Starbucks: новый взгляд на кофе

Сегодня сеть кофеен Starbucks – это глобальная корпорация с капитализацией более 15 млрд. долларов. Но когда-то она начиналась с одного кафе.

А если быть совсем точными, то поначалу и кафе-то не было. У Starbucks были просто магазины, в которых компания торговала зёрнами кофе и не помышляла становиться сетью кофеен.

Как же получилось, что сейчас Starbucks открывает по 6 кофеен в день и является одним из лидеров отрасли?

Как всё начиналось?

С момента основания в 1971 году компания занималась розничной и оптовой торговлей кофе в зернах в американском Сиэтле, штат Вашингтон.

А по-настоящему всё началось, когда на компанию в 1981 году обратил внимание Говард Шульц. Сейчас Говард – легендарная личность.

А тогда он был скромным руководителем представительства в Нью-Йорке шведской компании Hamamaplast, которая занималась бытовой техникой.

Одажды он обнаружил, что некая провинциальная компания Starbucks закупает у него кофеварок больше, чем отдельные специализированные магазины. И решил познакомиться с ее владельцами.

«Мне так понравилась эта компания, что я захотел в ней работать», – так вспоминает Шульц о своей поездке.

Эта история очень похожа на легенду о другом менеджере, бывшем гендиректоре McDonald’s Рэе Кроке. В 1954 году он при схожих обстоятельствах познакомился с хозяевами тогда еще провинциальной сети закусочных, а за следующие 15 лет сделал ее всемирной.

Starbucks торговала обжаренным зерновым кофе. У компании было кредо, благодаря которому ее магазины были популярны в Сиэтле – учить своих покупателей искусству приготовления кофе. Именно этот подход и энтузиазм, с которым работали сотрудники фирмы, так впечатлили 29-летнего Шульца.

Он стал буквально напрашиваться на работу в Starbucks и целый год донимал звонками ее директора Джерри Болдуина. Шульц убеждал его, что компания способна открыть гораздо больше магазинов, а Болдуин опасался, что быстрая экспансия может убить корпоративный дух Starbucks.

Как-то раз Шульц закончил свою очередную попытку словами: «Хорошо, давайте все делать постепенно, в привычном для вас темпе, но при этом создавать нечто по-настоящему значительное».

Через день ему предложили стать директором по маркетингу Starbucks – с зарплатой в два раза меньше, чем он получал в Hamamaplast.

Шульца это не смутило, и в 1982 году он переехал в Сиэтл. В 1983 году Говард побывал в Милане и был просто потрясён атмосферой итальянских кофеен, которые были центром притяжения людей, местом для дружеских встреч, наполненным каким-то особым очарованием. Сюда приходили не просто попить кофе, – это было местом общения, причём бариста (тот, кто готовит кофе), постоянно общается с посетителями, а не просто стоит за эспрессо-машиной.

В Америке ничего подобного не было, а кофейни больше походили на «забегаловки» в стиле фаст-фуд.

Шульц предложил не просто продавать кофе в зёрнах, а сделать на основе магазинов Starbucks сеть кофеен. Ему позволили в качестве эксперимента начать с одного магазина.

Успех пришёл быстро и скоро в магазин-кофейню стали собираться очереди. Однако на предложение развить успех и всё-таки выстроить сеть владельцы Starbucks ответили категоричным отказом.

Тогда Шульц решил, что откроет собственную кофейню, и уволился из компании. Для своего проекта Говарду понадобилось $1,7 млн. Часть суммы ему одолжили владельцы Starbucks (благо они расстались друзьями – с помощью Шульца компания открыла три новых магазина). Остальные деньги он занял в банке.

В апреле 1986 года Шульц открыл в Сиэтле кофейню с итальянским названием Il Giornale. В первый же день у него побывало 300 человек. В заведении Шульца играла живая музыка, а кофе продавалось даже на вынос, в специальных стаканчиках.

А год спустя Говард узнал, что владельцы Starbucks хотят продать свои магазины, обжарочный цех и торговую марку, поскольку не справляются с управлением разросшимся бизнесом. За все они просили $4 млн.

Шульц тут же пошел к своим кредиторам и уговорил их на новую ссуду. Он обещал, что за пять лет откроет в Штатах 125 кофеен. Так Шульц стал владельцем и управляющим Starbucks.

На деле к 1992 году Говард Шульц смог открыть значительно больше кофеен, чем запланировал. Он начал с Новой Англии – с Бостона и Чикаго – и постепенно добрался до Калифорнии. За модель развития Шульц взял франчайзинговую схему McDonald`s.

Правда, когда его компания разбогатела, на каждую новую кофейню-франчайзи он стал открывать по два-три собственных предприятия – Шульц считал, что на основе франчайзинга нельзя создать сильный брэнд.

В чём же была революционность модели Шульца? 

Новый взгляд на кофе

В начале 1980-х американцы были знакомы с двумя типами кофе.

Первым был напиток сомнительного качества, который готовили либо из растворимого кофе, либо из молотого. Его можно было встретить в домах, забегаловках, офисах и в большинстве ресторанов. Этот кофе готовился из зерен сорта робуста – более дешевого, менее качественного, но дающего больший физический объем конечного продукта.

Компании пищевой промышленности, занимавшиеся жаркой кофейных зерен в промышленных масштабах, сознательно отказывались от использования более дорогой арабики, которая требовала большей прожарки, а следовательно, давала меньший объем конечного продукта.

Вторым типом кофе был высококачественный напиток из арабики, доступный либо в дорогих ресторанах, либо дома. Но для его приготовления были необходимы качественные зерна и эспрессо-машины.

Продажей именно этих товаров занимался первоначальный Starbucks, возникший из лавки на рынке Pike Place на окраине Сиэтла. Качественный кофе был доступен лишь немногим избранным.

Говард Шульц решил изменить ситуацию.

Он предложил потребителям демократичную кофейню, работающую на принципе самообслуживания. Но в ней предлагалось не просто “кофе вообще”, а латте, капуччино, эспрессо, мока, макиато и другие его разновидности.

При этом потребителю предлагалась свобода выбора – он мог выбрать тип напитка, размер кружки, тип молока (обычное или обезжиренное) и так далее. Такой подход дал потребителям возможность заказывать вполне индивидуальный напиток, что привело к появлению своеобразного сленга: заказ может звучать весьма витиевато – например, double tall skinny decaf latte.

То, что кофейни работали по принципу самообслуживания, не отпугнуло клиентов. В Starbucks заказ принимает один человек, а сам кофе готовит другой, очереди проходят очень быстро, куда быстрее, чем в закусочных быстрого обслуживания.

Поскольку значительную часть заказов в США (а затем и в других странах) составляет кофе “на вынос” (в США – 75% заказов), то даже большое число потребителей не приводит к столпотворению в кофейнях.

Что такое “третье место”?

Впрочем, дело не только в том, что Starbucks удалось предложить потребителям качественный товар по умеренной цене.

Успех Starbucks – это не только эффективная бизнес-модель, но и нестандартный подход к психологии потребителей. Не будь его, Starbucks так и осталась бы региональной сетью, в которую люди шли бы лишь для того, чтобы выпить кофе.

Действительно, кроме кофе Starbucks предложила потребителям необычную (в первую очередь для американского потребителя) среду – само кафе. Самообслуживание давало потребителям выбор места – сидеть на диване, кресле или за столиками.

В отличие от обычных кафе с официантами или закусочных быстрого обслуживания людей никто не подгоняет – они не должны покинуть кофейню сразу после того, как выпили свой кофе или чай.

Сейчас большинство Starbucks в Америке имеют высокоскоростное беспроводное соединение с интернетом. Они словно приглашают – пожалуйста, зайди и останься, не важно, на сколько, на 20 минут или на час.

Кстати, значительная часть первой книги о Гарри Поттере была написана Джоан Роулинг именно в Starbucks.

Starbucks предложила весьма демократичный выбор – в одной кофейне могут оказаться студенты, родители с детьми или офисные работники. Туда приходят общаться или побыть в одиночестве. Но даже в последнем случае окружающие люди, разговоры и спокойная музыка создают эффект присутствия в обществе.

В условиях все более индивидуализированного общества пребывание в таком пространстве выступает в роли суррогата общения. Что и привело в кофейни Starbucks миллионы людей, которые приходили туда поболтать, выполнить домашнюю работу или просто посидеть одному. А заодно и выпить кофе.

Позднее социологи описали эффект подобного пространства как «третье место» – место, куда люди могут прийти, чтобы побыть за пределами дома («первое место») или работы («второе место»).

Большинству людей не так уж и весело на работе, они вынуждены трудиться. Дома тоже стресса хватает, а если вы живете один, так и вовсе может быть скучно – не телевизор же смотреть.

Starbucks пришел с идеей третьего направления: это место, где можно провести время не так, как дома, и не так, как на работе. В нем можно отдохнуть, зарядиться энергией; это оазис, а не просто кофейня. В нем безопасно – это не бар, и тут нет пьяных.

Во многих странах, кстати, таким «третьим местом» стали книжные магазины, в которых Starbucks открыл свои кофейни. Приходя в книжный магазин Barne & Noble`s в Америке или в Borders в Британии, люди могут часами сидеть в Starbucks, читая книги и журналы, попивая кофе.

Конечно, со временем идею такого «третьего места» взяли на вооружение многие предприниматели, которые копировали модель Starbucks по всему миру. Но для середины 80-х в США это была настоящая инновация, которая наряду с удачной бизнес-моделью и позволила компании развиваться столь быстро.

Возможно потому, что Starbucks является местом притяжения людей, риэлтеры любят эту компанию. На многих рынках она долгое время платила за аренду $1 в год. Известны случаи, когда Starbucks приглашали открыться в местах, откуда ушли другие арендаторы, например в районах с повышенным уровнем преступности. Через некоторое время эти компании возвращались и жаловались, что из-за возросшего потока клиентов цены на аренду возросли. Хотя Starbucks по-прежнему платил $1.

Расцвет

В 1992 году Шульц решил сделать Starbucks публичной компанией и в июне выставил ее акции на Нью-Йоркской бирже по цене в $14 за штуку. Всего за один день торгов их стоимость выросла до $33.

За два года до акционирования компании Говард Шульц придумал свод правил Starbucks, на основе которых позднее был создан корпоративный кодекс. Там говорилось о необходимости быть единой командой, постоянно совершенствовать качество приготовления кофе и уровень сервиса.

А последнее правило было таким: «Помните, что получая прибыль сейчас, мы закладываем основу нашего будущего процветания». И действительно, стратегия компании такова, что на новых для себя рынках, в новых регионах она не стремится получать прибыль, направляя все свободные средства на развитие.

В результате такой политики география присутствия компании быстро расширяется, а ее общий доход стремительно растёт ($ 9.41 млрд. в 2007 г.)

Шульц по-настоящему заботился о сплоченности коллектива Starbucks. Всех сотрудников, кто работал минимум 20 часов в неделю, он обеспечил широкой медицинской страховкой.

Затем ввел систему опционов – вплоть до награждения акциями работников кофеен. Таким образом он фактически свел на нет кадровую текучку, несмотря на то что его сотрудники получали сравнительно невысокую зарплату.

В 1996 году Говард Шульц решил, что компании пора выходить за пределы Соединенных Штатов и Канады.

Первым объектом зарубежной экспансии Starbucks стала традиционно чайная страна – Япония.

Перед выходом на японский рынок Starbucks заказала исследование консалтинговой компании. Та, изучив рынок, порекомендовала Starbucks в Японию не идти. Потому что, во-первых, японцы не любят кофе. Во-вторых, японцы не будут ходить в заведения, где запрещено курить. В-третьих, японцы не пьют кофе на ходу и не будут покупать его на вынос. В-четвертых, высокие цены на недвижимость будут означать высокие издержки.

Starbucks выводам не поверила (в середине 90-х в Японии уже действовала местная сеть Doutur c 50 кофейнями). На свой страх и риск компания открыла три кофейни, которые оказались успешными.

Выяснилось, что японцы готовы пить кофе, причем даже на ходу (в Японии Starbucks продает на вынос 25% кофе). На руку Starbucks сыграли и высокие цены на недвижимость: поскольку в Японии большинство квартир весьма небольшие, кофейни Starbucks обеспечили японцев тем самым «третьим местом». Поэтому в Японии среднее число посетителей кофеен почти в два раза выше, чем в США.

(Вот очередной пример того, что бездумно верить маркетинговым исследованиям глупо. Прорывные идеи часто противоречат выводам исследователей. Поэтому в таких случаях всё зависит от смелости руководителя и его маркетинговой интуиции. Затем были освоены Сингапур, Корея, Тайвань, Великобритания, Голландия, Швеция, Израиль. К апрелю 2000 года у Starbucks было более 2400 кофеен в Соединенных Штатах и 350 кофеен в Европе, Азии, на Ближнем Востоке и в Канаде. В том же месяце 46-летний Говард Шульц передал свои полномочия СЕО исполнительному директору Starbucks Орину Смиту.

Чего хочет потребитель?

Очень важное качество для любого бизнеса – умение поддерживать разумный баланс между двумя ключевыми составляющими: с одной стороны сохранять своё лицо и индивидуальность, с другой отзываться на меняющиеся запросы потребителей.

Руководствуясь тем, что мнение покупателя очень важно, Говард Шульц не боялся что-либо менять в работе компании. Например, у основателей Starbucks был принцип: «Другие могут торговать чем угодно, мы же продаем только кофе темной обжарки» (как известно, вкус напитка в значительной степени зависит от способа приготовления зерен).

Шульц же выяснил, что большинство потребителей в Новой Англии предпочитают кофе светлой обжарки, и изменил ассортимент своих кофеен.

В 1994 году он узнал от калифорнийских франчайзи Starbucks, что летом в кофейнях меньше посетителей, потому что там не подают прохладительные напитки. Шульц очень не хотел отступать от своей «чисто кофейной» концепции и все же решился на эксперимент.

В апреле 1995 года во всех 550 заведениях Starbucks появился молочно-кофейный коктейль Frappucino. Напиток стал популярным, и за тот же год принес компании десятую часть общей прибыли.

А в 1996 году PepsiCo заключила со Starbucks долгосрочный лицензионный контракт на производство Frappucino в бутылках.

Однажды менеджеры нескольких кофеен из разных городов сообщили в штаб-квартиру Starbucks: посетителям настолько нравится тот джаз, который звучит в кофейнях, что они постоянно спрашивают, где можно купить эти записи. Руководство Starbucks тут же заключило контракт с компанией Capital Records и в марте 1995 года выпустила собственный сборник джаза и блюза.

В первый же день было распродано более 75 тысяч копий. Starbucks создала дочернюю компанию Hear Music, которая стала ежегодно издавать фирменные сборники Blue Note и Blending the Blues.

Кстати именно с Hear Music заключил контракт Пол Маккартни – его последний альбом звучит, продаётся и рекламируется в торговых точках Starbucks.

Starbucks – часть окружающей среды

Зеленые вывески Starbucks давно уже стали элементом городского пейзажа многих городов по всему миру.

Starbucks – настолько привычная часть жизни, что уже стала предметом многочисленных шуток и пародий: например, в прошедшем недавно в кинотеатрах мультфильме “Шрек-2″ фигурирует сеть кофеен Farbucks. Такое происходит только с очень сильными брэндами.

По оценке компании Brandchannel, Starbucks является одним из десяти наиболее эффективных глобальных брэндов.

Немногим малым бизнесам удается меньше чем за двадцать лет вырасти столь значительно – компания начиналась в 1985 году с одного кафе, а сегодня число кофеен Starbucks более 8,5 тыс. – и при этом сохранить свой первоначальный характер.

Тем более удивительно, что компания практически не тратила денег на рекламу и маркетинг. В середине 90-х, когда Starbucks стала выходить на зарубежные рынки, ее годовой рекламный бюджет составлял всего 15 млн. долларов. Coca-Cola за день тратила на рекламу больше.

Своим успехом компания обязана исключительно удачной бизнес-модели, которая очень точно учитывает психологию современного человека. Starbucks с самого начала стремилась быть больше чем просто кофейней, предлагая клиенту стиль жизни.

Когда журналисты просят Говарда Шульца поделиться секретами своего успеха, он говорит о своих четырех «золотых правилах»: «Не пытайтесь соперничать с теми, кто сильнее и умнее вас. Идите на любые компромиссы, но не поступайтесь убеждениями. Постоянно совершенствуйтесь в своем деле, даже если вы настоящий мастер. И помните – любая мелочь имеет значение».