — значит, и никакого кадрового резерва не возникнет. Вот и вся «специфика». Что же касается тех программ, которые были разработаны на Западе, в США и Европе, то они вполне применимы в наших условиях. Более того, на мой взгляд, российский менеджмент даже отзывчивее к таким возможностям развития. Может быть, в силу того что подобные практики на развитых рынках применяются уже давно, накоплена значительная история и люди немного «наелись».

 В России же «голод» в части корпоративных программ, направленных на поддержку роста и развития, по-прежнему ощущается. В итоге сотрудники используют любые возможности для обучения и продвижения по карьерной лестнице.

Хорошо помню, как открывался первый российский ресторан McDonald’s. Я была в той самой первой команде, которая начинала на Пушкинской площади в Москве. Так вот, могу сказать: для нас тогда многие вещи казались невероятно новыми и прогрессивными. Мы никогда ни о чем подобном не слышали и не знали, были совершенно «зеленые», свежие и неопытные в области построения карьеры… Пришли из разных вузов, с хорошим образованием, но без четкого понимания, как его применить на практике, — зато с огромным энтузиазмом!

Теперь все иначе. Люди стали более четко и прагматично планировать карьерный рост, выбирать свою линию поведения. Даже нынешние студенты начинают выстраивать личные долгосрочные стратегии. Они хотят не только учиться, как и мы когда-то, а — управлять своим профессиональным ростом, своим будущим. Такой выбор куда более осознан. Даже совсем молодые работники в России сегодня в большинстве случаев знают, чего хотят и к чему идут. Они гораздо более сознательно выбирают образование — вуз, специализацию, кафедру, специальность. На фоне романтической и беззаботной молодежи СССР эти молодые люди — реалисты и практики, а потому они в гораздо большей степени, чем мы когда-то, готовы к движению вперед. Заранее готовы. Нужно только понять, к чему они стремятся, поддержать и обратить эти устремления на пользу компании. В этом смысле работа с персоналом (в том числе по развитию и подготовке кадров внутри компании) приобретает особую ценность для бизнеса.

Система выбора и развития талантов в McDonald’s действует в России с первого дня работы ресторана на Пушкинской. Весь тот опыт, все те программы и практики, которые были наработаны в корпорации, «пересадили» на российскую почву. В чем состояла «локализация»? Мне кажется, просто в том, что каждому из нас показали и объяснили, как и куда можно двигаться по карьерной лестнице. А когда первые участники программ обучения пошли на повышение, стало ясно: система не просто зафиксирована на бумаге, а действительно работает. Ведь всех набрали на одинаковые должности. А прошло два–три месяца — и вот уже кто-то перешел на следующую ступеньку, потом шагнул еще выше, и еще… А когда выросли первые директора ресторанов из числа тех, с кем мы все вместе начинали на кухне и за прилавком, в торговом зале, — стало окончательно ясно: механизм и правда действует.

Когда в 1993-м году открывались McDonald’s на улице Огарева и на Арбате — второй и третий наши рестораны, — то директорами уже были люди, выросшие внутри компании. Мне же предложили работать в отделе персонала, и я решила для себя, что это будет мой путь дальнейшего развития и роста в компании. Сегодня все, кто первыми в России громко произносил заветную фразу «Свободная касса!», разошлись внутри компании, каждый по своему направлению.

ЛЮДИ В ЛЮБОЙ СТРАНЕ МИРА ВЕРЯТ НЕ СТОЛЬКО СЛОВАМ, СКОЛЬКО ДЕЛАМ.

И когда всем очевидно, что освободившуюся вакансию компания в первую очередь предлагает своим, ищет кандидата среди собственных работников, то это дает очень мощный, позитивный сигнал. Собственно говоря, первые повышения, о которых я упомянула, стали стартом для всей системы внутрикорпоративного обучения и развития персонала в российском McDonald’s.

Налёт часов

Признаюсь, не так-то просто ответить коротко и однозначно на вопрос, поставленный «в лоб»: «Что лучше, что более правильно для компании — «купить» специалиста на открытом рынке труда или выращивать внутри?» Да, можно «купить» человека, обладающего высокими профессиональными качествами и с развитыми лидерскими компетенциями. Но даже такого идеального кандидата потребуется «доводить» до того уровня, которому должны соответствовать руководители в конкретной компании.

Принимая на работу сотрудника со стороны, необходимо учитывать два ключевых обстоятельства. Во-первых, нужно понимать, в какой степени человек, пришедший в новую для себя компанию, готов разделять ее фундаментальные ценности. К тому же проникнуться «гением места» сразу попросту невозможно. На это требуется время. Даже если вы приняли на работу профессионала высокого уровня, его требуется «поженить» с действующей системой управления, принятой практикой взаимодействия между подразделениями компании, отношений в команде. А это не так-то просто.

Во-вторых, для любой организации очень важно, насколько люди (не на словах, а на деле) преданны своей работе и верят в то, что они делают. Помимо высоких профессиональных навыков (необходимое, но не достаточное условие), у настоящего лидера должна присутствовать также способность принять ценности организации и проникнуться истинным, а не показным патриотизмом. Просто так, сами по себе элементы этой мозаики не складываются. Иногда это и вовсе не удается, несмотря на огромные усилия по интеграции управляющего, приглашенного из другой компании.

ЕСЛИ СОТРУДНИКОВ РЕШИЛИ РАЗВИВАТЬ ВНУТРИ КОМПАНИИ, НЕОБХОДИМО ВЫСТРОИТЬ ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНУЮ СИСТЕМУ ПОДГОТОВКИ И ОБУЧЕНИЯ. ЕСЛИ ТАКОЕ РЕШЕНИЕ НЕ ПРИНИМАЕТСЯ — ЗНАЧИТ, И НИКАКОГО КАДРОВОГО РЕЗЕРВА НЕ ВОЗНИКНЕТ. ВОТ И ВСЯ «СПЕЦИФИКА»

 Руководители, которые начинали как рядовые сотрудники, чаще приходят к должности топ-менеджера, уже имея столь необходимые преданность и абсолютное понимание и следование ценностям бизнеса.

Вот только не буду утверждать, что подготовить специалиста внутри компании проще и дешевле, чем «купить». Это огромная работа и серьезные вложения. В McDonald’s, например, директором ресторана (конечно же, темпы роста у всех сотрудников разные) можно стать за два–три года — начав рядовым сотрудником. Это минимальный период, но подобные примеры есть. Учитывая, что директор ресторана — одна из ключевых позиций в McDonald’s (в подчинении — от 80 до 150 работников, не говоря уже о миллионных оборотах), формирование руководителя за такой короткий срок обходится очень недешево.

Прежде всего — о сроках обучения.

Только на прослушивание профильных курсов нашего учебного центра будущему директору потребуется никак не меньше двух тысяч часов. И это только «база», тот квалификационный минимум, которым человек должен овладеть, чтобы достичь должности директора. Если же переводить это в деньги, то вложения в обучение такого сотрудника составляют сотни тысяч рублей. Конечно, размер инвестиций варьируется в зависимости от того, какие обучающие программы используются. Ведь это могут быть как локальные классы, так и программы в Европе или США, внешние тренинги. И повторю, что это только основа, фундамент.

Вечные студенты

Другая особенность нашего подхода к развитию состоит в том, что мы никогда не останавливаемся и продолжаем обучение на любой должности и на любом уровне. Зачем? За долгие годы экспериментов и поиска лучших практик выяснилось: если все без исключения сотрудники не будут продолжать обучение, средний уровень подготовки команды не возрастет. А в худшем случае — начнет снижаться. К тому же всегда есть чему учиться. Особенно сегодня. Мир меняется настолько быстро, что только поспевай. Вот мы и учимся. Все — от начинающего работника до руководителей департаментов и директоров ресторанов.

Между прочим, ускорение темпа жизни и формирование новых требований — вовсе не красивая метафора. Просто вспомните, какие требования предъявлялись, скажем, еще лет десять назад к секретарю. По сути, достаточно было уметь быстро печатать, быть внимательным и вежливо отвечать на телефонные звонки. А сейчас нужно знать десятки разных компьютерных программ. Причем не только таких простых, как PowerPoint или Word. Секретарь десять лет назад и сейчас — это два совершенно разных уровня подготовки. Так что — учиться, учиться и учиться!

Мне часто приходится рассказывать о том, как мы выстраиваем систему обучения. И каждый раз я делаю упор на то, что главное здесь — система. Разным людям на разных этапах развития и карьерного роста требуются разные дополнительные классы и тренинги. Одному сегодня нужно освоить практику успешного проведения презентаций, а другому — развить совсем иные навыки. Поэтому в рамках действующей системы (и для того, чтобы эффективно управлять инвестициями) у каждого сотрудника в компании есть свой личный план развития. Как правило, он не ограничивается годом, а разрабатывается на срок до трех лет. То есть план развития строится с учетом среднесрочной перспективы. Так удается увязать личные цели и задачи сотрудника с теми, что стоят перед бизнесом в целом, а также определить правильный набор программ развития и обучения, которые будет предоставлять работодатель.

Подобные планы мы формируем для сотрудников, начиная с позиции ассистента менеджера ресторана. Это примерно третья ступенька в карьерной лестнице. Хотя у линейных работников тоже есть свои личные цели и задачи. Просто они другого уровня, более простые, но не менее важные для нас.

Планы обсуждаются с сотрудниками как минимум раз в год. А на уровне ресторанов — раз в полгода. И это опять-таки не просто документы, лежащие в столе. И не просто галочка, которую ставит менеджер, отчитываясь о проделанной работе. Мы всерьез изучаем, что происходило и происходит с человеком, что у него получилось, а что — нет. И почему. А затем начинаем думать над тем, как скорректировать план.

Как минимум раз в год происходит обстоятельный личный разговор с руководителем. То есть с тем человеком, который непосредственно занимается развитием сотрудника. Эти разговоры и обсуждения вовсе не сводятся к тому, чтобы оценить риски вложений компании в того или иного сотрудника. Это было бы слишком мелко для крупной корпорации. Да, мы оцениваем риск потерять человека. Но главная задача руководителя вовсе не в том, чтобы сократить инвестиции в обучение, если по всему чувствуется, что человек собирается уйти. Истинная цель — выявить и исключить те факторы, которые увеличивают риск потери сотрудника! У разных людей разные мотивы. Как и причины ухода — у каждого свои. Задача руководителя — понять, какие действия следует предпринять, чтобы не потерять сотрудника, которого он оценивает как талантливого и способного к росту.

Текучесть кадров, безусловно, существует — как и в любом другом развивающемся бизнесе. Это нормально. К нам приходят работать, например, студенты. Потом они завершают образование и идут работать по специальности. Что же, пусть применяют те навыки и знания, которые они получили у нас, в других компаниях. Пусть станут успешными — это будет и нашим успехом тоже. В любом случае речь идет об инвестициях в людей, которые живут в нашей стране, работают рядом с нами. Не важно, что не все они будут строить свою карьеру в McDonald’s. Достаточно того, что они не раз с благодарностью вспомнят о начале своей карьеры, о времени работы с нами. Кстати, опросы мнений наших сотрудников показывают, что 80% из них после первых 6–9 месяцев работы серьезно пересматривают свое мнение о перспективах карьерного роста в McDonald’s и, познакомившись с компанией «изнутри», хотят остаться и расти вместе с нами. Менеджеры и директора ресторанов работают в компании в среднем не менее 10 лет.

Операция «преемник»

Важный элемент системы обучения — наставничество. Свой наставник у нас есть у каждого. Для ассистента это директор ресторана, для директора — консультант по производству, для консультанта — менеджер… и так далее. Проще говоря, у каждого сотрудника есть тот, кто заинтересован в его развитии. Тот, кто будет оказывать ему поддержку, предоставлять ресурсы и (важная деталь!) делиться своим личным опытом. Ведь обучение — процесс «смешанный». Это не только формальные классы и курсы, это и опыт, который приобретается в процессе работы и общения с наставником.

Сработать все это может только в комплексе. Если вы отправите человека на курсы, он с радостью на них сходит. Посидит на них дней пять, вернется — и… ничего не изменится. Точно так же сложно добиться существенного прогресса, если наставничество не будет подкреплено обучающими программами.

Я совершенно убеждена, что настоящим лидером можно стать только тогда, когда ты способен подготовить себе хорошую смену. Мало того, именно эти люди и двигают тебя наверх! Главное — четко и понятно сформулировать эту логику. Так, чтобы каждый руководитель в компании понимал, как и зачем ему развивать таланты в своей команде.

Мы подходим к этим вопросам очень серьезно. И даже чуточку формально (как раз тот самый случай, когда это полезно). Каждый руководитель не просто должен иметь одного человека, способного его заменить, а обязан сформировать группу кандидатов в разной степени готовности. Оптимальный кадровый резерв — три сотрудника, опекаемых и выращиваемых управляющим. И совсем не обязательно, чтобы каждый растущий сотрудник обязательно работал в том же отделе, «под крылом» наставника. Скорее каждый руководитель должен хорошо знать и трезво оценивать круг людей, с которыми он взаимодействует в процессе работы. И в случае необходимости рекомендовать их на те должности, которые требуется «закрыть».

Кстати, о формализме. Любой руководитель у нас знает: он не имеет никаких шансов расти дальше сам, если у него нет замены. И это, как выясняется, очень мощная мотивация! Если я хочу расти дальше — за мной должен быть кто-то, кого я подготовлю. Тот, кому я помогу развиваться и обучаться, чтобы мне самому идти дальше. Система работает эффективно, потому что проста и логична. Развитие людей — один из обязательных элементов личной аттестации, оценки результатов работы руководителя за год.

ДАЖЕ СОВСЕМ МОЛОДЫЕ РАБОТНИКИ В РОССИИ СЕГОДНЯ В БОЛЬШИНСТВЕ СЛУЧАЕВ ЗНАЮТ, ЧЕГО ОНИ ХОТЯТ, К ЧЕМУ ИДУТ. НА ФОНЕ РОМАНТИЧЕСКОЙ И БЕЗЗАБОТНОЙ МОЛОДЕЖИ СССР ЭТИ МОЛОДЫЕ ЛЮДИ — РЕАЛИСТЫ И ПРАКТИКИ

При этом не следует воспринимать систему обучения и развития сотрудников (да и систему наставничества) как исключительно «вертикальный», иерархический процесс. В компании всегда есть возможность «горизонтального» развития. И мы часто практикуем «горизонтальные» перемещения. Допустим, у нас есть талантливый человек, который уже готов к переходу на новую должность, но в настоящий момент нет возможности его повышать дальше. Всегда можно найти возможность предложить такому сотруднику развиваться в новом для него направлении. К тому же талантливых людей редко можно считать узкоспециализированными. Если уж работник обладает лидерскими качествами и достиг достаточно высокого профессионального уровня, он сможет успешно работать во многих направлениях бизнеса.

Приведу пример: один из руководителей производственного отдела, очень успешный, постоянно добивающийся весьма высоких показателей, в свое время четыре года отработал в отделе обучения и развития. Сочетание умения работать с людьми и производственного опыта помогло ему достичь очень высокой должности: сейчас в его ведении сотни ресторанов. Я уверена, что «горизонтальное» развитие сыграло в этой истории успеха свою роль.

Вице-президент по развитию McDonald’s в России начинал в отделе закупок. На определенном этапе карьеры ему стала интересна новая область — и сейчас он успешно занимается открытием новых ресторанов в России.

Таких историй у нас очень много, не буду и пытаться перечислить их все. Мораль и так ясна: система корпоративного обучения не догма и не армейская муштра. Это инструмент, при помощи которого бизнес может добиваться своих стратегических целей.

А еще меня иногда спрашивают о «секретах HR». В частности, о секретах построения эффективной системы корпоративного обучения. Да нет никаких секретов! Просто каждому человеку нужно уметь найти правильное место. И практика показывает, что такое место в любой компании обязательно есть. Главное — вовремя увидеть его.

«Секрет» успеха кроется только в том, что это постоянная, системная работа. Сегодня развитие талантов в компаниях, которые хотят стать лидерами и успешно развивать бизнес, — главная задача HR.

Экономический кризис дал всем нам небольшую передышку. Но в ближайшей перспективе разразится настоящая битва за таланты. Талантливые люди — это ценность безусловная. Они нужны всем, и не только в России. Это подлинный капитал и главный ресурс бизнеса, требующий, на мой взгляд, даже более серьезного отношения, чем капитал денежный. Отсутствие системного подхода к обучению и развитию сотрудников чревато тем, что через год или два, решив просто пойти и «купить» нужного сотрудника на рынке, как в супермаркете, вы убедитесь в том, что деньги найти куда проще, чем людей.