Новая стратегия IKEA

Лишь немногим брендам удается достичь высот IKEA, основанной в 1943 году шведской мебельной компании, занимающейся продажей готовой к сборке мебели. Известная простым дизайном товаров, большими и удобными для покупателей розничными магазинами, и, конечно же, очень низкими ценами (которые падали в среднем на 2-3% каждый год, начиная с 2000 г.), компания добилась высокого уровня приверженности клиентов своему бренду во всем мире.

С самого начала, компания держала курс на непрерывное снижение затрат. Основатель IKEA, Ингвар Кампрад, написал в своей автобиографии, название которой звучит, как «Завещание торговца мебелью» (1976 г.):

 «Бесполезное расходование ресурсов в IKEA равносильно смертному греху… Дорогостоящие решения любых проблем – признаки бездарности. Самое оригинальное решение ничего не стоит, пока мы не знаем его цену».

Но начиная с 2008 года, в условиях растущих цен и глобального экономического спада, поразившего ее основные рынки (новых домовладельцев и потребителей среднего класса), IKEA начала новый стратегический путь: предлагая еще более низкие цены для потребителей и одновременно подготавливая пути для долгосрочного роста.

Эта цель была достигнута с помощью простейшего метода: непрерывной фокусировки на отделении «хороших расходов» (производственных инвестиций) от «плохих» (излишних расходов). Компания инвестировала 100% своих чистых сбережений в повышение качества бизнеса или же в снижение цен товаров. (В других компаниях реинвестирование даже 25% прибыли уже считается выдающимся показателем). На сегодняшний день результаты впечатляют: годовой рост выручки - около 10% и стабильная прибыль, несмотря на продолжающееся снижение цен и экономическое давление в течение последних нескольких лет.

В рамках предварительного исследования для одной из своих статей у представителей WSJ  в марте состоялся разговор с Яном Уорлингом, одним из руководителей IKEA, который был тесно связан с этой инициативой роста. Уорлинг играет важную роль не только в управлении бизнесом компании, но и в разработке стратегии дальнейшего развития.

Уорлинг: У нашей компании всегда была четкая цель: обеспечить людям лучшую жизнь. Это означает, что мы предлагаем мебель по очень низким ценам, чтобы как можно больше людей смогли себе ее позволить. Это придает смысл всему, что мы делаем. Целенаправленно двигаясь в сторону снижения затрат, мы никогда не останавливаемся на достигнутом.

Как родилась идея о разработке новой стратегии для IKEA

В 2000-х годах, IKEA демонстрировала хорошие темпы роста на большинстве  рынков. Компания была прибыльна и неизбежно мы стали менее экономны в плане расходов. Затем начался кризис. В тяжелые  для компании времена, было бы выгодно предлагать достаточно доступную по цене домашнюю мебель. Тогда мы спросили себя: что можно сделать , чтобы снизить издержки и превратить каждый сэкономленный евро в уменьшение  цен для наших клиентов. Этот курс на более низкие цены стал для нас настоящей находкой, с мотивационной точки зрения.

Мы не стали прибегать к стандартно используемому в розничном бизнесе методу сокращению затрат, так как это самое простое, что можно сделать. Вы всего-навсего увольняете несколько рабочих, сокращаете некоторые из своих капитальных затрат, и таким образом снижаете  переменные издержки. Такой подход ослабляет компанию. Вместо этого, было решено предпринять некоторые структурные изменения - пересмотреть наши методы работы.

 Это делается уже на протяжении трех лет. Таким образом, даже в такие годы, как 2011-й, в условиях значительного роста цен на сырье, компания смогла предложить нашим клиентам более низкие цены, чем в прошлом году. Результатом стала более высокая доля рынка практически в каждой стране, где  работает IKEA.

Элементы стратегии и ее приоритеты

 Одним из самых важных наших решений, было изменение, которое мы решили не делать. IKEA не стала сокращать инвестиции в розничные магазины. Мы владеем всеми зданиями и земельными участками, на территории которых находятся наши магазины. Кроме того, магазины IKEA построены по индивидуальному заказу, с особым дизайном, что способствует повышению эффективности шопинга для покупателей и, соответственно, росту объема продаж.

Мы хотим, чтобы люди чувствовали себя в наших магазинах как дома, поэтому в IKEA также есть рестораны и игровые комнаты для детей. Было решено продолжить инвестировать не только в новые магазины, но и в расширение и совершенствование уже существующих. Мы считаем, что повышение качества обслуживания тех клиентов, которые приходят к нам сегодня, не менее важно, чем привлечение новых покупателей.

Чтобы компенсировать эти инвестиционные расходы,  пришлось сосредоточиться на четырех вещах. Во-первых, на снижении операционных расходов. Было необходимо поддерживать действительно низкий уровень затрат везде, где было возможно, особенно там, где это не затрагивало клиентов. Все работники компании путешествует эконом-классом и проживают в недорогих отелях. У нас нет фешенебельных офисов.

Во-вторых, пришлось еще больше увеличивать объемы продаж, так как это позволяет снизить производственные и операционные расходы на единицу товара. Чтобы увеличить продажи, было необходимо научиться еще лучше справляться с большим потоком людей и товаров. У нас менее четырехсот магазинов – намного меньше, чем у Walmart или Carrefour – но объем продукции, проходящий через каждый из них весьма значителен.

В-третьих, была разработана еще более отлаженная логистическая цепь. На протяжении многих лет, поддержание необходимого запаса товаров на складах было для компании большой проблемой. В течение последних нескольких лет мы всерьез работали над этим и добились некоторого прогресса. Конечно,  система поставок IKEA отличается от обычного розничного магазина, ведь большую часть своей продукции мы разрабатываем и производим сами. Но в то же время, благодаря тому, что компания владеет некоторыми из заводов, где производятся  товары - в том числе теми, которые производят комплектующие - мы имеем возможность посмотреть на каждую часть нашей структуры и каждый процесс с точки зрения снижения затрат.

Четвертое направление, по которому мы работали, - это расширение полномочий  персонала. Мы стараемся не принимать слишком много решений централизованно, особенно в вопросах, которые было бы более разумно оставить на усмотрение магазинов или заводов, так как они поддерживают более близкий контакт с покупателями и поставщиками. Таким образом, нам необходим сильный коллектив, в котором люди могут принимать правильные решения для поддержания нашей стратегии. 

Корпоративная культура

Самым главным  преимуществом всегда была корпоративная культура IKEA. Она чрезвычайно важна для нас, даже больше, чем для других компаний. Мы усердно работаем над тем, чтобы каждый новый сотрудник четко понимал, что представляет собой  компания и каковы ее цели. Люди, которые с нами работают, действительно хотят быть здесь и разделяют ценности IKEA относительно низких затрат и определенной скромности. Я полагаю, что многое нам удается достаточно хорошо, но мы никогда не говорим об этом.  Говорится лишь о том, в каких аспектах были разочарованы наши клиенты и как мы можем стать лучше. Когда дела у нас идут особенно хорошо, вы можете услышать от кого-нибудь: «Окей, порадуемся минутку и снова за работу».

Снижение затрат является частью нашей культурной ДНК. С самого первого дня в каждом из сотрудников укоренилось осознание того, что деньги, ни ресурсы не должны тратится понапрасну. Я не думаю, что вы могли бы занять руководящую должность в этой компании, если вы не верите в этот принцип всем сердцем. Мы всегда спрашиваем себя: «Захотят ли наши клиенты платить за этот конкретный товар?» Если ответ «нет», то  пытаемся найти способ обойтись без него или же изготовить его в более дешевом варианте.

Безусловно компании, помогает то, что очень часто не меняется стратегическое направление. Мы склонны опираться на то, что имеем, и это помогает нам заручится поддержкой наших коллег. Нам не приходится постоянно объяснять: «Да, в прошлом году мы говорили, что собираемся сделать что-то другое, но теперь мы изменили свое мнение».

Понимание потребителя и проектирование товаров

Вы не можете быть успешным в розничном бизнесе, не понимая, что ваши клиенты думают о вас. Сотни миллионов людей посещают магазины IKEA каждый год, еще большее количество посещает наш веб-сайт, и ко мнению каждого из них мы прислушиваемся. Ингвар Кампрад, основатель компании, до сих пор ходит по магазинам, чтобы пообщаться там с клиентами, спрашивая: «Что вам не нравится здесь сегодня?» Мы всегда пытаемся стать лучше.

Что касается проектирования, продолжается самостоятельная разработка  большинство моделей товаров самостоятельно. Наши продуктовые дизайнеры не просто сидят в офисе за компьютерами. Они работают на  заводах и на заводах наших поставщиков, разрабатывая продукцию совместно с инженерами, чтобы производство было более эффективным.

Идет постоянная  работа над упаковкой товаров, чтобы сократить по максимуму количество используемого упаковочного материала. Даже несколько миллиметров могут иметь большое значение, когда надо уместить большее количество изделий. Мы упаковываем мебель в плоские коробки, чтобы клиентам проще было отвезти товар домой. Это также уменьшает наши собственные расходы по доставке.

 Как и у любой другой компании, у IKEA есть гораздо больше потенциальных направлений для роста, чем мы можем осуществить. Так что в какой-то момент необходимо сказать, что хоть все пункты нашего списка и заслуживают внимания, некоторые из них все же более приоритетны. И инвестировать следует в соответствующем порядке.

В конечном итоге, это дало нам гораздо больший контроль над нашей судьбой. Мы можем продолжать строить магазины, которые хотим построить; нам не нужно идти на компромисс и жертвовать качеством продукции. В компании не признается принцип о том , что низкая цена и высокое качество несовместимы; IKEA находит способы для увеличения ресурсов там, где это нужно делать