Стартапы … внутри крупных компаний

Как многие люди Филип Хонович ежедневно работает, тестируя программное обеспечение, бегая за клиентами, занимая вместе с командой из девяти человек «вылизанный» офис со свободной планировкой в технологическом районе Нью-Йорка . Хонович не участвует в стартапе. Он один из 10,000 людей, нанятых компанией MasterCard с годовой выручкой $9,5 миллиардов. По окончанию колледжа Manhattanville College три года назад 25-летний Хонович собирался устроиться в молодую компанию или создать свою собственную. Вместо этого его заманила 50-летняя MasterCard для помощи в построении платформы под названием ShopThis, позволяющей покупать товары напрямую на странице виртуального магазина, не покидая ее. Это одна из десятка миникомпаний в нью-йоркском трехэтажном офисе, запущенного в сентябре лабораторией MasterCard Lab. «Это выглядит как стартап», - делится Хонович.

Инновационный метод

В этом смысл. За последние два года крупные корпорации типа Coca Cola, MetLife, General Electric, IBM, Mondelez International, Cisco и Tyco International вступили в область стартапа и венчурного капитала. (Некоторые другие, включая MasterCard и American Express запустили такие программы в 2011 году). Прежде чем выделить инвестиционные деньги на внутренние стартапные проекты, они проводят инновационные конкурсы и собирают рабочие группы из руководителей.

В отличие от специальных децентрализованных проектов прошлого, направленных на выявление единственного проекта внутри одного подразделения, эта деятельность ставит целью не только взрастить новые прибыльные компании, но и вселить дух предпринимательства в деятельность менеджеров среднего звена.

Еще слишком рано судить, работает ли такой подход. Большинство проектов только появляется на свет, малые предприятия работают не более нескольких месяцев, либо вовсе еще не родились. Оптимисты скажут, это позволит некоторым существующим десятки лет предприятиям прихлебывать из источника молодости. Пессимист может обеспокоиться, что будет выглядеть корпоративным эквивалентом родителей среднего возраста, напяливающих на себя обтягивающую одежду и неловко кривляющихся, чтобы продемонстрировать своим ошарашенным тинэйджерам, что они не отстают от времени.

Сейчас таково мышление Силиконовой Долины. Чтобы научить своих руководителей воспринимать такие понятия, как принятие риска и обучение на ошибках, GE наняла 500 тренеров. Для изучения деятельности стартапов Mondelez направляет своих бренд-менеджеров в партнерские стартаповые проекты, а гигант индустрии систем противопожарной и комплексной безопасности Tyco приглашает на переговоры венчурных инвесторов и общается с ними с позиции стартапа. «Это новый стиль работы, который, рано или поздно, позаимствует каждая крупная компания», - сказал вице-президент Coca Cola по инновациям Дэвид Батлер.

Предприниматели в штате

Оставаясь неповоротливыми, компании хотят обнаружить предпринимателей у себя в штате и заманить на работу новых. По словам Джеймса Кантона, футуриста и автора книги «Умное будущее: управление меняющими игру трендами, которые формируют мир», 90% из опрошенной молодежи сообщили, что скорее будут работать в стартап-проекте, чем в корпоративном гиганте. «За талант идет жесткая борьба, а у стартапа есть ощущение новизны», - сказал он.

«Это не значит, что крупные компании не получают того же, что и стартапы», - говорит Батлер из Coca Cola. «Дело в том, что на систему сложно переложить неструктурированные, ничем не обремененные действия компании, скажем, из пяти человек, а потому в глобальном масштабе необходимы многочисленные команды. «Крупные компании склонны нанимать менеджеров, а не исследователей. Вы указываете им что делать, и они четко исполняют, а не ищут новых способов как это сделать. На ранней же стадии компании берут только исследователей».

Сам бывший предприниматель, Батлер предпринял усилия научить в масштабах всей компании менеджеров, как стать исследователями. Они усваивают принцип сотрудничества. Вместо длинных презентаций в Power Point они составляют бизнес-планы на одну страницу. Для проверки своих предположений они быстро и дешево создают простейшие макеты продукта, выдают двухминутные рассказы о злоключениях на заседаниях рабочих групп и посещают «конференции о неудачах». (Как и GE, Coke восприняла самую горячую, на сегодня, управленческую «фишку» Силиконовой Долины: чуть ли не преклонение перед неудачами и уроки, которые можно извлечь из них).

Для развития идей по решению своих проблем компания стоимостью $46 миллиардов сотрудничает со сторонними предпринимателями. Один пример: служба Wonolo, аналог Uber для временных сотрудников, которые по требованию, например, пополняют в магазинах ассортиментный запас Coca-Cola. «Для нас это задача в миллиарды долларов», - говорит Батлер

Вопреки устоявшимся правилам

Подобные шаги предпринимаются и в GE. Компания, известная соблюдением строгих «стандартов качества Шести Сигм» и усиленной упорядоченностью своей деятельности, отказывается от прошлого и заходит так далеко, что тестирует концепции, исключающие эту упорядоченность.

«Сегодня руководители GE проповедуют концепции FastWorks», - рассказывает ее директор по инновациям Вив Гольдштейн. Это значит, что руководителей учат брать на себя риски, постоянно обучаться и задавать вопросы. Ежегодные отчеты заменили постоянными ежедневные сверками и обновлениями. «Это полностью меняет организацию», - говорит Гольдштейн.

Чтобы еще больше походить на стартап, копания стоимостью $149 миллиардов ломает стены в своей штаб-квартире в Фэрфилд, Коннектикут, и создает совместные открытые рабочие места. Даже генеральный директор Джеффри Иммельт превратил свою столовую в то, что компания назвала «пристанищем для инноваций», с кушетками из Ikea, высокими столешницами и белыми досками. «Это для того, чтобы предоставить людям окружающую обстановку, в которой можно по-разному думать и научиться принимать риски», - рассказывает Гольдштейн. «Могу сказать, что за мой 20-летний стаж работы в GE это самый невероятный эксперимент».

Всего за 15 месяцев GE учредила 500 проектов, предложенных сотрудниками «комитету по развитию», группе высших руководителей, которые выслушивают предложения, принимают решения о финансировании и дают сигнал команде развить и проверить свои концепции в 90-дневном спринте. «Если проект заваливается, - говорит она, - менеджеры изучают и меняют курс».

Один из проектов GE – стартап-проект из 31 человека, работающих над коммерциализацией более дешевой и чистой формы твердотопливных окисных элементов, которые преобразовывают газ в электричество. Тему предложила директор по исследовательским работам GE Йохана Веллингтон, у которой есть свой собственный совет директоров, бюджет финансирования и полное право принятия решений. «Мы также мобильны, как и стартап, что в долгосрочной перспективе может иметь огромное влияние на итоговые показатели.

В компании MasterCard, проведшей за последние годы бессчетные инновационные конкурсы и рабочие заседания по маневренности, усилия привели к десяткам тысяч идей и десяткам мини-стартапов, включая ShopThis и мобильное приложение смартфона для Whirlpool, позволяющее удаленно оплачивать и контролировать процесс стирки в Лондрометах. MasterCard также стала активней нанимать молодежь, теперь молодые сотрудники составляют 38% штата против 10% в 2010 году.

Недостатки

Принципиально недостающим звеном этих программ является долевое участие. Владение и возможность разбогатеть являются центральным вопросом в области стартапа. Крупные компании все еще пытаются выяснить, как можно мотивировать сотрудников на зарплате.

Компания Cisco Systems успешно запустила три проекта на основе «раскруточной» модели, включающей в себя развитие идеи, предоставление первичного финансирования и отправка проекта в самостоятельное плавание с опционом выкупить ее в будущем. Но модель вызывала жалобы со стороны сотрудников Cisco, не участвующих в проекте и потому не имеющих возможности на ней обогатиться. Для команд, представивших на инновационном конкурсе лучшие идеи, MasterCard, со своей стороны, разыгрывает призовой фонд в размере $250,000.

Гарри Лионс, главный менеджер по инновациям MasterCard, допускает уступки для корпоративных предпринимателей. «Все же, - рассказывает он, у них хороший шанс на успех, но намного меньше финансовых и персональных рисков. Компании как MasterCard могут предложить инфраструктуру, персонал, финансирование и бренд. «Это больше, чем финансовое стимулирование», - продолжает он. «Это мотивация сделать нечто интересное, получить доступ к репутации бренда и нашей сети. Это похоже на их собственный бизнес внутри наших стен».