IT - отдел - на аутсорсинг

"Кризис в значительной степени способствует развитию альтернативных моделей предоставления услуг. Речь, безусловно, идет о таких простых задачах, как поддержка пользователей, обеспечение отказоустойчивой работы программно-аппаратных комплексов и сетевого обеспечения. Потенциальные заказчики все более жестко подходят к формированию бюджета: денег на рынке (особенно в сфере телекоммуникаций) становится меньше, конкуренция обостряется", - рассуждает директор по развитию сервиса и профессиональных услуг компании "Энвижн Груп" Максим Папин. Поэтому требуются новые формы оптимизации расходов, что и стимулирует интерес к аутсорсинговым проектам.

"Действительно, про аутсорсинг вспоминают в условиях финансовой нестабильности. Когда осенью прошлого года многие компании вдруг стали урезать бюджеты на IT, один крупный банк за неделю передал нам на аутсорсинг все свое IT-подразделение - почти сто человек и IT-инфраструктуру на обслуживание, - приводит пример генеральный директор компании "КРОК" Борис Бобровников. - Их финансисты посчитали и сочли целесообразным заранее избавиться от непрофильных подразделений".

Так что к массовому внедрению IT-аутсорсинга рынок, безусловно, придет. Но для этого нужно, чтобы у компаний закончились "свободные" деньги, усилилась конкуренция, снизилась маржа и состарилась имеющаяся инфраструктура. "Но здесь надо отметить, что компания-заказчик при переходе на IT-аутсорсинг не моментально выходит на сокращение затрат, а через определенный период - примерно в течение 12-16 месяцев. По истечении этого времени можно смело заявлять, что сокращение имеет место быть.

В среднем показатель сокращения затрат может составить 20-30%. Что видно сразу при переходе на IT-аутсорсинг, так это, разумеется, снижение всех косвенных издержек", - поясняет руководитель отдела продаж решений управления сервисов компании Softline Игорь Иванов. При этом генеральный директор компании "Аплана" (ГК "АйТи") Виктор Вайнштейн отмечает, что хотя рынок аутсорсинга в России и растет, но это органический рост, поскольку компаниям не под силу выкупать внутреннюю IT-службу и IT-ресурсы предприятия при заключении контракта на аутсорсинг, как это делается на Западе. Кроме того, тяжело подобрать квалифицированный IT-персонал, и это тоже играет свою роль при принятии решения о передаче на аутсорсинг IT-функций.

"Потренироваться на кошках"

Прежде чем принимать решение о передаче IT-сервисов компании на аутсорсинг, в первую очередь необходимо оценить экономическую обоснованность изменения модели обслуживания. "Переход к аутсорсингу - стратегическое решение: его результаты оцениваются на горизонте трех-пяти лет", - подчеркивает Максим Папин. По его мнению, сначала целесообразно передать "на сторону" периферийные функции (обслуживание инфраструктуры, рабочих мест). "Если компания в первый раз планирует передавать функции на IT-аутсорсинг, то начать нужно с наиболее простых, например 1-я линия в филиалах. Если есть возможность для компании "потренироваться на кошках", то почему бы и нет. В этом случае очень хорошо помогают пилотные проекты", - соглашается Игорь Иванов.

По мере накопления опыта и развития взаимоотношений можно переводить на аутсорсинг бизнес-приложения, а также рассматривать переход к модели удаленного управления (managed services). "Передавать надо такие функции, по которым у вас есть уверенность, что партнер выполняет их лучше и дешевле (за счет эффекта масштаба, технологической экспертизы или выстроенных управленческих процессов). Не надо передавать экспертизу, которая делает компанию конкурентоспособной или критична для бизнеса", - советует Виктор Вайнштейн.

При этом необходимо признать, что аутсорсинг - это экономически оправданный и широко востребованный во всем мире вариант содержания IT-активов в надлежащем состоянии. Данная мера позволяет оптимизировать затраты на эксплуатацию и ФОТ обслуживающего персонала, а также сконцентрировать усилия на основной деятельности. "Поэтому до принятия решения о передаче IT-инфраструктуры на аутсорсинг вначале нужно оценить расходы на эксплуатацию своими силами и сравнить их со стоимостью коммерческих предложений компаний-аутсорсеров, - подтверждает заместитель директора департамента информационной безопасности "Энвижн Груп" Дмитрий Баранов. - Далее следует исследовать все риски, преимущества и недостатки, возникающие при подобном изменении модели эксплуатации". Он напоминает, что максимальное использование высококвалифицированного персонала в жизненном цикле IT-систем приходится на этапы разработки, проектирования, внедрения и отладки программно-технических средств и процессов эксплуатации.

Напротив, при налаженном процессе эксплуатации загрузка

IT-экспертов существенно снижается. Обычно требуется эпизодически привлекать их к разрешению сложных проблем и инцидентов, не предусмотренных процедурами и регламентами эксплуатации. При этом зарплату сотрудникам надо выплачивать по-прежнему ежемесячно и в полном объеме. "Необходимо учитывать и тот факт, что полностью обеспечить эксплуатацию IT-систем своими силами невозможно. Необходимо постоянно взаимодействовать с вендорами, разработчиками и другими сторонними организациями: они осуществляют техническую поддержку, ремонт и восстановление программно-технических средств, продление лицензий на ПО и т.д., - перечисляет Дмитрий Баранов. - Аутсорсинг позволяет заказчику отказаться от собственных высокооплачиваемых экспертов, от необходимости общения с "третьей стороной".

Но опять же Борис Бобровников напоминает, что есть задачи, которые невозможно передать на аутсорсинг, но их немного. Ограничения тут, скорее, не технологические, а стратегические: в некоторых компаниях политика развития предполагает использование исключительно собственных ресурсов. Правда, таких коммерческих структур все меньше, констатирует эксперт.

Отстоять подрядчика

Ключевой вопрос при переводе IT-инфраструктуры на аутсорсинг - это выбор партнера, которому можно доверить столь ценную часть своего бизнеса и который не подведет в самый ответственный момент. "Чтобы не "обжечься", надо начинать с пилотных проектов и хорошо узнать потенциального партнера (а лучше двух, чтобы иметь возможность выбора), прежде чем осуществлять масштабный проект по аутсорсингу. Нельзя делать выбор исключительно по ценовому критерию и обязательно надо предусмотреть в контракте обязанность партнера по передаче знаний, в случае, если вы его меняете", - советует Виктор Вайнштейн.

Игорь Иванов рекомендует сразу определить, кто будет внутренним руководителем проекта, а кто - основным контактным и управляющим лицом для компании-аутсорсера. Требуется просчитать все свои прямые и косвенные затраты, чтобы в дальнейшем получить от сервисной компании экономическое обоснования проекта. При выборе аутсорсинг-провайдера стоит обратить внимание прежде всего на его опыт в подобных проектах, на наличие системы Service Desk, системы мониторинга. "Хорошей практикой является также референс-звонок или визит к клиентам данной компании. Наличие положительных отзывов о компании и большого штата IT-специалистов в различных отраслях тоже не лишнее. Все это в совокупности даст возможность не ошибиться при выборе сервисной компании", - рассказывает Игорь Иванов.

Еще стоит отметить, что успех работы всецело зависит также и от компании-заказчика. Если заказчик не будет участвовать в проекте, а станет действовать по методу "отдал и забыл", то ничего хорошего из этого не получится. Нужно помнить, что компания-аутсорсер, выбранная для произведения определенных работ, - это партнер, который стремится выстроить долгосрочные и взаимовыгодные отношения. Борис Бобровников также считает крайне важным, чтобы в выборе партнера принимали участие эксперты заказчика. Поддержка экспертного сообщества имеет очень большое значение: когда IT-специалисты заказчика уверены, что выбранный партнер - лучший подрядчик для решения их задач, они смогут отстоять свою позицию перед руководством. По опыту компании "КРОК", это наиболее эффективная модель взаимоотношений.

Изменить ландшафт

До недавнего времени на аутсорсинг преимущественно передавались непрофильные активы. Сегодня мы являемся свидетелями того, как предприятия (например, операторы связи) привлекают сторонние организации для эксплуатации IT-инфраструктуры, задействованной в основной бизнес-деятельности, констатирует Дмитрий Баранов. Хотя необходимо признать, что мы пока еще очень далеки от западной модели работы в сфере IT-аутсорсинга. "В скором времени та модель аутсорсинга, к которой мы привыкли, исчезнет, и на смену ей придет новая модель, когда компания-заказчик сможет получить не просто ресурсы по обслуживанию программно-аппаратных комплексов, но и само программно-аппаратное обеспечение, - прогнозирует Игорь Иванов. - Мы можем это уже сейчас наблюдать на фоне бурного развития "облачных" технологий".

Такая модель аутсорсинга позволит компании добиться значительного сокращения как административных ресурсов, так и затрат, связанных с приобретением всего комплекса IT и его модернизацией. Владельцы бизнеса по достоинству смогут оценить данную модель, но на это требуются время и желание двигаться к этому с обеих сторон "фронта". "Облачные" технологии могут очень сильно изменить ландшафт IT-аутсорсинга, но в России процесс перехода будет не таким быстрым, поскольку уровень доверия к поставщикам "облачных" сервисов ниже, - соглашается Виктор Вайнштейн. - Бизнес требует быстрого вывода новых продуктов на рынок, бесперебойной работы и управления эффективностью продвижения продуктов и услуг, поэтому все, что может этому способствовать, будет развиваться".

Максим Семенихин, руководитель дивизиона аутсорсинга и консалтинга "Энвижн Груп":

"При выборе эксплуатирующей организации необходимо обращать внимание на следующие моменты:

- функционирование организации на основе выверенной и эффективной операционной модели, построенной на основании лучших мировых практик и стандартов;

- наличие четко работающих стандартизированных и автоматизированных процессов, специфических для сервисной компании;

- наличие отраслевой экспертизы по всем сферам эксплуатации передаваемых процессов, поддержка мультисервисных и мультивендорных инфраструктур;

- наличие комплекса систем, которые позволяют проводить централизацию и автоматизацию процессов эксплуатации;

- успешный опыт и проверенная методика перевода сервисов на обслуживание;

- географический охват и возможность оперативного масштабирования, в зависимости от динамично меняющихся потребностей заказчиков и бизнес-среды.

Как показывает практика, в первую очередь компании передают на аутсорсинг "низкоуровневые" задачи - такие, как обслуживание рабочих мест, полевые работы, администрирование типовых сервисов. Но это лишь первый шаг. При выборе партнера очень важно понимать необходимость и оценивать возможность дальнейшего развития сотрудничества с выбранным партнером в направлении передачи на эксплуатацию более интеллектуальных, высокопрофессиональных сервисов".

Дмитрий Шилов, и.о. руководителя дирекции аутсорсинга, группа "Астерос":

"Одна из наиболее очевидных ветвей развития IT-аутсорсинга - создание или расширение IT-инфраструктуры предприятий с помощью поставщиков "облачных" услуг. По мере того, как существующая IT-инфраструктура компаний станет устаревать, "облачные" технологии будут становиться все более популярными, а темпы роста этой разновидности IT-аутсорсинга - увеличиваться. "Облачную" инициативу уже подхватили производители оборудования: группа "Астерос" в настоящий момент развивает ряд "облачных" сервисов при поддержке EMC.

На основе систем хранения данных поставщика мы предлагаем рынку как простые инфраструктурные услуги (аренда СХД и резервирование данных), так и более комплексные продукты (портал, служба поддержки пользователей, СУБД). Постепенно мы планируем все больше смещать вектор в сторону "облачных" вычислений, поскольку, несмотря на разброс в прогнозах аналитиков, очевидно, что за ними будущее. "Облачная" модель развития IT-инфраструктуры крайне удобна в эпоху оптимизации и повышения прозрачности IT-бюджетов, а также усиления роли корпоративных данных и их доступности в любых обстоятельствах. Доказательством тому - стремительное распространение концепции публичных "облаков" в развитых странах".