Компания, перехитрившая крупнейшие фармацевтические корпорации

Cipla, индийский производитель недорогих антиретровирусных препаратов является одной из самых успешных компаний в фармацевтической промышленности. Большая часть ее продаж приходится на развивающиеся страны (в том числе 40% на Африку), где компания продает свои лекарства против ВИЧ по достаточно низкой цене - около $350 за годовое лечение одного пациента. Тем не менее, Cipla является не менее прибыльной, чем фармацевтические гиганты Европы, Северной Америки и Японии. За пять лет компании удалось удвоить свою рыночную капитализацию, а объем продаж за последний год достиг почти $1,5 млрд., что практически в 10 раз больше по сравнению с 2000 годом.

В чем же секрет успеха Cipla?

Кто-то может утверждать, что формула успеха Cipla заключается в простом использовании продуктов других компаний, благодаря чему не возникает необходимости дополнительно инвестировать в исследования и разработки. Это могло бы быть правдой, но фирмы, которые инвестируют в НИОКР, обычно также доминируют на своих развитых внутренних рынках, где их прибыли покрывают постоянные затраты на НИОКР и никто не может конкурировать с ними по издержкам, в частности, учитывая низкую себестоимость производства большинства лекарств. Более того, фирмы в развитых странах все чаще нацеливаются именно на развивающиеся рынки для обеспечения собственного роста.

Кроме того, кто-то возможно считает, поскольку Cipla производит значительную часть своей продукции в Индии, то компания платит меньше за рабочую силу и ей не приходится беспокоиться о качестве. Но в настоящее время, крупные европейские и американские фармацевтические фирмы используют производственные мощности в Индии (где расходы в любом случае растут), и более того, сооружения и оборудование Cipla получили одобрение за соответствие стандартам GMP (Good Manufacturing Practice) от регулирующих органов в США, Канаде, Европе, Бразилии и многих других странах. Так что вряд ли можно сказать, что расположение Cipla в Индии обеспечивает ей устойчивое преимущество.

Роковая ошибка фармацевтических гигантов

По нашему мнению, наиболее правдоподобным объяснением успеха Cipla является то, что компания приводит свою бизнес-модель в соответствие с теми рынками, на которых она стремится развиваться, вместо того, чтобы пытаться слепо скопировать модель, используемую в развитых странах, на рынки, которым она совсем не подходит.

Крупные фармацевтические компании, напротив, исторически делают обратное: они пытаются применять на развивающихся рынках модели, успешно используемые ими в развитых странах. Излишне говорить, что этот подход не сработал по отношению к сегментам потребителей с низким и средним уровнем дохода, которые требуют иных ценовых и маркетинговых стратегий, чем те, что используются в США и Европе.

Именно в этом и кроется секрет успеха Cipla - в бизнес-модели, которая подходит как для стран с формирующимися рынками, таких как Бразилия и Южная Африка, так и для развивающихся стран, как Уганда. Чтобы оставаться прибыльной на этих рынках, Cipla предлагает широкий ассортимент продукции, так чтобы компания могла достичь экономии от масштаба в области маркетинга и дистрибуции, а также тщательно отслеживает свои накладные расходы (их показатель коммерческих, общехозяйственных и административных расходов (SG&A) составляет 20% против 30%, свойственных традиционным крупным фармацевтическим компаниям).

Еще один источник успеха

Но есть и дополнительный, возможно, менее очевидный источник успеха компании: Cipla развивает широкий спектр профессиональных знаний и ресурсов. В дополнение к внутреннему инвестированию в разработку собственных продуктов и маркетинговые возможности, компания создала сеть альянсов и лицензионных соглашений с большим количеством смежны организаций, обладающих взаимодополняющими профессиональными навыками и ресурсами.

Во-первых, Cipla сотрудничает с организацией Drugs for Neglected Diseases initiative («Лекарственные средства для забытых болезней») в США с целью разработки и производства и улучшения лекарства для детей с ВИЧ / СПИДом.

Кроме того, компания работает в тесном сотрудничестве с местными дистрибьюторами для охвата различных медицинских учреждениях, аптек, и других каналов распространения, таких как, например, производственное и маркетинговое партнерство с Medpro в Южной Африке или миноритарный пакет акций компании Quality Chemical Associates в Уганде. Cipla также сформировала партнерство с Фондом Клинтона для распространения антиретровирусных препаратов в Африке. В США Cipla продает свою продукцию фармацевтическим компаниям, таким как Teva и Eagle.

Cipla также не новичок в слияниях и поглощениях. Прозводитель, не колеблясь, покупает другие фирмы или приобретает в них значительные доли, когда ей необходима существенная интеграция, чтобы расширить либо свою профессиональную компетенцию, либо географическое присутствие.

Подобные сделки компании обычно относительно небольшие и хорошо спланированные. Например, приобретение Meditab за $28 млн. в 2010 году обеспечило Cipla новыми технологиями приготовления лекарственных средств, а также производственную и маркетинговую экспансию в Китае и Уганде, в то время как покупка İlaç Ticaret Anonim Şirketi в 2011 году обеспечила продвижение компании в Турции. Существенные доли в BioMab в Гонконге и Mab Pharm India в 2010 году общей стоимостью около $65 млн. открыли компании доступ к технологии моноклональных антител для развития новых биотехнологий.

В Китае, Cipla также принадлежит 48%-я доля компании Jiangsu Cdyma, которая производит активные фармацевтические ингредиенты (АФИ), промежуточные продуктов для борьбы с раком и гормональные препараты; кроме того, она имеет около 17% в Shanghai Desano, занимающейся изготовлением анти-вирусных и анти-малярийных активных фармакологических ингредиентов, а также готовых антибиотиков, антиретровирусных и сердечно-сосудистых препаратов.

Перенимая опыт

К чести крупных фармацевтических компаний надо сказать, что они начали, по крайней мере, немного экспериментировать со своим подходом к освоению развивающихся рынков. GlaxoSmithKline, например, приобрела миноритарный пакет акций компании Aspen в Южной Африке в 2009 году, а затем, в августе 2012 года, продала южно-африканской компании права на 25 своих торговых марок. Компания Abbott недавно купила внутренний бизнес лекарств у крупнейшей индийской компании Piramal Healthcare, что, впрочем. является относительно небольшим приобретением.

Однако если крупные фармацевтические компании хотят предотвратить еще больший захвата лидерства такими фирмами, как Cipla, им необходимо идти гораздо дальше в этом направлении. Вместо того чтобы пытаться применить бизнес-модель, которая работает на одном рынке, к рынкам с совершенно иными фундаментальными характеристиками, фармацевтические гиганты должны использовать свои стратегические идеи для создания бизнес-моделей, которые соответствуют спецификам региона. И, при создании этих новых моделей, необходимо использовать полный набор стратегий для приобретения ресурсов и навыков, которых они еще не имеют, а не полагаться на один или два традиционных варианта.