Культура бизнес лидеров

Организации эффективны настолько, насколько эффективны люди, работающие в них. Люди эффективны настолько, насколько их менеджеры позволяют им быть эффективными. Определите собственный стиль лидерства, который поможет вам вдохновлять и вести за собой людей. Помогите своей команде почувствовать себя исключительной, и она достигнет исключительных результатов.

Представленная вашему вниманию статья не откроет вам секретов успеха на поприще лидерства. Не найдете вы его ни на семинарах, ни в умных книжках из области «Как стать лидером за 10 дней». Этот секрет спрятан в сердцах и душах идущих за вами людей. Для того чтобы получить доступ к этой «секретной» информации, необходимо подбирать ключи: говорить с людьми, пытаться принять критерии, по которым они оценивают вас как лидера, понять ход их мыслей, осознать то, что ими движет.

Как узнать этот секрет? Можно ли установить набор универсальных критериев, которые позволили бы менеджеру получить право называться гордым словом «лидер»? Свести секрет лидерства к перечню общих законов, позволяющих завоевать сердца и умы людей, невозможно. Стоит ли говорить, что каждый человек уникален в своем роде, и то, что важно для одного, не обязательно будет иметь значение для другого. Одних увлекают за собой активные, общительные и энергичные лидеры, других — спокойные и уравновешенные. Каждый человек имеет собственные критерии оценки.

Эффективное лидерство

Эффективность лидера зависит от того, насколько его стиль управления отвечает критериям людей, которых он ведет за собой. Именно данный показатель, а не правила, вычитанные из книжек по лидерству и менеджменту, является маяком для лидера. Знание принципов, согласно которым члены команды оценивают своего лидера, позволяет ему быть гибким в общении, а значит использовать не общий, а индивидуальный подход к каждому из сотрудников.

О менеджменте и лидерстве

Управлять можно системами, бюджетами и временем. Что касается людей, то ими не управляют, а ведут. В основе лидерства лежит человеческий фактор: общение, толерантность, доверие. В силах лидера помочь людям поверить в себя, вдохновить их и оказать поддержку. Однако для этого прежде всего необходимо понимать, что их мотивирует, вдохновляет, волнует и стимулирует. Необходимо помнить о том, что ценности, убеждения и поведение конкретного лидера вызывают у разных людей в зависимости от их характера совершенно разную реакцию.

Мы все такие разные!

Единственная огромная ошибка, которую допускаем все мы (и лидеры не исключение) при построении взаимоотношений, состоит в нашем убеждении, что все люди похожи на нас, имеют те же потребности, ценности и хотят, чтобы к ним относились так же, как мы хотим, чтобы относились к нам. Все мы с разных планет. Не думаю, что я открою вам тайну, если скажу, что люди совершенно непохожи друг от друга. Чтобы завоевать человека, к нему необходимо найти свой ключик.

Еще в V в. до н. е. Гиппократ выделил несколько групп характерных черт людей. На основе этой классификации я хотел бы выделить три основных типа характеров: заботливый, деятельный и мыслящий. Поскольку в характере человека присутствуют черты всех трех типов, индивидуальный подход к каждому определяется тем, черты какого типа преобладают.

Заботливый тип

Люди, в характере которых преобладают черты заботливого типа, больше всего ценят внимание, а не достижение результатов. Их отличают глубокое мышление, лояльность, щедрость, желание быть полезными. Такие люди умеют слушать и проявляют искренний интерес к проблемам окружающих. Они избегают конфликтов и делают все возможное, чтобы поддерживать мир и спокойствие в организации.

Вам как лидеру стоит ожидать того, что люди заботливого типа захотят установить с вами личные отношения и будут ценить вас таким, какой вы есть.

Подобное поведение обуславливают ценности партнерства, командной работы, двухсторонней коммуникации, искренности и гармонии. Опираясь на этот набор ценностей, лидер сможет мотивировать и вдохновлять людей с таким типом характера. Обычно люди заботливого типа стремятся к тому, чтобы были завоеваны их сердца, а не умы. Сделать это по силам дружелюбным, доступным в общении, гуманным лидерам, на которых они смогут положиться. Люди такого типа не будут питать уважения к невеждам, напыщенным самоуверенным боссам, эгоистам, циникам, которые не только не обращают на них внимания, но и оскорбляют их щедрую душу. Они чувствуют свою ценность, если имеют возможность помочь другим, если их поддержка нужна и по достоинству оценена.

Деятельный тип

Люди с деятельным типом характера высоко ценят достижение результата и правильность действий. Это напористые, энергичные, смекалистые люди, которые любят достигать поставленных целей. Обычно они не тратят время на пустые разговоры, а сразу приступают к разрешению текущих проблем. Любят говорить по существу, формулируя свои идеи четко и ясно, нередко в виде презентаций в PowerPoint. Представителям с деятельным типом характера не нравится тратить время впустую.

Ожидайте того, что они захотят установить с вами деловые отношения и будут ценить вас за ваши конкретные достижения.

Ценности, на которые лидеру необходимо ориентироваться в работе с такими людьми, основаны на реальных достижениях, успехе, компетентности, профессионализме, скорости, эффективности, высоком статусе и победе. Такие люди вряд ли смогут уважать спокойных, самодовольных лидеров, которые долго обсуждают проблемы и тратят свое и чужое время на оправдания. Представители деятельного типа чувствуют себя особенно ценными, когда их делают ответственными за выполнение какого-либо задания, когда их просят уладить конфликт, достичь недостижимого, несмотря ни на что, преодолеть сложности.

Думающий тип

Для людей думающего типа делать все правильно — намного важнее заботы и успеха. Они честны, принципиальны и обычно избегают риска. В большинстве своем люди этого типа благоразумны и предпочитают не принимать никакого решения вообще, если существует малейшая опасность принять неправильное решение. Обычно это педанты, доводящие до совершенства все, за что бы ни взялись.

Вам как лидеру следует ожидать от людей думающего типа того, что они захотят установить с вами интеллектуальные отношения и будут ценить вас за ваши знания.

Лидеры понимают, что ценности, которые обуславливают такое поведение, основаны на качестве, целостности, логике, аккуратности и независимости. Именно на эти ценности необходимо ориентироваться, если надо повлиять, убедить и получить отчет от человека думающего типа. Обычно такие люди захотят, чтобы здравомыслящий лидер, который уважает систему и общепринятые стандарты, завоевал их ум, а не сердце. Им будет тяжело уважать легкомысленных лидеров, которые игнорируют проблемы, ведут себя фамильярно, настаивают на том, чтобы скорость исполнения достигалась в ущерб качеству. Они чувствуют себя незаменимыми, когда получают возможность увеличить свою базу знаний, на должном уровне выполнять свою работу и когда им предоставляются полномочия решать проблемы.

Совершенно естественно, что люди, которые полностью соответствовали бы одному из трех предложенных типов личностей, — огромная редкость. Чаще всего каждый из нас имеет в различной пропорции характерные черты всех трех типов. Следовательно, в зависимости от того, какой тип нам ближе (деятельный, заботливый или думающий), определяются критерии, которым должен отвечать лидер, способный повести за собой каждого из нас.

Мотивация

Определив, какие ценности лежат в основе поведения каждого члена команды, лидеры используют эти знания, чтобы создать эффективные взаимоотношения. Лидеры осознают, что для того, чтобы их подчиненные делали работу, приносящую результат, необходимо прежде всего дать им такую работу. При этом каждый сотрудник «стоящей» станет считать ту роботу, которая будет максимально отвечать его набору ценностей. Вряд ли человек, в характере которого преобладают черты заботливого типа, получит удовольствие от выполнения серьезной исследовательской работы, написания научных работ на дому, будучи полностью изолированным от коллег по работе. Обеспечивая свою команду работой в соответствии с набором ценностей каждого сотрудника, лидер тем самым повышает мотивацию и уменьшает потребность в постоянном контроле, поскольку каждый заинтересован в достижении результата и создании дополнительной ценности.

Как осчастливить ваших людей

За деньги можно купить собаку, но заставить ее вилять хвостом может только любовь хозяина (и еда). Если в вашей команде работают высококлассные специалисты, это еще не значит, что они всегда будут делать высококлассную работу. Если вы как лидер поведете своих людей в направлении, противоположном их ценностям, вам не добиться от них того уровня исполнения, на который вы рассчитываете. Превратить великого человека в обычную посредственность особого труда не составит. Однако посредственности — не слишком хороши для ведения бизнеса по той простой причине, что не организации добиваются успеха, а люди, работающие в них. Только люди способны приближать или же отдалять звездный час своей организации. Конфликты, стресс, непонимание, плохо налаженная коммуникация, демотивированность, сопротивление, низкий уровень морали — причины всех этих проблем находятся в людях и их взаимоотношениях, что в свою очередь входит в компетенцию лидера. Отсюда напрашивается еще один вывод: люди эффективны настолько, насколько их лидеры позволяют им быть эффективными.

Ловушка «клубника со сливками»

Опытные лидеры знают о существовании ловушки, которую можно условно назвать «клубника со сливками». Эта ловушка заключается в следовании так называемому золотому правилу, гласящему: «Поступай с другими так, как хочешь, чтобы поступали с тобой». Посмотрим на это правило с другой точки зрения. Предположим, что я люблю клубнику со сливками, однако это не значит, что, идя на рыбалку, я беру с собой клубнику со сливками в качестве наживки. Для того чтобы поймать рыбу, надо насаживать на крючок то, что нравится рыбе, даже если мне такие лакомства не по вкусу. Вам не удастся завоевать сердце человека, относящегося к заботливому типу, применяя к нему тот же подход, что и к людям деятельного типа. Вам не покорить ум людей думающего типа, применяя к ним подход, основанный на ценностях людей заботливого типа.

Приведу пример: во время одного из моих семинаров по командной работе лидер встал и извинился перед членами своей команды за то, что постоянно ставил перед ними сложные задачи. «Проблемы и сложные задачи всегда зажигают во мне огонь, — сказал он, — и я думал, что они так же действуют на всех». Как видим, этот лидер долгое время ходил на рыбалку с клубникой со сливками вместо подходящей наживки.

Мы все такие разные! Кого-то трудновыполнимые задачи стимулируют к действию, у кого-то они вызывают чувство, будто их используют. Не всем в радость публичное проявление благодарности. Не все обрадуются предложению оказать им помощь. Более того, система бонусов вообще не срабатывает.

Лидеры, знающие своих людей, способны найти ключик к каждому и создать условия, в которых каждый сотрудник делает стоящую работу и выступает создателем дополнительной ценности. Такие лидеры открыты для общения. Они не боятся задавать вопросы типа «Чего вы ожидаете от меня как от вашего лидера?», «Оцените, насколько я соответствую вашим критериям по шкале от 0 до 10», «Что, по вашему мнению, мне необходимо делать, чтобы добиться высокой оценки?». Важно дать людям почувствовать, что лидер стремится понять их точку зрения и, насколько возможно, удовлетворить их потребности. Давая людям то, что они обычно не получают, вы сможете получить от них взамен то, что они обычно не дают.

Неосведомленный доброжелатель, или благими намерениями...

Менеджеры в большинстве своем хорошие люди, которые добросовестно выполняют свою работу и близко к сердцу принимают как общие интересы бизнеса, так и личные интересы каждого сотрудника. Несмотря на то, что эти менеджеры стараются использовать индивидуальный подход к своим подчиненным, им все равно не удается избежать ловушки под нашим кодовым названием «клубника со сливками». «Я делегирую так, как хотел бы, чтобы делегировали мне». «Я оцениваю работу так, как хотел бы, чтобы оценивали мою работу». Если менеджеры руководствуются таким подходом в работе с людьми — это значит, что они не создают, а разрушают ценность. Данный подход слишком дорого обходится бизнесу. Трагично то, что в его основе лежат благие намерения. В организациях работает огромное количество менеджеров, руководствующихся исключительно благими намерениями. Тем самым они провоцируют стресс, демотивируют людей и в результате становятся причиной падения продуктивности. Исследования показывают, что 75% людей увольняются по причине невыносимых отношений с коллегами и чаще всего со своими прямыми руководителями, которые, как правило, являются замечательными людьми, старающимися изо всех сил и отдающими себе отчет в том, что делают. Как видим, неосведомленный энтузиазм не идет на пользу делу. Бахинхэм (Buchinham) и Коффман (Coffman) в своей книге «Сначала нарушим все правила» (First Break All the Rules) отмечают: «Люди приходят работать в компании, а уходят от менеджеров». Люди не только не уходят от лидеров, более того, они склонны следовать за лидерами, даже когда те переходят в другие организации.

Растить лидеров

Часто на руководящие должности назначают людей, формально соответствующих всем требованиям. Однако для того чтобы руководитель стал признанным лидером, отличного образования и подходящего опыта работы недостаточно. Лидерство требует использования новых и сложных умений мотивировать, влиять и поддерживать. Эти умения не передаются по наследству, им не учат в школе, и они не вписываются во многие системы управления. К примеру, работа в вашей компании может основываться на суперсовременных технологиях, однако в то же время ваши менеджеры придерживаются безнадежно устаревших психологических принципов лидерства, тем самым подавляя энергию, искреннюю креативность, в результате попусту растрачивая людские ресурсы.

Сегодня немало сил и ресурсов компании расходуют на так называемую охоту за головами — поиск талантливых менеджеров высшего звена. (Подробнее о проблеме привлечения и удержания талантов читайте в статье Руслана Ильясова «Звезды на вашем небосклоне», &.СТРАТЕГИИ, ноябрь, 2004.) Заполучив такого специалиста, компания предоставляет его самому себе и не оказывает никакой поддержки, ожидая, что он самостоятельно создаст благоприятную культуру лидерства в команде. Однако культура лидерства — нечто большее, чем личность одного лидера. Это сеть взаимоотношений, точек зрения, убеждений и моделей поведения, которые тем или иным образом имеют отношение к организации. Люди приходят и уходят, а культура лидерства остается. Ее питают энергией исключительные люди — лидеры, формирующие взаимоотношения, основанные на уважении, открытости, доверии и сотрудничестве. Подобные отношения привлекают и мотивируют сотрудников. Для поддержания такой культуры лидерства, организациям необходимо приложить немало усилий. С неба она не упадет.

Культура лидерства

Для создания такой культуры лидерства, где люди чувствовали бы, что каждого из них понимают, ценят, уважают и поддерживают, необходимо дать им возможность понять различные системы ценностей, которыми руководствуются их коллеги, и наладить сотрудничество в соответствии с этими ценностями. Немаловажную роль в поддержании таких взаимоотношений, моделей поведения и мышления в организации играют выдающиеся люди.

Люди, которых я называю выдающимися, независимо от того, являются они официальными руководителями или неформальными лидерами, завоевывают как умы, так и сердца людей. Создавая лидеров, они способствуют установлению таких взаимоотношений в коллективе, благодаря которым все понимают, уважают, ценят и поддерживают друг друга. В этом заключается суть культуры лидерства. Если хотите, ее волшебство. Таких людей можно назвать лидерами лидеров.

Данный подход полностью противоречит одному из самых распространенных стилей лидерства — автократическому, девиз которого «или по-моему, или скатертью дорога». Лидеры-диктаторы поощряют одностороннюю коммуникацию, стремятся полностью контролировать ситуацию и давать наставления, что лишает людей прав и желания работать. Эти лидеры не владеют ни сердцами, ни умами своих подчиненных. Вместо того чтобы создавать организацию лидеров, они создают атмосферу негодования и сопротивления, разрушая ценность бизнеса. Истинная ценность организации должна заключаться не только в прибыли и основных фондах, но и в обеспечении потребностей как клиентов, так и собственных сотрудников, что в большей мере зависит от качества лидерства. Лидер находится в самом сердце работы и отвечает как за увеличение ценности бизнеса в целом, так и за людей.

Лидер лидеров

Лидер лидеров — это целостная личность, образец для подражания. Он знает то, какие ценности лежат в основе разных моделей поведения, его людей. Он понимает, что движет людьми, однако не спешит выносить свой приговор. Лидер лидеров помогает людям обрести веру в свои силы, почувствовать свою значимость. Его пример заразителен. Он управляет отношениями, а не людьми. Он говорит правду, но делает, не унижая ничьего достоинства. Поощряя обратную связь, лидер лидеров строит мосты, а не барьеры. Люди улыбаются, когда такой человек входит в комнату, а не тогда, когда он закрывает за собой дверь. Владеющий волшебством лидерства знает, когда необходимо использовать силу своей харизмы, а когда забыть о ней, когда надо стать командиром, не терпящим возражений, а когда просто дать дружеский совет. Гибкость в общении помогает повысить самооценку каждого члена команды, улучшить атмосферу в коллективе и как результат — состояние бизнеса. Чувство собственного достоинства — «топливо» обеспечивающее «горение на работе». Предоставляя своей команде «топливо» высшего качества, лидер получает взамен высококлассное исполнение. Таким образом, люди и бизнес становятся мерой успеха лидера.

Лидер как творец ценности

Лидер прежде всего является творцом ценности. Он делает все возможное, чтобы люди делали ценную работу, которую стоило бы выполнять, как следует. Помогая людям ощутить свою ценность, лидер выступает творцом стоящих межличностных отношений в коллективе. Многие лидеры стремятся к тому, чтобы их подчиненные хорошо к ним относились, тогда как лидеры лидеров делают все, чтобы их люди прежде всего хорошо относились к самим себе. Поэтому лидерство играет слишком важную роль, чтобы его можно было просто отдать в руки руководящий лиц.