Производитель супов Campbell’s: гениальный план возвращения на рынок

Легендарный суп Campbell’s, который благодаря Энди Уорхоллу стал частью массовой культуры, сдает позиции. Что намерена предпринять компания?  «Это называется ShakeDowns, — объясняет Дениза Моррисон, новый генеральный директор основанной 143 года назад компании по производству супов со штаб-квартирой в Камдене (штат Нью-Джерси), теребя пакетик с морковкой, — надо лишь потянуть за уголки». Она дергает пластиковую упаковку, но ничего не получается. Она дергает еще и еще. «Тут нужно найти правильное место», — поясняет она, краснея. Когда она уже готова сдаться, пакетик наконец разрывается и в нем обнаруживается горсть морковки, красующаяся в смеси сухих ароматных специй. Пахнет аппетитно. «И всего 25 калорий!» — восхищается Дениза.

Имея за плечами всего лишь год руководства компанией Campbell’s, 58-летняя Моррисон решила провести ее радикальную реорганизацию. С августа 2012-го до августа 2013-го компания выпустит более 50 новых продуктов, в том числе 32 новых супа — это значительно больше, чем в 2010-м и 2011 году, когда было всего три новых предложения. Она также удивила аналитиков покупкой за $1,55 млрд калифорнийской компании Bolthouse Farms, специализирующейся на соках и морковных чипсах — это стало самым крупным поглощением за всю историю Campbell’s.

У нее нет выбора. Со своими культовыми красно-белыми упаковками и такими бестселлерами, как томатный суп или куриный суп-пюре, Campbell’s занимала особое место на обеденном столе американцев на протяжении большей части XX века. Но за последние несколько лет ее доля на ключевом для нее рынке готовых супов, на который приходится половина годовой $7,7-миллиардной выручки компании, снизилась до 46% по сравнению с 51% в 2007 году. Даг Конант, предшественник Моррисон, опрометчиво отдал предпочтение рецептам с пониженным содержанием соли и тем самым приблизил спад.

«Они лидеры рынка, но постепенно сдают позиции», — говорит Линн Дорнблейзер из фирмы Mintel, занимающейся исследованием рынка. Прежде всего — своему главному конкуренту компании General Mills, выпускающей готовые к употреблению супы Progresso. «Часы тикают, — замечает Эрик Гордон, профессор бизнес-школы Росса при Мичиганском университете. Консервированные супы традиционно хорошо продаются в период экономического спада, «но за последние десять лет они умудрились так выхолостить этот продукт, что люди перестали его покупать».

Моррисон при Конанте была директором по производству, и она знает, что компания переживает не лучшие времена. С первого же дня в своей должности в 2011 году она начала реализацию новой концепции, которая предусматривает стабилизацию бизнеса по производству супов и готовых продуктов, международную экспансию, ускоренное расширение ассортимента здоровых напитков и выпечки и, наконец, возвращение соли в рецептуру. «Снижение содержания соли было правильным шагом, — говорит Моррисон, — но этим нельзя ограничиваться. Если мы хотим быть первыми, мы должны быть самой инновационной компанией на рынке продуктов питания».

Моррисон перешла в Campbell’s из Kraft Foods в 2003-м. Имея двух взрослых дочерей, она знает, что демографические процессы работают против компании: продукция Campbell’s популярна у бэби-бумеров, но не у их детей. Поколение 1980-х и начала 1990-х, те, кому сейчас от 18 до 34 лет, составляют 25% населения США, это приблизительно 80 млн человек. «Их много, — говорит Марк Александер, президент североамериканской Campbell’s. — И они тратят много денег».

В начале своей работы в новой должности Моррисон посылала сотрудников Campbell’s в города, которые притягивают модную молодежь, в том числе в Остин (Техас), Портленд (Орегон), Париж и Лондон, чтобы выяснить, чего хочет новое поколение покупателей. Они выяснили, что новое поколение мыслит глобально, любит культурное многообразие, имеет высшее образование и неполную занятость. Кроме того, молодые склонны обедать вне дома и отдают предпочтение мексиканской, индийской или азиатской кухне. «Они охотятся за новыми впечатлениями и новым опытом, — утверждает Чарльз Вила, вице-президент компании, отвечающий за изучение потребителей. — Они пробуют разные продукты так же, как они пробуют разные виды деятельности».

В августе Campbell’s выпустила новую линию Go-Soup — шесть видов супов в пластиковых мешочках. Эта новинка адресована молодым потребителям, которые стремятся к оригинальности, и она должна сделать супы более прибыльными. Цена Go-Soup переводит его в премиальный сегмент: пакетик стоит $2,99, тогда как традиционные жестянки продаются по $1,09.

Пока эта стратегия работает. Продажи за последний квартал были на 8% выше, чем за аналогичный период 2011 года, но маркетинговая кампания по продвижению этих супов, для которой запущен броский сайт в стиле микроблогового сервиса Tumblr и заключено партнерское соглашение с музыкальным сервисом Spotify, кажется некоторым избыточной. «Великое поколение остановило Гитлера, поколение бэби-бумеров остановило войну во Вьетнаме, — говорил в середине ноября комедийный актер Стивен Колберт, — а это поколение войдет в историю как потребители нового супа».

Конечно, упаковки супов для тех, кому двадцать с небольшим, не единственный замысел Моррисон. По оценке McKinsey, в ближайшие 10 лет 70–75% роста глобального потребительского рынка придется на развивающиеся экономики, а на них приходится лишь 3% выручки Campbell’s. Моррисон развивает уже имеющийся бизнес в Индонезии, Малайзии, Мексике и Австралии, увеличивает экспорт в Европу, Азию и на Ближний Восток, наращивает присутствие в Китае.

Присоединив компанию Bolthouse, обеспечивающую ингредиенты для супов Campbell’s и овощных соков V8, компания обрела новое направление продаж в том секторе продуктов питания, который становится все более перспективным, по мере того как растет спрос на свежую еду в упаковке, — объем этого сектора оценивается в $12 млрд. «И все же, — говорит Эрик Гордон, — им нужно привлечь поколение 1980–1990-х, или они выйдут из игры в течение 10 лет. Не справиться с этим смерти подобно. Спасет ли это компанию? Нет. Но это позволит ей еще побороться за существование». Моррисон призывает коллег наращивать темп: она-то понимает, что поставлено на кон. «Это не просто строительство нового здания, — объясняет она, — это закладка фундамента на будущее». Она совершенно права, если будущее, конечно, наступит.