Скрытые неликвиды, и как с ними бороться

Под управлением финансами любой орга­низации следует понимать постановку финансового контроля над расходованием денежных средств компании. При существу­ющих схемах контроля, разработанных спе­циалистами по учету, практически невоз­можно допустить расходование средств ком­пании на приобретение некачественного сырья, заведомо непригодного оборудования или другого материального имущества.

Та­ким образом, проблема приобретения нелик­видного товара, сырья или материалов в ос­новном может быть решена с помощью имеющихся методик контроля. Между тем средства бюджета компании все активнее рас­ходуются на покупку нематериальных активов, таких как компьютерные программы, инфор­мационные системы управления, услуги кон­салтинговых фирм, права, бренды и т. д.

Таким образом, вопрос управления расхо­дами на приобретение нематериальных акти­вов компаний становится жизненно важным для успешного экономического развития предприятия. Необходимо тщательно конт­ролировать средства, затрачиваемые на не­материальные активы, для того чтобы не до­пустить наращивания на предприятиях скры­тых неликвидов. Неликвидами компании называются активы, реальная ценность кото­рых для предприятия стремится к нулю, тог­да как на их приобретение или изготовление были потрачены средства.

НЕМАТЕРИАЛЬНЫЕ НЕЛИКВИДЫ

Материальные неликвиды достаточно лег­ко могут быть классифицированы в целях проведения работ по их выявлению и устра­нению. Между тем часть приобретенных не­материальных активов также фактически яв­ляется для предприятия неликвидами, кроме того, они имеют скрытый характер.

Пример 1. Компания заказывает систе­му электронного документооборота. Ком­пания-поставщик программного обеспече­ния гарантирует установку программных рабочих мест, настройку под потребности заказчика, а также обучение сотрудников компании. Однако поставщик не может га­рантировать фактическое использование программы в компании-заказчике.

Причин этому может быть множество — обучение сотрудников проведено фиктивно, наличие высокой текучести кадров, несовершенство технической базы, поддерживающей систе­му, перегрузка рабочих серверов и т. д. Та­ким образом, приобретенная за довольно большие средства система перестает быть рабочей, и не используется сотрудниками. Перед началом внедрения проекта инфор­мационная служба предприятия активно его анонсировала, для того чтобы проин­формировать сотрудников компании, до­биться поддержки руководства компании, а также защитить статью бюджета, пред­назначенную на приобретение данного программного обеспечения. Безусловно, вне зависимости от результата внедрения ру­ководство получит "бодрый» отчет об ус­пешном внедрении системы, но фактичес­кое положение дел будет известно только информационной службе компании.

Пример 2. В бюджет затрат службы маркетинга внесены расходы на изучение новых рынков. В число запланированных расходов входят затраты на исследование развития потребительского рынка нового региона, на который компания планирует выйти в предстоящем году. Как правило, бюджетные комитеты или руководители компаний утверждают предложенный бюд­жет, т. к. не обладают компетентностью службы маркетинга — не могут доказать или опровергнуть необходимость этих исследований.

Фактически может оказать­ся, что из приобретенного за несколько со­тен тысяч рублей отчета используется одна-две цифры для какого-либо совета дирек­торов компании, которые, кроме того, могут остаться незамеченными или нере­левантными. Таким образом, компания по­несла потери — приобрела актив, но не ис­пользовала его.

Следует остановиться на следующем важ­ном моменте — приобретение услуг, оказы­ваемых консультантами, специалистами по оценке недвижимости, специалистами по обс­луживанию программного обеспечения, марке­тинговых исследований, безусловно, необходи­мо. В этом случае будет уместным сравнение нематериальных активов с материальными: можно купить сырье и не использовать его, и точно также можно приобрести услуги консультантов, но не использовать их реко­мендации по разработке в компании. Разни­ца заключается в том, что в первом случае это будет очевидно, а во втором — совер­шенно неявно.

Таким образом, только сама компания своей неэффективной работой превращает свои активы в скрытые неликвиды.

СПОСОБЫ ОЦЕНКИ МАСШТАБОВ ПРОБЛЕМЫ

Стоимость вопроса может быть значи­тельной. Например, крупные компании, как правило, не экономят на маркетинге, финан­совом консалтинге и информационных тех­нологиях. При этом эффективность вложе­ния данных средств не оценивается просто потому, что штатное расписание не подразу­мевает наличия такой функции, следова­тельно, в компании некому этим заниматься. Для того чтобы оценить затраты компании на нематериальные активы в предстоящем периоде, достаточно в бюджетах подразделе­ний суммировать все затраты на нематери­альные активы по периодам — в этом случае можно получить плановые величины предс­тоящих расходов. Далее необходимо попы­таться оценить примерную величину неэф­фективных расходов и провести работу по их сокращению.

Многие эксперты возражают — невоз­можно оценить эффективность проводи­мых мероприятий, например, в рекламе. Любые попытки оценить эффективность промоакции заранее обречены на провал, поскольку неизвестно, какое количество по­купателей в результате именно этой акции совершили покупку. Тем не менее объем затрат обычно всегда известен — неизвес­тен результат мероприятий. Поскольку ре­зультат мероприятия нецелесообразно счи­тать количественно, то остается вариант ка­чественной его оценки.

Таким образом, для оценки эффектив­ности произведенных затрат на приобрете­ние нематериальных активов предлагается использовать систему качественных оценок проведенного мероприятия после его осу­ществления. Следует обратить внимание на то, что оценку должны производить незави­симые эксперты (сотрудники контрольных служб предприятия), а не заинтересованные специалисты, осуществляющие расходова­ние средств, — это одна из основных ошибок, встречающихся на практике.

Для оценки эффективности произведен­ных затрат предлагается использовать следу­ющий алгоритм.

1. Определение затрат, требующих оценки.Затраты, которые необходимо оце­нить, не всегда могут носить очевидный ха­рактер. Например, компания имеет договор на поставку программного обеспечения с поэтапной оплатой, т. е. по мере выполне­ния работ. Требуется оценить затраты на некоторые работы, которые компания мог­ла бы выполнить своими силами (в целях оценки необходимости данных затрат).

Очевидно, что часть работы по инсталля­ции программы на рабочие места (на компьютеры сотрудников компании) смо­жет выполнить служба информационных технологий самой компании, а это сэконо­мит некоторую сумму. Или компания имеет договор с рекрутинговым агентством на под­бор персонала. При этом в компании имеется специалист по кадрам. Очевидно, что кадровое агентство должно дополнить функции сот­рудника по подбору персонала, помочь ему быстрее и качественнее выполнить его рабо­ту, но не заменить его труд полностью.

Таким образом, предстоит определить, какие затра­ты компания понесла необоснованно — из-за неисполнения специалистом по подбору пер­сонала своих обязанностей. Если обязан­ности по подбору персонала нечетко расп­ределены между сотрудником компании и агентством, то возникают предпосылки к нерациональному расходованию денежных средств. Во избежание этого следует четко определить обязанности, например, сотруд­ник компании, подбирает только рядовых специалистов, а агентство — топ-менеджеров.

2. Назначение пользователей и ответ­ственных за приобретенный актив. Часто встречаются ситуации, когда одно подразде­ление компании приобретает услуги или не­материальные активы для другого подразде­ления, но без уведомления. В результате теря­ется ответственность за затраты. Например, служба вентиляции и кондиционирования крупного пищевого предприятия заказывает услуги по очистке кондиционеров в поме­щении, т. к. в ее функции входит контроль состояния всех кондиционеров предприятия. Однако очистка была уже произведена неза­долго до этого в счет бюджета службы эксплу­атации зданий, которое было вынуждено вы­полнить это в целях обеспечения требований санитарного контроля. Второй вариант — управляющая компания заказывает оценку объекта недвижимости, принадлежащего ее дочерней структуре и расположенного в дру­гом городе.

При этом у дочерней компании, во-первых, отсутствует необходимость в та­кой оценке, во-вторых, данная оценка могла быть произведена региональными специа­листами значительно дешевле, чем может сделать управляющая компания. Оба приве­денных примера показывают несовершен­ство бизнес-моделей управления: в первом случае нет четкого распределения функцио­нальных обязанностей, во втором случае уп­равляющая компания берет на себя функ­ции, которые она должна делегировать до­черней структуре. Поскольку в реальной жизни практически не встречается идеаль­ных условий бизнес-управления, то часто до­вольно сложно определить пользователей приобретенных активов.

3. Проведение качественной оценки ис­пользования в работе приобретенного актива. Необходимо определить частоту использования приобретенного актива, ка­чество использования актива и количество пользователей. Например, если програм­мой по расчетам технико-экономических обоснований инвестиционных проектов стоимостью 600 тыс. руб. пользуются один-два специалиста финансовой службы один раз в год для подготовки обоснований к годовому инвестиционному бюджету компа­нии, то, возможно, это не самый лучший ва­риант вложения средств. Кроме того, админи­стрирование подобной программы требует наличия в штате грамотного программиста-администратора, что связано с дополнитель­ными затратами.

В качестве альтернативы можно предложить либо самостоятельную разработку такого ПО силами имеющихся специалистов компании, либо приобретение более дешевого (но, конечно, не «пиратско­го») ПО, пусть с меньшими возможностями, но более простого в обслуживании. Еще один альтернативный вариант — передавать услуги по расчетам на аутсорсинг, т. е. ком­паниям, предлагающим финансовые услуги по расчетам подобного рода или отдельным финансовым специалистам, выполняющим такие расчеты. В любом случае необходима предварительная оценка эффективности ва­риантов решения проблемы, выполненная независимым специалистом (принято, что в компаниях оценку проводит специалист, ко­торый инициирует расходование средств, но поскольку он является заинтересованным ли­цом, то его мнение нельзя считать объектив­ным). Таким специалистом может стать сот­рудник планового или финансового отдела.

4. Подведение итогов.На данном этапе следует определить затраты на приобретение актива, на его поддержание в работоспособ­ном состоянии и сравнить их с качественно определенным положительным эффектом. Безусловно, в ряде случаев будет невозможно понять, стоит ли результат потраченных средств. В этой ситуации большую роль иг­рает субъективное мнение оценщика, однако чаще всего будет определенно ясно, оправды­вает ли эффект затраты.

5. Ознакомление участников процесса с результатами оценки. После того как про­ведена оценка эффективности израсходо­ванных средств, необходимо ознакомить с результатами оценки ответственных лиц, осуществлявших расходование. Независимо от того была ли оценка положительной или отрицательной, руководитель подразделения, приобретающий нематериальные активы, должен понимать, что его действия по расхо­дованию средств оцениваются постфактум.

ЕЩЕ ОДИН АСПЕКТ ПРОБЛЕМЫ: МОШЕННИЧЕСТВО

Следует отметить, что определенный службами внутреннего контроля ущерб мо­жет быть настолько серьезным, что потребу­ет служебного расследования и наказания ви­новных лиц. Сущность работы с нематери­альными активами позволяет проводить мошеннические операции. Например, специ­алист службы строительства утверждает, что экспертизу рабочей документации строи­тельного проекта следует провести именно в конкретном институте. Безусловно, он спосо­бен предоставить доказательства необходи­мости расходования средств, т. к. является специалистом в своей области.

Фактически же может оказаться так, что институт пред­ложил вашему специалисту «вознагражде­ние» в виде процента от заключаемой сделки и поэтому ваш сотрудник заинтересован в увеличении суммы контракта и, следова­тельно, не будет экономить средства вашей компании. Таким образом, если в этих усло­виях не осуществлять последующий конт­роль над расходованием вложений, то веро­ятность завышения вашими специалистами сумм контрактов и осуществления ненужных приобретений будет велика. Отметим, что существующая система тендерного оформ­ления сделок не всегда приводит к требуе­мому результату, т. к. специалисты давно уже научились обходить условия решений

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Выявленные в результате анализа скры­тые неликвиды необходимо оценить с точки зрения их полезности компании — можно ли задействовать данные ресурсы или они уже устарели? Так, приобретенная, но неисполь­зуемая (например, по причине увольнения обученного персонала) программа, автомати­зирующая документооборот и согласование контрактов, которая обнаружится во время анализа скрытых неликвидов, может быть переоценена. В этом случае можно разрабо­тать программу по обучению вновь принято­го персонала и поддержанию необходимой компетенции в условиях сильной ротации персонала. Возможно, в результате анализа будет выявлена причина образования такого неликвида (например, по вине поставщика) — это послужит сигналом для выставления пре­тензий поставщику и позволит сократить размер понесенных убытков.

Прогноз на ближайшее будущее показы­вает, что по мере роста расходов на немате­риальные активы собственники и руковод­ство компаний будет все пристальнее обра­щать внимание на их эффективность, а не только на обоснования, предлагаемые ини­циатором таких расходов. Это будет налагать определенные обязанности на существую­щие контрольные органы организаций, и формировать новые функциональные обя­занности в компаниях. Хочется отметить, что подобные функции будут носить все более востребованный характер и за рубежом, что пока не наблюдается в массовом порядке.

Для этого имеются предпосылки — развитие средств телекоммуникаций, связи, фондовых рынков, рывков заимствования, появление тенденции к слияниям и поглощениям, кото­рые требуют от компаний оценок бизнеса и брендов. Внутреннее усложнение структуры компании приводит к необходимости реин­жиниринга бизнеса, усилению внутреннего контроля и управляемости организацией, а данные процессы неизбежно вызовут актив­ное вмешательство консалтинговых компа­ний, разработчиков программного обеспече­ния и, кроме того, развитие консалтинга.

Итак, нематериальные активы займут в экономике предприятий и в структуре уп­равленческой реальной себестоимости зна­чимое место. Контроль управленческой се­бестоимости с точки зрения потраченных ма­териальных ресурсов будет уступать по важности контролю над нематериальными активами. Оценка стоимости нематериаль­ных активов может быть довольно субъек­тивной (например, оценка бренда компании или авторского права), и в условиях дефици­та и отсутствия аналогов на рынке подобные оценки потребуют тщательного управленчес­кого анализа при принятии решений.

Таким образом, хотелось бы акцентиро­вать внимание на проблеме учета и контро­ля нематериальных активов, а также на не­обходимости осуществления работы по сни­жению стоимости скрытых неликвидов в компаниях, что в конечном итоге приведет к экономически оправданному расходованию бюджетов компании.

МНЕНИЯ СПЕЦИАЛИСТОВ

Вязанкин Вадим Александрович, кандидат экономических наук, начальник отдела маркетингового плакирования и аналитики ЗАО «Талосто" г. Санкт-Петербург):

«Для службы маркетинга вопрос обосно­ванности и эффективности маркетинго­вых бюджетов (будь то прямая реклама, BTLили исследования) — краеугольный камень в доказательстве того, что они являются центром не только затрат, но и прибыли. Стоит согласиться, что большая часть ответственности лежит на совести сот­рудников службы маркетинга. Однако это не означает, что они этим безнаказанно пользуются. В крупных компаниях при ут­верждении годовых бюджетов маркетинг подготавливает в том или ином виде обос­нование бюджета и оценку его эффектив­ности (по крайней мере, основных статей). Так что можно сказать, что не все так за­пущено. Конечно, есть много компаний, где оценка маркетинговых затрат практичес­ки не производится. Там есть поле для дея­тельности, но при использовании таких чисто финансовых подходов, как динамика расходов и темпы их прироста, удельные затраты и т. п., не стоит увлекаться. Планирование маркетингового бюджета должно строиться и обосновываться, в пер­вую очередь, исходя из стоящих перед ком­панией целей, а не нормативов, разрабо­танных финансовым департаментом".

Ковалев Дмитрий Валерьевич, руководитель практики управленческого контроллинга консалтинговой компании «Практика» (г. Киев. Украина):

«Я вижу три проблемы, возникающие при работе с нематериальными активами в компаниях.

1. Ценность от управления активом подменяется учетом затрат на приобре­тение актива.

2. Нематериальные активы обесценива­ют сами предприятия.

3. Компании не контролируют использо­вание нематериальных активов.

Подробнее. Во-первых, беда в том, что в учете (бухгалтерском, управленческом, другом возможном) любой объект рассмат­ривается в отрыве от других элементов системы. Мы же прекрасно знаем, что от­дельный объект, становясь элементом системы, изменяет и свои свойства, и свой­ства системы. Обособленное рассмотрение конкретного актива — бессмысленно.

Во-вторых, управлять нужно не затратами, а эффектом для владельца бизнеса. Рассматри­вать нематериальный актив с позиции уче­та «стоимости при покупке», вместо того, "насколько он увеличит благосостояние вла­дельцев предприятия», — это делать «то, что легче», вместо «того, что нужно».

Если внимание акцентировать на сниже­нии затрат, а не на использовании актива по созданию ценности для акционеров, то, вполне естественно, что актив и не ис­пользуют, т. е. ценность не создают, т. е. приобретение актива ухудшает финансо­вый результат на сумму затрат при покуп­ке актива плюс ежегодная плата за капи­тал, отвлеченный на покупку актива.

Следует иметь смелость признать факт, что в результате корпоративных интриг право учитывать и распоряжаться немате­риальными активами на предприятиях фак­тически захватили телица, которые знают как посчитать затраты на приобретение активов, но не знают, как управлять акти­вами (материальными и нематериальными)!

Складывается забавная ситуация, когда объективная реальность, окружающая конк­ретное должностное лицо предприятия, «не хочет» соответствовать его личным знани­ям о ней (этой объективной реальности).

Все это наводит на печальные выводы, особенно когда знаешь, что по результа­там исследования 3500 ведущих предприя­тий США, в 1978 г. доля нематериальных активов составляла 5%, а к 2001 г. достиг­ла 80% стоимости предприятий».

Гришин Александр Николаевич, руководитель первого отдела общего аудита ЗАО "Сибирская аудиторская компания" (г. Красноярск):

«Любая компания в процессе роста стал­кивается с вопросами повышения эффективности бизнеса. Для этого внедряют «но­вомодные» методы управления, прибегают к помощи сторонних консультантов, прово­дят рыночные исследования и т. п. Для собственника компании речь может идти о неэффективном использовании средств, причем не только в виде их отвлечения на оплату неэффективного труда, но и в виде налоговых последствий.

Одним из первых возникает вопрос о го­товности компании к восприятию нововве­дений, она должна действительно «созреть» для этого, причем на всех уровнях. Естест­венно, требуется проработка всех этапов мероприятий с определением промежуточ­ных целей, критериев оценки и т. д. Только защитой бюджета дело здесь не обойдется. В процессе выполнения этих мероприятий требуется мониторинг их соответствия поставленным целям.

Другой вопрос — подбор команды исполни­телей, неважно будет она сформирована из сотрудников или с привлечением специалис­тов со стороны. И здесь самое главное — гра­мотная постановка задачи, лучше в виде технического задания. Если из всего объема информации, за которую были заплачены не­малые деньги, фактически используется од­на или две цифры (как в приведенном приме­ре), это означает, что либо мероприятия были выбраны не те, либо консультантам не объяснили, в чем заключается их задача. В итоге компания не сможет воспользоваться результатами работ, они пойдут «в стол».

Ну и, конечно же, не стоит забывать о простых человеческих слабостях, про ба­нальные «откаты», для которых, чего там греха таить, используют все тех же «не­чистых на руку» консультантов. Этот воп­рос я бы адресовал внутренним или внеш­ним ревизорам».

Просвирина Ирина Игоревна, доцент Южно-Уральского государственного университета. член совета директоров ОАО Уральский электродный институт" (г. Челябинск):

«Первая проблема — это быстрый рост расходов компаний на маркетинг, повышение квалификации, корпоративную культуру, уп­равление персоналом и т. п. Априори счита­ется, что эти расходы необходимы, без них компания не сохранит конкурентоспособ­ность. Поэтому вопрос об эффективности этих расходов рассматривается как второ­степенный или не рассматривается вообще. Иногда за ориентир принимаются данные о бюджетах аналогичных компаний или конку­рентов, и к нему стремятся.

Все это приводит ко второй проблеме, ко­торая не является такой же очевидной, как первая. Для освоения этих денег создаются службы, которые начинают (и это нормаль­но) работать на себя: «выбивать» еще боль­шие бюджеты, увеличивать число персона­ла, одним словом, доказывать свою необходи­мость и значительность. Очевидно, что если не будет создан эффективный проти­вовес этим действиям, они могут разорить компанию.

Поэтому иного механизма, кроме как создание внутрикорпоративных проце­дур ограничительного и стимулирующего типа («кнут и пряник»), нет. К первым мож­но отнести необходимость расчета отдачи от подобных расходов по методике, которую целесообразно принять, а также периодичес­кий отчет о результатах. За отсутствие результатов — ответственность. Ко вто­рым относятся поощрительные схемы (воз­можно, завязанные на дополнительную при­быль от оплаченных ранее мероприятий).

Это, кстати, будет и механизмом, удержи­вающим менеджеров в данной компании.

Наконец, нельзя забывать и о мошенни­ках, которые есть везде и всегда. Для них се­годня полученный «откат» (а он крупнее, когда контрактом оплачивается не одна цифра, а сто) всегда будет важнее, чем буду­щее компании. Но это другая проблема, и ре­шается она другими методами-.

Чурашев Дамнр Закирович. кандидат экономических наук, ведущий экономист ОАО "Пивоваренная компания "Балтика» (г. Санкт-Петербург):

«Вложения крупных компаний в немате­риальные активы растут год от года и дос­тигли большой доли от оборота. Поэтому контроль над этим процессом крайне важен. При этом контроль рекламных затрат, вло­жений в развитие информационных техно­логий производится на всех стадиях — как в ходе обсуждения стратегических планов и утверждения годовых бюджетов, так и в про­цессе заключения каждого конкретного контракта и после его реализации. В каждой компании существуют свои способы контро­ля использования нематериальных активов. При этом должны использоваться как эконо­мические расчеты, так и целевые показате­ли (например, доля рекламного рынка), а в ка­ких-то случаях просто здравый смысл».