Принесут ли пользу радикальные корпоративные идеи Илона Маска?

У Теслы проблемы. Акции электромобилей упали более чем на 25% в цене с сентября прошлого года, и аналитики прогнозируют дальнейший спад. Одной из причин является растущая обеспокоенность по поводу производительности фирмы - компания постоянно не соответствовала прогнозам производства своих автомобилей «Модель 3».

Признаки напряженности проявляются на лице харизматичного генерального директора Теслы, Илона Маска, знаменитого своей чрезвычайно жесткой трудовой этикой. В настоящее время он спит на заводе, чтобы сэкономить время на поездки; он утверждает, что он в такой спешке, что больше не принимает душ. Сегодня Маск просит своих сотрудников продемонстрировать аналогичную приверженность своей компании, а в апреле в руки общественности просочилась электронная почта, в которой он дает советы для повышения производительности.

Но насколько полезны его советы? BBC Capital рассмотрела пару из его наиболее смелых заявлений в свете данных ученых-психологов, чтобы определить, что работает и что не работает.

Перестаньте проводить собрания

Маск явно не является поклонником чрезмерно длинных собраний, которые он описывает в письме как «болезнь крупных компаний». Он выступает против крупных собраний «если только вы не уверены, что они будут ценными для всей аудитории» и против частого проведения собраний, «если только вы не имеете дело с чрезвычайно экстренным вопросом», и он советует любому сотруднику воспользоваться возможностью отказаться от участия в любом собрании, которое тот не находит полезным. «Нет ничего невоспитанного в том, что вы уйдете, невоспитанность проявляется в стремлении заставить кого-то остаться на собрании и потратить свое время даром», добавляет он.

Мысли Маска, вероятно, наводят понимание у многих рабочих, и исследование Университета Северной Каролины, похоже, подтверждает наши подозрения. Если  посчитать затраты времени сотрудников, средняя компания тратит от 7 до 15% бюджета своего персонала на собрания. Это не говоря уже о работе, потраченной впустую из-за «синдрома восстановления после собрания» - периода «прихождения в себя» после обескураживающей встречи

К сожалению, немногие компании реально тестируют, с необходимостью ли было потрачено время на собрании. А реальность такова, что около двух третей встреч не достигают своих первоначальных целей. (И около трети времени каждого собрания занято непроизводительными обсуждениями.) Это не говоря уже о работе, потраченной впустую из-за «синдрома восстановления после собрания» - периода «прихождения в себя» после обескураживающей встречи. Так, что Маск, вероятно, находится здесь на правильном пути - устранение ненужных собраний может быть одним из самых простых шагов, которые можно предпринять для повышения производительности. Не нужно иметь  "время для встречи лицом к лицу" только ради того, чтобы встретиться лицом к лицу с кем-то.

Если вы на самом деле чувствуете, что встретиться существенно необходимо, позитивные шаги, направленные на сокращение бесполезно потраченного времени, будут включать установление фиксированных повесток дня и предложение «открыто вращающейся двери», позволяющей людям приходить и уходить, когда им это понадобится.

Сломайте иерархию

Письмо Маска содержит два дальнейших совета по улучшению общения. Первый касается «вертикальной» передачи сообщений вверх и вниз по иерархии. «Общение должно проходить через кратчайший путь, необходимый для выполнения работы, а не через «цепь инстанций», написал он. «Любой менеджер, который попытается увеличить цепь инстанций, скоро найдет работу в другом месте».

Он также обеспокоен «горизонтальным» общением между отделами. «Способ решения этого вопроса - позволить свободный поток информации между всеми уровнями. Если для того, чтобы что-то сделать между департаментами, индивидуальный вкладчик должен переговорить со своим менеджером, который переговорит с директором, который переговорит с вице-президентом, который переговорит с другим вице-президентом, который переговорит со своим директором, который переговорит с менеджером , который переговорит именно с тем человеком, который делает ту самую конкретно необходимую работу, в случае подобного безобразия будут происходить самые идиотские вещи».

Здесь научная литература более неоднозначна. Есть явные доказательства того, что слишком строгая иерархия может обернуться плохо. Дело в том, что люди на переднем крае быстрее всех замечают потенциальные проблемы и неэффективные процедуры, и их отчет должен стать быстро известен всем, если компания хочет реагировать адекватно. По этой причине свободное общение между работниками всех уровней часто считается одним из основных принципов «организаций с высокой степенью надежности».

Однако вы можете зайти слишком далеко. Если иерархия полностью разрушается, вы можете получить людей, вовлеченных в «конфликт статусов», когда каждый работник начнет подвергать сомнению полномочия своих коллег. Результатом часто является серьезная неэффективность (особенно на собраниях) - именно та потерянная производительность, которую пытается избежать Маск. Люди часто работают лучше, если у них есть четкое представление, о той роли, которую они играют во всей крупной организации.

На самом деле вам нужна довольная и счастливая среда общения – цепь инстанций, в которой люди взаимно уважают экспертизу друг друга, но при этом позволяют свободно и легко общаться без лишних барьеров. Но, конечно, об этом легче сказать, чем это осуществить.

Думайте сами

Окончательные рекомендации Маска касаются критического мышления сотрудников компании. «В общих случаях, всегда выбирайте здравый смысл в качестве вашего гида», сказал он своим сотрудникам. «Если следование «правилу компании», очевидно, смешно в конкретной ситуации, до такой степени, что бы дало повод для создания серии отличных карикатур Дилберта, в таком случае правило следует изменить». Подобным же образом он также запретил использование бессмысленного жаргона на рабочем месте.

Казалось бы, трудно спорить с этим, но многие организации не придерживаются этой точки зрения. Действительно, ученые менеджмента Андре Спайсер и Марс Альвенсон  задокументировали множество случаев «функциональной глупости», в которых сотрудников активно обескураживают глубоко задумываться о своей работе. Это может быть вызвано нарочито оптимистичной корпоративной культурой с помощью лозунгов, таких как «не приносите нам проблем, приносите нам только решения», в котором дается тонкое послание о том, что рефлексивное, критическое отношение нежелательно, если оно несет плохие новости компании.

В результате собственные повестки дня и пробелы в знаниях менеджеров проходят без контроля и проверок, а долгосрочные проблемы не продумываются до конца ради сиюминутной выгоды. (Очевидный пример компании Enron, когда один сотрудник высказался, что «нам всем пришлось делать то, что скажут»).

В принципе, послание Маска, похоже, было бы своевременным напоминанием, чтобы противостоять этим соблазнам. К сожалению, Спайсер и Альвессон также заметили, что функциональная глупость часто возникает во время стресса и беспокойства, и тогда, когда компании стремятся добиться большей производительности – то есть речь идет именно о тех проблемах, с которыми сталкивается Тесла сегодня.