Основной закон выживания

Как проблемы ведения бизнеса в условиях современного рынка влияют на предпринимателей и их фирмы? Руководители многих компаний наверняка согласились бы с тем, что мы живем в условиях глобальной конкуренции. Фирмы все чаще «воюют» за один и тот же сегмент рынка. В условиях более разнообразного выбора и доступной информации, потребители все чаще выбирают товары, опираясь на его цену. Еще до недавнего кризиса, то, что бывший босс IBM, Лу Герстнер, назвал «товарным адом» было в значительной степени кошмаром для любого бизнеса.

Топ-менеджеры крупных и мелких фирм, вероятно, давно уже осознали, что  решение этой проблемы на поверхности - превратить свой бизнес в клиентоориентированный. Тем не менее, было бы трудно найти генерального директора, который не сказал бы вам, что его фирма уже является таковой. Именно здесь и начинается массовое заблуждение большинства топ-менеджеров.

Надо отметить, что значительное количество крупных предприятий действительно имеют отделы, занимающиеся изучением клиентов. Но принцип «мусор на входе, мусор на выходе» еще никто не отменял. Если вы рассматриваете вопросы бизнеса только через призму ваших предложений – Нравится ли Вам продукт Х? Как мы можем улучшить сервис Y? Как бы Вы отнеслись к новому продукту Z? - то вы можете узнать что-то о своих товарах и услугах, но вы не откроете для себя почти ничего существенного о своих клиентах.

Стать клиентоориентированной компанией означает смотреть на свой бизнес снаружи, а не изнутри - то есть, с точки зрения клиента, а не производителя.

Речь идет о понимании тех проблем, с которыми клиенты сталкиваются в своей жизни, и обеспечении взаимовыгодного решения.

Подход к ведению бизнеса, основанный на клиентоориентированности, взяла на вооружение компания Best Buy, и это основная причина, почему фирма выжила на бушующем рынке бытовой электроники, в то время как Circuit City нет. В Best Buy нашли время, чтобы понять, кем являются их клиенты и что им нужно, а затем начали продавать решения, а не продукты. В рамках своего исследования, например, Best Buy, обнаружили, что 55 процентов их клиентов это женщины, и что по большей части они ненавидят шопинг в этом магазине.

Мужчины обычно ищут конкретный продукт по сниженной цене. Женщинам же нужна не только цифровая камера, но и принтер, кабель и другие аксессуары - и они заботятся об этих вещах гораздо больше, чем об их цене. Не менее важно то, что им нужна помощь с установкой техники, в то время как большинство мужчин предпочитают делать это самостоятельно.

Соответственно, как только Best Buy поняли суть вопроса, они приняли наиболее здравое решение. Сопутствующие товары были сгруппированы вместе. Во многих магазинах, были оборудованы специальные игровые зоны, где дети могут проводить время, пока их мамы заняты покупками. Для помощи с установкой, Best Buy приобрели компанию Geek Squad. Купите телевизор с плоским экраном, и он заработает, прежде чем ваше любимое шоу выйдет в эфир.

Переход от осознания к действию, однако, был далеко не легким для этих компаний. И это демонстрирует последний – и наиболее важный – элемент клиентоориентированного подхода: реализация. Обладание информацией о проблемах ваших клиентов не приходит просто так. Это требует большого труда.

Даже если компания и ее сотрудники пытаются понять то, что они слышат от своих клиентов, они часто оказываются отрезанными собственной организационной структурой - внутренними «бункерами», которые неизбежно растут вокруг конкретных подразделений и функций.

Спешу добавить, что нет ничего внутренне неправильного в «бункерах». Разделение труда, специализация и ведомственная ответственность необходимы при осуществлении любых операций. Но большинство компаний сегодня по-прежнему строятся вокруг продукта и географии. У них отлично разработаны планы на будущее относительно того, что они производят, как и где продают свою продукцию, но очень слабые представления о собственных клиентах и их проблемах. И этот несбалансированный подход препятствует скоординированным действиям в направлении решения этих проблем.

Для Best Buy, общее размещение сопутствующих товаров была очевидным решением, но это потребовало коллективных действий отдельных мерчендайзеров. Это обозначило необходимость корректировки графиков дистрибьюции, создания нового пространства магазина, а также обучения обслуживающего персонала с целью превратить их в личных помощников для клиентов магазина.

Это не было лишь «реорганизацией подразделения», реорганизация подразделения заключалась в основном в музыкальных стульях для взрослых. Эта реорганизация происходила в масштабах всего предприятия. Она требует объединения и сотрудничества огромной компании. Иногда, чтобы достигнуть этого, необходимо взорвать «бункеры». Чаще всего вы можете преодолеть их путем убеждений и уговоров. Но какими бы путями вы не достигали этого, путь лежит к самому сердцу того, что вы делаете, и это потребует решимости и больше всего, сильного и устойчивого руководства.

Для большинства фирм сегодня, клиентоориентированный подход является необходимостью обеспечения выживания - единственный надежный способ создать организационную устойчивость, которая спасет компанию от «товарного ада». Хоть этот подход и не для слабонервных, но он делает - и сохраняет – компанию конкурентоспособной.