Пять секретов умной компании

Действительно ли глобальной компании нужно конкурировать на всех доступных рынках? По данным докризисного опроса, 64% опрошенных были согласны с этим сомнительным утверждением. А некоторые компании до сих пор цепляются за эту идею. Подумайте только об GM, которая имеет просто чудовищные производственные мощности в Европе, однако вряд ли они будут задействованы в ближайшее время. Даже если подразделение GM, Opel, сумеет выполнить план по выходу на безубыточный уровень деятельности к середине десятилетия, к этому времени по прогнозам аналитиков у компании накопится до $20 млрд. убытков. Тем не менее, Дэн Акерсон, генеральный директор GM, упрямо твердит: “Opel не продается.”

Хитрые стратегические переплетения

Многие компании продолжают вытягивать убыточные подразделения, и это не просто попытка покинуть обремененный рецессией рынок наподобие рынка Греции. Подразделению Suzuki в США уже третий десяток лет. По данным исследования 2012 года около 22% европейских компаний в Китае считают, что борьба за рынок практически закончилась. Например магазин электроники Media Markt уже закончил этот процесс. Анализ Fortune Global 100 выявил, что в последнее время намечается тенденция по сокращению его зарубежных филиалов.

Все это выливается в хитрые стратегические переплетения, которые применяют различные компании. Вот 5 наиболее популярных методов, которые используются в различных компаниях для корректировки глобальной стратегии.

 Вырубать сухостой

Даже до кризиса анализ финансовой информации от 16 крупнейших транснациональный корпораций выявил, что 8 из них имели крупные зарубежные отделения, которые “отъедали” до ¼ прибыли компаний. А после кризиса финансовые прогнозы только ухудшаются, что увеличивает объем балласта от которого требуется избавиться. Теперь многие интернациональные компании решили занять более жесткую позицию в этом вопросе. Так Avon сообщила, что компания покидает рынок Южной Кореи и Вьетнама.

Новые мосты

Эта идея основана не только на финансовых показателях, но и на на странах, которые в силу определенных факторов могут помочь интернациональной компании сократить расходы и упростить структуру, что повысит эффективность работы. Например, акции одной компании на ПИИ повышаются в цене на 60% засчет одного официального языка, на 275% засчет общей истории страны реципиента, на 30% засчет членства в одних и тех же региональных торговых соглашениях, и более чем на 150% при условии сокращения расстояния между странами вдвое. Так, индийская фармацевтическая компания доктора Редди сократила количество вторичных рынков с 36 до 5, используя эту схему.

Укреплять региональные связи

Глобализация не стирает связи, которые существуют в регионах. А между тем 50-60% мировой торговли, ПИИ и международные звонки происходят в именно в регионах. Поэтому компаниям, которые хотят начать завоевывать иностранные рынки, лучше начать с тех, которые находятся ближе к ”дому”. Например, африканский банк Standart Bank решил принять эту стратегию и сосредоточиться на странах Африки, а не на рынках развивающихся стран Азии или другого региона. Также, банк продал подразделение в Аргентине и сократил европейское, создав новые отделения банка в Кении, Анголе, Замбии и Гане. Но эта тактика не означает, что нужно, забыв об остальном мире, сосредоточиться исключительно на родительском регионе. Так, ICBC, крупнейший банк Китая, владеет 20% акций Standart Bank.

Укрощать скачки рынка

Эта тактика является динамическим продолжением первых трех. Развивающиеся рынки составляют не только 38% мирового ВВП, но и 79% роста ВВП после того, волна кризиса пошла на убыль. Особенно остро это проявляется в отношении западных интернациональных фирм, которые действуют на территории рынков развивающихся и развитых стран. Например, компания Danone, которая провела сокращения в Европе, хотя все еще продолжает доминировать на рынке молочных продуктов, и продолжает активно разрастаться на рынках развивающихся стран.

 Выявление главных активов

Наконец, если компания поддерживает свои иностранные подразделения, эта тактика может быть полезной для того, чтобы обозначить ключевые значимые рынки. Это поможет при правильном распределении ресурсов при дальнейшем расширении на еще не освоенные рынки. HSBC осуществляет деятельность на территории 85 стран, однако 92% прибыли приносят лишь 22 из них. Может быть рано или поздно компания откажется от низко-прибыльных и убыточных подразделений, равно как и от лозунга “в будущем даже самый малый бизнес будет интернациональным”. Однако менее 0.1% американских компания являются интернациональными, а среди числа этих компаний, большая часть работает лишь на 1-2 иностранных рынках.

Добавим, что эти методы не являются взаимоисключающими, однако в их основе лежат достаточно противоречивые идеологии. Первая тактика скорее пассивная и подразумевает исключительно финансовое управление портфелем. Последняя методика, напротив, предполагает более активное управление, впрочем, не учитывая того, откуда приходит компания, и куда она пойдет дальше, что, однако, учтено в тактике расширения внутри региона. Те СЕО, которые имеют понимание того, куда компании нужно расширяться в дальнейшем, могут также спрогнозировать будущее компании, а также конкуренцию, которую они встретят.