Metro Cash & Carry: плана "Б", попросту, нет

«Наши выручка и прибыль по итогам первого полугодия текущего финансового года далеки от идеальных, потери весьма серьезно по нам ударили. Это и развитие местного бизнеса, и нестабильные обменные курсы, и некоторые другие факторы. Только с января по март убыток составил 52 миллиона евро, с этим нужно что-то делать», - заявил на совещании 15 мая председатель правления Metro Cash & Carry Олаф Кох

Что было не так?

Отчетность ухудшилась глобально и основная причина тому – российский рынок, именно он стал самым убыточным, но при этом одним из ключевых для компании в целом. Самая крупная операционная прибыль приходилась на нашу страну. Тревожное сообщение для инвесторов последовало 20 апреля, тогда были разосланы письма с уведомлениями о том, что поставленные задачи выполнены не будут, обещанного роста ждать не приходится, виной тому трудности в России.

После этого руководство пообещало разработать новую бизнес-стратегию для сохранения российского рынка, о которой и было сообщено 15 мая на совещании. Как и обещал Олаф Кох, большую часть доклада он посвятил цифрам и статистике по российскому рынку, кроме того журналисты задавали попутные вопросы именно по отчетности. Основная ошибка в том, что не было четкого профиля развития компании, точнее он оказался слишком размытым. Первоначальная бизнес-модель постепенно видоизменялась без должного контроля над процессом. Гипермаркеты сети Metro Cash & Carry перестали быть базой для малого и среднего бизнеса, где любой предприниматель мог бы закупиться по выгодным ценам для своего магазина. И в настоящее время доля целевой аудитории под первоначальную бизнес-модель упала ниже 50%, отсюда и убытки.

Что решили сделать?

Цель поставили следующую: вернуть долю целевой аудитории к уровню в 60%, а ценовую политику развернуть в сторону принципа «плати меньше, бери больше». «Подобная модель не инновация, она не раз была опробована, например, в Румынии и Украине, и очень хорошо себя зарекомендовала. Максимум через полгода мы ждем существенное увеличение выручки», - сказал Кох. Суть предельно проста, если один товар стоит, скажем, 100 руб., то два – 90 руб., три – 80 руб. и так далее, больше берешь меньше стоимость единицы товара.

И направленность модели осталась прежней – целевая аудитория мелкооптовые покупатели, приобретающие товар для своих розничных точек, и мелкие бизнесмены, покупающие товары для собственных нужд, питания работников и так далее. Руководство компании считает, что кафе и ресторанам важна именно прозрачная политика ценообразования и стабильно низкая стоимость, облегчающая калькуляцию. Для реализации нового плана в Россию специально посылают немецкого топ-менеджера с большим опытом работы Мартина Шумахера, который уже внедрял подобную модель и все в той же Украине сумел переломить отрицательную отчетность и вывести компанию в «плюс».

А «ложкой дегтя» во всей этой красивой истории возрождения является тот факт, что запасного плана, «плана Б», попросту нет. «У нас отличная команда специалистов, сильный бренд с долгой историей. Российский рынок является приоритетным и перспективным в области общепита. Все проблемы связаны с упущением дел и возможностей последних 18 месяцев работы. Ошибки мы поняли, план разработали, все проблемы преодолеем», - подытожил свое выступление Олаф Кох.