Контроль и не какой мАтивации!

Исполнительный директор компании «Мультима» Олег Морозов уверен: «Есть люди, которые могут месяц ходить и общаться с коллегами практически бесцельно, а потом предлагать идею, которая приносит компании миллионы долларов». И не нужно запрягать таких людей в узду, заставлять их отчитываться о проделанной работе — все это никакой пользы не принесет. Сегодня господин Морозов отвечает на вопросы «УП» о том, как эффективно контролировать своих сотрудников.

Справка

«Мультима» предоставляет услуги кабельного и цифрового телевидения, широкополосного доступа в Интернет, доступа к локальным сетевым ресурсам в Красноярском крае. По данным самой компании, занимает более 20 % регионального телекоммуникационного рынка. Входит в ГК «Норильск Телеком».

— Контроль персонала — «неминуемое зло» или его можно избежать? Если да — в каких случаях?

— Персонал, несмотря на «красивое» название, по сути, — обычные люди. А людям свойственно отвлекаться, забывать, менять внутренние приоритеты. Предприятие же, как правило, не снимает с сотрудников поставленных задач и ожидает своевременного их решения. Это особенно важно, например, когда решение конкретной задачи, порученной одному человеку, является звеном цепочки, в которой участвуют другие коллеги. Таким образом, контроль неминуем.

Однако есть проверенные пути, позволяющие избежать превращения контроля в «зло», и, в первую очередь, это связано с уходом от контроля по вертикали власти. Отчеты, проверки и прочее всегда ухудшают общий тонус и стимул к работе. Лучший путь — дать сотруднику возможность понять, какую роль играет этап его работы в достижении единого общего результата, и всем, кто выполняет следующие этапы, дать возможность помогать этому сотруднику. Тогда человек будет испытывать ответственность за своевременное решение задачи не перед «руководством — тираном», а чувствовать себя частью команды, которая ждет от него вклада в общее дело.

— А если сотрудник категорически против того, чтобы его строили, но результаты показывает отличные, быть может, оставить его в покое? Возможно, час в день, затраченный на раскладку «Солитера» на рабочем месте, необходим для концентрации?

— Возможно! Когда мы говорим о контроле, нужно понимать, что вид контроля должен быть оправдан видом деятельности. В случае когда речь идет о достижении результата через месяцы, ежедневная отчетность не имеет смысла. Здесь опытный управленец построит взаимодействие служб таким образом, чтобы было понятно, на какой стадии проект, без всяких равнений и построений. И совсем другое дело, когда речь идет о деятельности, профессиях, в которых дорога каждая минута и каждый шаг. Это могут быть и романтичные «авиадиспетчеры», и обычные «кассиры-операционисты». Здесь ежеминутный контроль неизбежен и чаще всего достигается в наши дни путем автоматизации бизнес-процессов.

— Не помешает ли излишний контроль креативности сотрудников, проявлению их личной инициативы?

— Помешает, вне всяких сомнений. Излишний контроль всегда мешает!

— Все гении странные. Или слово «эврика» и тайм-менеджмент все-таки можно связать в одну смысловую цепочку?

— Все современные открытия, изобретения, инновации и технологические прорывы осуществлены в рамках теории тайм-менеджмента. Давно понятно, что во сне или плескаясь в ванне, невозможно продвинуть науку или технологии. Это сложные многогранные процессы, в которые вовлечены десятки, а подчас и сотни людей. И все они взаимодействуют друг с другом в рамках проекта. А где проект, там и сроки, и отчеты…

— А как же демократия? Или мы снова возвращаемся к советским временам и системе надсмотров?

— Контроль сам по себе всегда несет только положительный смысл, так как помогает понять ситуацию и лучше спланировать действия. Ведь когда речь идет о «лучшем контроле» управляемости машины, никто не бывает против! Вся проблема исключительно в той эмоциональной реакции, которую испытывает контролируемый. И здесь очень важно, чтобы система контроля не казалась контролируемому бездушной и бессмысленной, как это было в советские времена.

— Как метко подметил в своем творчестве В. Высоцкий: «Ах, как я бы бегал в табуне, но не под седлом и не в узде». Как реализовать этот принцип на практике? Где золотая середина?

— Далеко не все сотрудники таковы, и это нужно осознавать в первую очередь. Многим для собранности и для эффективной работы требуется ощущение «узды», как ни печально это звучит. Но те, кто по своему менталитету склонны к «перемещениям в табуне, условно свободном», требуют в первую очередь вовлечения в целеполагание. Они должны четко понимать, что то направление, куда они бегут сейчас, выбирали и они тоже.

— Какова основная цель контроля — «карающий меч» или помощь?

— Цель контроля — корректировка планов. Она вне интересов сотрудника. Однако если смотреть на контроль со стороны самого контролируемого, то это возможность для него просто не выполнять работу впустую. Таким образом, контроль являет собой информационный обмен. Другое дело, что за контролем часто следует мотивационная реакция. И здесь уже все зависит от того, кому что нравится…

— Можно ли добиться от сотрудника лучшего выполнения своих обязанностей посредством исключительно контроля? Или если контроль не предполагает дополнительного бонуса, то это Сизифов труд?

— Сизифов труд — это в первую очередь бесцельный труд. И целью здесь может быть далеко не только бонус. Это может быть ощущение причастности к команде, в рамках которой все происходит, может быть и некое ощущение самореализации: «Я справился, я молодец». Очень плохо и печально, когда люди работают только «из-под палки», то есть ради бонуса. Бонус — это самый простой, но и самый слабый способ мотивации, если, конечно, речь идет о материальном бонусе.

— Что лучше выбрать чисто практически: требовать ежедневных отчетов, установить видеоконтроль или положиться на самосознание сотрудника — «работа снайпера» без права на ошибку? Что все-таки важнее контролировать — процесс или результат?

— А чего ждут от работника — процесса или результата? Работник должен танцевать или копать траншею? Как я и говорил ранее, все зависит от требований, от того, что вы хотите получить в результате работы.

— Недавно на сайте «Хабрахабр» проводился опрос на тему: «Какой процент рабочего времени вы реально работаете, а не бездельничаете?» В опросе приняло участие 4152 человека. В основном это работающие в сфере высоких технологий люди, чья деятельность зачастую связана с Интернетом. В результате выяснилось, что менее 10 % опрошенных тратят все свое рабочее время исключительно на работу. Одна четверть расходует впустую около 25 % своего рабочего времени, другая — тратит половину рабочего дня на личные нужды и безделье. А около 35 % респондентов работают не более 1/4 всего рабочего дня. Почему такое случается? Недостаток контроля? Но почему же тогда компании не разоряются?..

— Ну что поделаешь, если есть люди, которые могут месяц ходить и общаться с коллегами практически бесцельно, а потом предлагать идею, которая приносит компании миллионы долларов?

Откровенно говоря, я не верю в такие опросы, в первую очередь потому, что самостоятельно оценить эффективность своей деятельности практически невозможно, я сам пытался. И безрезультатно. Ответ на вопрос: «Сколько времени из просиживаемого на рабочем месте вы реально работаете?» — наполовину зависит от настроения, наполовину — от понимания респондента смысла слова «работа». Депутаты, например, свое общение называют работой, а бухгалтеры — нет, хотя эффективность (и в том и в другом случае) есть, и сопоставимая.

— А сколько рабочего времени «разбазаривают» сотрудники у Вас в компании? Посредством чего их контролируете Вы?

— Моя главная обязанность — ставить задачи, а потом их корректировать по результатам контроля. Сам контроль я стараюсь выстроить таким образом, чтобы «заедающая шестеренка» в большом механизме была заметна всем. И весь механизм тогда будет ее «вправлять» и сообщать рулевому о проблемах и даже о путях решения.

— Какую потенциальную угрозу представляют для компании ненадежные работники без надлежащего контроля? С какими нарушениями Вам приходилось сталкиваться?

— Проблем не перечесть. И в первую очередь, это проблемы, связанные не с контролем, а с неэффективностью планирования. Я не верю в ненадежных работников, я верю в плохой подбор кадров.