Спасительная теория

Большинство компаний, пытающиеся делать бизнес с 4-х миллиардным населением, бедных странах, следуют формуле, которая была долгое время пропагандировалась специалистами теории «богатства у основания пирамиды»: Предлагать продукт по чрезвычайно низким ценам и надеяться получить достойную прибыль за счет продажи огромного его количества. Такая модель «низкая цена, большой объем» господствовала на протяжении более чем десяти лет, в значительной степени благодаря успеху Hindustan Unilever в продаже моющего средства марки Wheel малоимущим жителям Индии.

Неудачи крупных компаний

Однако в последнее время все более отчетливо прослеживается роковой недостаток этой модели: Она требует нереально высокой доли активных потребителей в общем объеме целевой аудитории – зачастую до 30% и более от всех потребителей в регионе.

Истории коммерческих предприятий, которые действовали из лучших побуждений, но не смогли обеспечить себя устойчивым уровнем прибыли, слишком распространены на рынках малоимущих стран.

Несмотря на достижении разумной доли активных потребителей в 5-10% на четырех тестовых рынках, Procter & Gamble, например, так и не удалось достичь конкурентоспособной доходности их марки, порошка для очистки воды PUR. Хотя цена - эквивалентная 10 центам США за пакетик – обеспечивала прибыль в 50%, что находится на одном уровне с доходностью, генерируемой продукцией компании по всему миру, в 2005 году P&G отказались от Pur как от бизнеса и заявили, что порошок будет продаваться только для гуманитарных организаций по себестоимости.

DuPont столкнулись с аналогичными проблемами на предприятии, открытом в 2006-2008 гг. в штате Андхра-Прадеш, Индия, их дочерней компанией Solae, которая является мировым производителем соевого белка. Предназначенное для облегчения питания и открытия нового рынка для компании, предприятие ставило своей целью мотивировать матерей в сельских районах и городских трущобах использовать в приготовлении пищи соевый белок, как часть их повседневной жизни. Ассортимент выпускаемой продукции состоял из небольших пакетиков протеина, которые обеспечивали около половины среднесуточной потребности в белке для женщины, а также ряд упакованных, обогащенных соей снеков, все по цене ниже 30 центов США. Прибыли были на уровне с теми, которые компания Solae получала от своей основной деятельности, но продажи оказались неустойчивы.

Продажи снеков были больше, но прибыль была значительно ниже – настолько низкой, что компании фактически пришлось бы продавать количество гораздо большее, чем могли приобрести потребители, находившиеся в пределах досягаемости Solae. Оказавшись неспособными найти путь к рентабельности, Solae закрыли этот пилотный проект.

По мнению этих и других предприятий структура затрат на рынках бедных стран достаточно сложная: операционные расходы, такие, как расходы на сбыт, зачастую гораздо выше, чем те, с которыми сталкиваются компании на рынках развитых стран.

Кроме того, привлечение и удержание потребителей новых продуктов зачастую требует необычайно интенсивного – и дорогостоящего – уровня взаимодействия с клиентом. В связи с такими высокими затратами, значительно большие объемы продаж требуются, чтобы достичь точки безубыточности.

Тем не менее, продажи клиентам в сельской местности и трущобах, разбросанных на значительной территории, сложны и неэффективны. Каждая местная бизнес-единица должна генерировать свои объемы продаж на основе клиентской базы в узком географическом диапазоне - зачастую это просто небольшое скопление деревень в сельской местности или же несколько районов, в случае трущоб большего размера.

Любой бизнес, который начинается с необходимости достичь 30% активных потребителей построен на шатком фундаменте.

Богатство у основания пирамиды – это не всегда проигрышная стратегия. Вместо этого, компании, которые стремятся улучшить жизнь бедного населения мира должны быть нацелены на более реалистичный путь к рентабельности: Им нужно поднять валовую прибыль выше средней, снизив переменные издержки и поднять цену до той, которую потребители готовы платить за их продукт. Они также должны поднять цену каждой отдельной транзакции. Такое сочетание более высокой прибыли и цены увеличивает долевую маржу – сумму денег, которая идет на покрытие фиксированных и операционных расходов - полученную от каждой сделки.

Пути реализации теории

Это трудная задача. Но мой опыт управления предприятиями в Африке, Индии и других странах с развивающейся экономикой показывает, что это возможно. В этой статье я покажу, как построить ускоряющую рост прибыли платформу, которая может помочь компаниями решить проблему издержек, присущую каждому бизнесу, оперирующему на очень бедных рынках. Несколько компаний уже используют аспекты платформы для улучшения перспектив их прибыльности, и S.C. Johnson, производитель бытовых продуктов, запустил интегрированную ускоряющую рост прибыли платформу для продажи инсектицидов в сельской местности Ганы в рамках программы по сокращению там заболеваний малярийной инфекцией. Первые финансовые результаты показывают, что предприятие движется в правильном направлении.

Почему низкие цены не работают

C.K. Prahalad был лидером в сосредоточении внимания компаний на бизнес-возможностях, которые представляют собой потребители у основания экономической пирамиды. Его мнение о том, что рынки с очень низким доходом могут быть легко завоеваны посредство низких цен и больших объемов продаж несколько изменило корпоративную стратегию на этих рынках. И действительно, модель работает хорошо, если выполняются два условия: во-первых, компании могут использовать существующую инфраструктуру, которая используется для обслуживания более богатых клиентов, предлагая товар или услугу бедным потребителям; и во-вторых, потребители уже знают, как купить и использовать товар.

Компания Unilever использовала эту тактику при продаже моющего средства Wheel в Индии. Прочно установившаяся сеть сбыта и розничные каналы компании, служившие для представителей среднего класса в доступных городах и прилегающих районах, были использованы для обслуживания потребителей с низкими доходами. Поскольку марка Wheel продавалась вместе с другими товарами компании в небольших продуктовых магазинах, часто посещаемых, как представителями среднего класса, так и малоимущими гражданами, выручка, полученная от продаж бедным клиентам, нужна была только лишь чтобы покрыть дополнительные затраты на новый продукт. Кроме того, моющие средства не были новинкой для клиентов, так что Unilever не пришлось тратить деньги для формирования спроса на этот товар с нуля и обучение клиентов тому, как его использовать. Благодаря существующей сети сбыта и знакомству потребителей с продуктовой категорией, Unilever могли позволить себе продавать Wheel на 30% дешевле, чем другие моющие средства.

Проблема этой модели заключается в том, что возможности использования существующей инфраструктуры, как правило, ограничены, и большинство продуктов, предлагаемых предприятиями на рынках малоимущих стран, являются новыми для их целевой аудитории. В действительности, после того, как в 2009 году был проведен обзор более чем 270 коммерческих предприятий, стремящихся сократить масштабы нищеты в мире, Monitor Group сообщила, что она обнаружила лишь «горстку» компаний, которые были способны работать в масштабах достаточно больших, чтобы быть коммерчески жизнеспособными. Даже Unilever были не в состоянии воспроизвести финансовый успех Wheel со своим новым проектом Project Shakti, предприятие, открытое в 2000 году в сельских районах Индии, где у компании не было инфраструктуры.

Реальность такова, что фирмы, следующие теории «богатства у основания пирамиды» спотыкаются о двойное препятствие: масштабы населенных пунктов и необходимость персонифицированного подхода к клиентам.

Масштабы населенных пунктов оптимальные, но капиталоемкие.

В сельских районах развивающихся стран дороги, как правило, узкие, не освещенные, грунтовые и по большей части в рытвинах и ухабах, и в результате высоких транспортных издержек люди оказываются в ловушке в том месте, где они живут. Если компания пытается вывести свою продукцию за пределы села или небольшой группы деревень, где она функционирует, то предельные издержки резко возрастают, а эффективность тем временем падает. Solae, например, пытались расширить свой бизнес от первоначальной группы целевых деревень к более отдаленным районам, но длительное время в пути до этих повысило транспортные расходы компании. Продажи стали нерентабельными.

Многие предприятия, функционирующие в районах с низким доходом, работают только в масштабе села. Возьмем, к примеру, компанию ITC с ее проектом e-Choupal, который обеспечивает сельских индийских фермеров интернет-рынком и данными по сельскому хозяйству. Каждый интернет-киоск обслуживает фермеров, живущих всего в пятикилометровом диапазоне.

Другой пример, дозатор очистки воды датской транснациональной корпорации Grundfos. Каждая их система LifeLink обслуживает только одну деревню.

Капитальные затраты, связанные с распростанением , неизменно выше на единицу продукции. Для каждой локальной операции требуются складские помещения, производственное и офисное оборудование, охранник, коммунальные услуги, и так далее. Кроме того, каждая репликация бизнеса требует полной организационной команды, а подбор и развитие этих сотрудников является дорогостоящим и трудоемким процессом.

Персонифицированный подход к продажам и маркетингу является дорогостоящим.

Потребителям в бедных странах не хватает того, что антропологи называют «культурной компетентностью» для продуктов потребления – они не привыкли пробовать и экспериментировать с продуктами. Для них принятие нового продукта влечет за собой крутую кривую обучения. Следовательно, продажи и маркетинг требуют значительного числа людей с навыками в этой области и глубоким знанием продукта - дорогое удовольствие. Поиск талантов представляет собой еще большую проблему в районах с низкими доходами, где царит безграмотность.

В середине 2000-х годов, например, провайдер телекоммуникационных услуг Шри-Ланки был вынужден создать бизнес-модель с персонифицированным подходом к клиентам, построенную вокруг «инфопосредников» для деревенских женщин -предпринимателей, которые функционировали в качестве тренеров,- потому что без них, принятие продукции компании было очень низким.

Функционирование в масштабах деревни и использование персонифицированного подхода означает также более медленный рост. Задержка денежных потоков может отнять большую часть чистой приведенной стоимости инвестиций. Это является существенной проблемой для инвестиций в экономики малоимущих стран, потому что ставки дисконтирования для рискованных проектов на развивающихся рынках могут превышать 30%.

Ускорение роста прибыли

Для покрытия высоких расходов функционирования на рынках развивающихся стран и для обхода ограничений замедленного роста и лимитированных объемов продаж, компаниям необходимо максимизировать маржу от каждой сделки купли-продажи. Это требует трехстороннего подхода к ускорению роста прибыли: продажа локализованных базовых продуктов в связке, услуги по обучению и партнерские группы клиентов.

Локализовать и связать базовые продукты.

Локализованный базовый продукт – это предложение, при котором конечная обработка предшествует продаже, - например, растворение или сочетание с другими компонентами или ингредиентами, - делается настолько близко к целевому рынку, насколько это возможно. Компания экономит на стоимости рабочей силы, потому что местные заработные платы низки. Компании Solae удалось удвоить валовую прибыль путем мотивирования клиентов при покупке протеиновой массы приобретать сразу же и многоразовые контейнеры (этого было недостаточно, чтобы сохранить предприятие).

Комплексное предложение экономит клиентам время и деньги на получение доступа к необходимой продукции и приобретение богатого потребительского опыта.

В то же время, эти комплексные предложения позволяют компаниям продавать большее количество продукции за одну транзакцию. Например, потребитель с низким уровнем дохода может легко выложить деньги за «набор для ухода за телом», который содержит несколько необходимых продуктов, таких как шампунь, зубная паста и другие наименования, чем платить большую цену за отдельно взятый продукт, например, шампунь.

Производители ламп на солнечных батареях – D.Light и Duron — сочетают в своих продуктах свет и другие необходимые функции, такие как емкость для подзарядки мобильных телефонов. MightyLight от Cosmos Ignite включает в себя портативное радио, и компания рассматривает возможность добавления новых функций, таких как возможность запуска устройств с батарейным питанием и фильтров для воды.

Предложите услуги по обучению.

Чтобы поддерживать высокую рентабельность, необходимо также предложить услугу, которая привлекает клиентов и дает им знания и навыки, необходимые для максимальной функциональности продукта. Тесная связь между потребителями и поставщиками услуг также добавляет нематериальные ценности потребительского опыта, что позволяет компаниям взимать дополнительную плату.

Например, приблизительно за $14 в неделю, мексиканский производитель цемента CEMEX продает семьям с низкими доходами услугу, которая помогает им строить свои собственные дома более эффективно и с меньшими затратами, обеспечивая доступ к инспекции, помещению для складирования материалов, а также советам архитекторов.

Развивайте партнерские группы клиентов.

Подобно кружку шитья или инвестиционному клубу, партнерские группы клиентов – это сплоченные ассоциации людей, схожих между собой, - но в этом случае отношения строятся вокруг продукта. Такие группы расширяют возможности услуг по обучению, так как их челны помогают друг другу приспособиться к использованию новых вещей, что делает продаваемый продукт еще более выгодным.

Партнерские группы клиентов увеличивают объем сделок купли-продажи: отдельная сделка агрегирует спрос сразу многих потребителей.

Grameen Bank, банк микрофинансирования в Бангладеш, хорошо известен благодаря его использованию таких групп: самоформирующиеся клубы по 5-10 человек в каждом, обычно женщины, делят ответственность за микро-кредиты. Группы, как правило, выбирают себе название и регулярно встречаются с целью мониторинга бизнеса их членов. Grameen увеличивает суммы кредита, выдаваемые за одну транзакцию, путем взаимодействия с так называемым кругом кредитования, а не с индивидуальными заемщиками. Банк приписывает высокую долю погашения кредитов – 99% - по большей части добровольной дисциплине и взаимному обучению, которому способствуют партнерские группы клиентов.

Пока Solae, CEMEX, и Grameen получили определенную выгоду от использования ускоряющей рост прибыли платформы, новый проект, запущенный в Гане глобальным производителем потребительских товаров S.C. Johnson – лидером в области бытовой химии, средств для борьбы с вредителями, а также очистителей воздуха, - внедрил эту платформу со всеми ее элементами.

На момент написания этой статьи, проект, над которым я работаю в партнерстве с Университетом Корнелла, S.C. Johnson и Bill & Melinda Gates Foundation уже 3 месяца находится на пилотной стадии, на которую в общей сложности отведено 15 месяцев. Первые результаты являются многообещающими. Вот краткое описание проекта.

Цель: Снижение темпов заражения малярией, мотивировав потребителей с низкими доходами использовать средства защиты от москитов компании S.C. Johnson как часть их повседневной жизни. Этот проект является частью более широкой социальной миссии компании, связанной с распространением на рыночном уровне средств борьбы с эндемическими заболеваниями среди групп населения с повышенным риском.

Рынок: Целевая аудитория пилотного проекта состоит из сельских жителей, в основном фермеров. Ежедневные расходы, производимые этими семьями, колеблются от $1,50 до $5. Ни одна из продуктовых линий S.C. Johnson, в том числе средства по борьбе с вредителями, не является частью повседневной жизни этих людей.

Цифры: Расходы на бизнес-модель, включающие персонифицированный подход к потребителю в масштабах населенного пункта, как и ожидалось, были высоки. Ключевые переменные: количество продавцов, необходимое для эффективного обслуживания области; амортизационные расходы на мотоциклы, используемые продавцами на неровных дорогах; и маркетинговые расходы, необходимые для обучения и поддержки сельских потребителей. Доля активных потребителей ожидалась относительно низкая в связи с новизной предложения и ограниченным количеством клиентов, которое может обслуживать один продавец.

Первоначальные расчеты показали необходимость назначить цену, которая сильно превосходила дискреционный доход целевой аудитории, с валовой прибылью значительно превышающей аналогичный показатель для традиционных рынков.

Решение: Команда работала в обратном направлении от цифр к разработке бизнес-концепции, которая обеспечивала бы маржу от каждой сделки, что необходимо для рентабельности бизнеса – критически важный компонент для любого устойчивого бизнес-решения. Окончательно сформированное предложение – клуб для домохозяек под названием Wow - объединяет три ключевых элемента, необходимых для повышения валовой прибыли и цен на рынках стран с низким доходом.

Подарочная корзина для домохозяек: Члены клубы получают «подарочные корзины» для ухода за домом, включающие четыре продукта от S.C. Johnson, в том числе средство от москитов, без упаковки. Компания предоставляет каждому клубу многоразовые контейнеры собственного производства для периодического наполнения.

Клуб домохозяек: Членство предлагается как услуга, которая позволяет клиентам заботиться об их домах и семьях более эффективно. Это превращает работу по дому в социальный опыт, различными способами объединяя домохозяек. Члены клуба принимают участие в тренингах, которые разработаны в развлекательной и интерактивной манере, и охватывают темы от профилактики малярии до лучших способов содержания дома в чистоте. Члены клуба рассказывают о собственном опыте и делятся решения повседневных проблем.

Конкурс Домохозяйка Года и мини-фестивали объединяют членов групп из соседних деревень, где они могут поесть, потанцевать, пообщаться, найти новые знакомства, а также порадоваться успехам друг друга. Все это уже давно является частью культуры Ганы. За каждые три месяца членства в клубе участники получают награды за преданность, представляющие собой продукцию компании, что очень ценится фермерскими семьями.

Местные отделения клуба: Членами становятся не отдельные индивиды, а небольшие группы домохозяек, которые приходят вместе, чтобы создать отделение клуба. Каждое отделение платит ежемесячный взнос от имени всех его членов.

Результаты: На сегодняшний день результаты показывают, что компания движется в правильном направлении. В каждом из трех месяцев реализации пилотного проекта, продажи превышают свои прогнозные значения, а затраты не отклоняются от первоначальной сметы. Показатели продаж свидетельствуют о том, что продукция Wow, которая помогает предотвращению малярии, была успешно принята потребителями.

Следующие шаги: Если результаты останутся на том же высоком уровне, то следующим шагом будет достаточно быстрая репликация бизнес-модели с целью окупаемости первоначальных инвестиций и содействия социальной миссии проекта. Учитывая важность навыков межличностного общения для эффективности работы отдела продаж, стандартизация (и, следовательно, более легкая воспроизводимость) процесса набора новых сотрудников и их обучения станет задачей номер один.

Если компании стремятся открыть процветающее предприятие, способное изменить жизни миллионов малоимущих людей в развивающихся странах, они должны вернуться к основным принципам бизнеса. Однако, как бы не была хороша эта миссия, построенный на нереалистичных ожиданиях бизнес не сможет добиться успеха, ни на развивающихся рынках, ни на развитых.

Поскольку издержки ведения бизнеса в бедных странах очень велики и требуют высокой маржи каждой сделки, компании должны принять реальность, свидетельствующую о том, что высокая прибыль и цены – это параметры, свойственные не только странам на вершине пирамиды, но и необходимые для обеспечения устойчивого развития бизнеса у ее основания.